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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除项目管理的名词解释 1、横道图：一种表示计划信息的图形。在典型的横道图中，活动和其他项目要素的名称从上向下列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示。横道图也称甘特图：（BarChart）2、完工预算（BudgetAtCompletion）（BAC）：估算项目完成时的全部成本。已完成工作预算成本BudgetedCostofWorkPerformed（国内常使用实现投资额）：在规定时间范围内（通常是项目目前日期）所有完成的活动（或活动的一部分）批准的成本估算的总和（包括任何管理成本分摊）。参考挣值。3、计划工作预算成本Bu
2、dgetedCostofWorkScheduled（或计划投资额）：在规定时间范围内（通常是项目目前日期），所有计划执行的活动（或活动的一部分）的批准的成本预算总和。参考挣值法。4、沟通计划编制：ComunicationsPlanning确定项目干系人对信息和沟通的需要。5、要素（Component）：组成部分，一个元素6、约束（Constraint）：影响项目绩效的适当的限制。影响活动进度安排的任何因素。7、应急计划编制（ContingencyPlanning）：编制一个管理计划，确定当特定风险发生时，用于保证项目成功所采用的替代策略。8、合同（Contract）：合同是规定卖方履行提供指定
3、产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。合同通常概括为以下三大类：l 固定总价合同或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格，也包括为满足或超过既定的项目目标（如进度目标）所提供的奖励。l 成本补偿合同：这类合同包含按承包商实际成本的支付。成本通常划分为直接成本（项目直接发生的成本，如项目人员的工资）和间接成本（执行机构分摊到项目上的业务成本，如公司管理人员的工资）。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包含为满足或超过既定的项目目标（如进度目标或总成本）所提供的奖励。l 单价合同：按单位服务预定单价（如专业服务每小时70美元，或运土每立方码1.08美金）支付的合同。
4、合同总金额随完成的总工作量变化而变化。9、合同管理（ContractAdministration）：管理与卖方之间的关系。10、合同收尾（ContractClose-out）：合同完成和纠纷处理，包括所有遗留问题均已解决。11、控制（Control）：将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当的纠正措施的过程。12、控制图（ControlChart）：就是将过程的结果随时间的变化显示出来，与已建的控制线形成对比图形，确定这个过程是“受控”还是需要调整。13、纠正措施（CorrectiveAction）：使项目未来预计绩效与既定计划一致所做的变更。14、成本预
5、算（CostBudgeting）：把成本估算分摊到项目的各个子项上。15、成本控制（CostControl）：控制项目预算的变化。16、成本估算（CostEstimating）：估算完成项目活动所需资源的成本。17、质量成本（CostofQuality）：为保证质量所发生的成本，包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。18、成本执行指数（CostPerformanceIndex）（CPI）：预算成本和实际成本的比率（BCWP/ACWP）。CPI通常用以下公式预测成本可能超支的限度：原始成本估算/CPI计划完成成本。参考挣值。19、成本偏差（CostVariance）（CV）：（1）活动预算成本
6、和实际成本的任何差额。（2）在挣值中，BCWP减去ACWP。20、赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后，采取措施压缩项目总历时。21、关键活动（CriticalActivity）：处于关键路线上的任何活动。通常由关键路线法确定。尽管有些活动在词典中的含义是“关键的”，但不在关键路线上是关键的，则在项目意义上。22、关键路线（CriticalPath）：项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动路线。当某些活动超前和滞后于计划完成时，关键路线通常将随时间的变化而变化。虽然通常是计算整个项目的关键路线，但也可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路线。通常按
7、照总时差小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路线。见关键路线法。23、关键路线法（CriticalPathMethod）（CPM）：通过分析哪个工作序列（哪条路线）进度安排的灵活性（浮动时间）最少来预测项目历时的一种网络分析技术。按规定的开始日期用正推法计算各个最早日期。从规定的完成日期（通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期）用逆推法计算各个最晚日期。24、当前完成日期（CurrentFinishDate）：当前估计的某活动将要完成的时间点。25、当前开始日期（CurrentStartDate）：当前估计的某活动将要开始的时间点。26、虚拟活动（DummyActivity）：
8、在双方代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。虚拟活动用于当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系的情况。虚拟活动在图形中用虚线箭头表示。27、最早完成日期（EarlyFinishDate）（EF）：关键路线法中，按网络逻辑关系和进度计划约束，某活动（或项目）未完成部分最早可能完成的时间点。最早完成日期可以随项目的进展和项目计划的变化而变化。28、最早开始日期（EarlyStartDate）（ES）：关键路线法中，按网络逻辑关系和进度计划约束，某活动业（或项目）未完成部分最早可能开始的时间点。最早开始日期可以随项目的进展和项目计划的变化而变化。29、固定总价（FirmFixedPr
9、ice(FFP)Contract）（FFP）合同：不考虑卖方的成本，由卖方向买方支付（按合同规定的）一定款项的合同。30、投标邀请书（InvitationforBid）（IFB）：一般来说相当于邀请提交建议书，但在某些领域，其含义更窄，更具特指意义。31、主进度计划（MasterSchedule）：确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。参考里程碑进度计划。32、大型项目（Program）：一组相互联系协调管理的项目，大型项目常常包含连续工作的成分。33、计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）（PERT）：一种面向时间的网络分析技术，其用途是当
10、各个工作历时/历时估计不确定性很大是估算项目历时。PERT将CPM应用于加权平均历时的估算。34、项目（Project）：为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。35、项目沟通管理（ProjectCommunicationsManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和行政收尾构成。36、项目成本管理（ProjectCostManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。37、项目人力资源管理（ProjectH
11、umanResourceManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的人员能被最有效使用所需要的过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。38、项目管理（ProjectManagement）：把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目干系人的要求和期望。39、项目管理专业人员（ProjectManagementProfessional）：项目管理专业人员获得由项目管理学会（美国）颁发的PMP证书的个人。40、项目管理软件（ProjectManagementSoftware）：专门为项目成本和进度的计划编制的控制而编制的一类计算机应用程序。41、项
12、目管理班子（ProjectManagementTeam）：项目队伍中直接参加项目管理工作的成员。对于小型项目，项目管理班子可能包括项目队伍的全部成员。42、项目经理（ProjectManager）：对管理项目负责的个人。43、项目网络图（ProjectNetworkDiagram）：任何表示项目活动逻辑关系的图形，为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左向右画还常于一种主要可交转成果完成时告终。项目网络图经常被错误地叫做“PERT图”44、项目计划（ProjectPlan）：指定项目执行和项目控制的正式批准文件。项目计划的主要用途是提供书面化的计划编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供
13、书面的有关范围、成本和进度计划的批准基准计划。项目计划可以是综合的，也可以是详细的。45、项目计划制订（ProjectPlanDevelopment）：利用其他计划过程的结果，合成一份连贯一致的文件。46、项目计划实施（ProjectPlanExecution）：通过进行项目计划规定的活动，项目计划实施。47、项目计划编制（ProjectPlanning）：编制并维持项目计划。48、项目采购管理（ProjectProcurementManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成
14、。49、项目质量管理（ProjectQualityManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的要求所需要的过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。50、项目风险管理（ProjectRiskManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程，由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制构成。51、项目进度计划（ProjectSchedule）：是实施项目各项作业和到达里程碑的计划日期。52、项目范围（ProjectScope）：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。53、项目范围管理（Pro
15、jectScopeManagement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。54、项目队伍成员（ProjectTeamMembers）：直接或间接向项目经理报告工作的人员。55、项目型组织（ProjectizedOrganization）：项目经理有全权根据轻重缓急安排工作，指挥被分配到项目的人员工作的任何组织结构。56、定性风险分析（QualitativeRiskAnalysis）：为了按优先次序对风险与条件对项目目标造成的影响进行排序而进行的定性分析。它设计项目风
16、险概率及影响的评估，以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、中等水平风险与低风险三个级别，以方便优先化的风险应对计划编制。57、定量风险分析（QuantitativeRiskAnalysis）：测量风险的概率及后果，并估计他们对项目目标的影响大小。风险用可能结果的概率分布进行表征。这一过程利用了诸如仿真、决策树分析一类的定量分析技术。58、质量保证（QualityAssurance）（QA）：（1）为了提供项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效的过程；（2）负有质量保证责任的组织单位。59、质量控制（QualityControl）（QC）：（1）为了确定特定项目
17、结果是否符合有关质量标准而对其监控，并且确认消除不良事项原因的办法的过程；（2）负有质量控制责任的组织单位。60、质量计划编制（QualityPlanning）：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。61、返工（Rework）：为了保证完全满足合同要求，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。62、风险（Risk）：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。63、风险规避（RiskAvoidance）：风险规避是指变更项目计划来消除风险或便项目目标免遭风险的影响。它是风险应对计划编制过程的一个工具。64、风险类别（RiskCategory）：是指风险的可能来源，即来自技术
18、、项目管理、组织或外部。65、风险数据库（RiskDatabase）：用于风险管理过程的、对数据进行收集、维护并对收集到的数据金乡分析的储存库。经验学习程序用到风险数据库。它是风险监控过程的输出。66、风险事件（RiskEvent）：给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。67、风险识别（RiskIdentification）：确定有可能影响项目的风险事件。68、风险管理计划（RiskManagementPlan）：在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。它是风险管理计划编制的输出。69、风险管理计划编制（RiskManagementPlanning）：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。
19、70、风险转移（RiskMitigation）：风险转移谋求将风险概率和/或影响降低到可接受的水平之内。71、风险监控（RiskMonitoringandControl）：在项目生命周期内，监督残留风险、识别新的风险、执行风险降低计划、评估各种措施的效果。72、风险应对计划（RiskResponsePlanning）：详细记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果的影响，建议的应对措施、业主和目前的状态。也称为风险记录。73、风险传递（RiskTransference）：风险传递是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。74、询价（Solicitation）：获取相应的报价、标价、报盘和建议书。75、子项目（Subproject）：总项目的一个更小的部分。76、权变措施（ValueEngineering(VE)）：对不利风险事故的处理。与应急计划的区别是在不利风险事故发生前未对其做出相应的应对措施计划。【精品文档】第 3 页