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1、精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除第一章 管理活动1. 管理的概念： 在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制以便实现既定的组织目标的活动过程。2. 性质： （1）管理的二重性： 自然属性：（固有的） 社会属性：（特有的） （2）管理的科学性与艺术性： 管理是科学性与艺术性的统一。3. 职能： 一般职能：合理组织生产力，维护一定的生产关系职能。 具体职能：计划： 组织： 领导： 控制 决策4.（1）管理者分类 纵向：高层 中层 低层 横向：工作内容差别 （2）管理技能对于各层次管理的重要性：观念技能技术技能人际技能高层最大最少相同中层较少较少相同低层最低最大
2、相同 （3）管理的研究方法： 归纳法，演绎法，实验法。第二章 ：管理思想与管理理论1. 西方早期管理思想1.1亚当.斯密的管理思想 劳动是国民财富的源泉 强调了劳动分工对劳动生产力提高的重要性：分工使生产者的技能得到发展；节约了由工作变化而损失的时间；能使专门从事某项作业的劳动者改良工具和发明机械。 提出了“经济人”的观点。 “经济人范式”：其一，人是自私的，在自利的主导下追求利润或效益的最大化。其二，人是理性的，能进行行为的成本效益分析和理性决策。其三，人们之间的交往须建立在自愿互利的基础上。1.2 查尔斯.巴贝奇管理思想分工思想分工节省了学习所需要的时间分工节省了学习中所耗费的材料分工节省
3、了从一道工序转变到另一道工序耗费的时间分工节省了改变工具所耗费的时间分工由于经常重复同一种操作，技术必然熟练，从而可以大大提高工作的速度和效率分工后，由于注意力集中在比较单纯的作业上，容易发现问题，有利于改进工具和机器，同时也容易设计更加精致、更加合用的工具和机器。工资、利润加奖金的报酬制度 巴贝奇认为，工人和工厂所有者之间存在着某种共同利益。这种共同利益可以通过其利润加工资的分配制度体现出来。每个工人的利益同工厂的发展及其所创造利润的多少直接有关每个工人都会关心浪费和管理不善等问题这种报酬制度能够促进每个部门改进工作这种报酬制度有助于激励工人提高技术和品德工人和雇主的利益一致，可以消除隔阂，
4、共求企业的发展。1.3罗伯特欧文的管理思想 他认为，工厂是由员工组成的，把他们有效地组织起来，相互合作，就能产生最大效果。他开始了一种新的实验，大力减轻劳动强度，改善劳动条件，为职工提供较多的福利设施。因欧文是人事管理的创始人，被后人称为“人事管理之父”。2. 古典管理理论*2.1泰勒的科学管理理论（1）科学管理的实质 “双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。” “双方都必须认识到，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。”（2）泰勒制的基本内容工作定额 时间和动
5、作研究标准化：操作方法，工具、机器和材料，作业环境能力与工作相适应 差别计件工资制计划职能与执行职能相分离 例外管理（3） 评价贡献：泰勒制提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神 科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 管理过程中的“心理革命”局限性：泰勒把人看成是纯粹的“经济人” 仅涉及基层管理2.2法约尔的组织管理理论（1）企业经营的六职能 技术活动 设计、制造 商业活动 采购、销售、交换 财务活动 资金的筹集、控制、使用 安全活动 财物和人身的安全 会计活动 记帐算帐、成本核算、统计管理活动 计划、组织、指挥、协调、控制（2）管理的五要素计划：探索未来和制定行动方案组织
6、：建立企业的物质和社会的双重结构指挥：使其人员发挥作用协调：连接、联合、调和所有的活动和力量控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行*泰罗制与法约尔理论的比较：两者区别：泰勒的科学管理理论主要涉及技术和作业方面的管理，以解决工人的规范化操作和生产现场的监督控制问题。因而范围较小，内容单纯，但深入具体，面向基层管理。 法约尔的组织理论主要研究经营管理方面的问题，其核心是组织结构和管理原则的合理化，以及管理人员职责分工合理化的问题。因而对于整体化的企业管理来说具有纲要性和全局性，针对高层管理。两者联系：两种理论恰好互为补充，因而并驾齐驱，成为古典管理理论的创始人。同时，由于他们都没有深入研
7、究并正确对待人性问题，因而被统称为历史上“无情的真管理”。2.3马克斯韦伯的科层组织理论（1）权威的基础任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标.人类社会存在三种为社会所接受的权力：传统权力：传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：理性法律规定的权力（2）法定权力才能作为行政组织体系的基础管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束。（3）行政组织理论的实质以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权力实行管理。
8、韦伯指出，组织管理过程中依赖的基本权力将由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权力中心实施管理。（4）官僚制的评价贡献：韦伯的理论所提出的科学管理体系是一种制度化、法律化、程序化和专业化的组织理论。阐明了官僚体制与社会化大生产之间的必然联系，突破了妨碍现代组织管理的以等级门第为标准的家长制管理形式促进了管理方式的转变，消除了管理领域非理性、非科学的因素不足：忽视了组织管理中人的主体作用，偏重于从静态角度分析组织结构和组织管理忽视了组织之间、个人与组织之间、个人之间的相互作用过分强调了法规对于组织管理的决定作用，以及人对法规的从属和工具化性质。2.4行为科学理论2.4.1人际关系理论
9、梅奥其人和“霍桑试验”主要观点：工人是社会人，而不是经济人。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系企业中存在着非正式组织企业应采用新型的领导方法。霍桑试验的主要内容：第一阶段：工场照明试验（1924-1927）第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928）第三阶段：大规模的访问与调查（1928-1931）第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）人际关系理论评价：贡献：强调对管理者和监督者进行教育和训练 提倡下级参与企业的各种决策 加强意见沟通，允许职工对作业目标，作业标准和作业方法提出意见 建立面谈和调节制度 改变管理者的标准，重视管理者自身的人群关系以及协调人群关系
10、的能力重视和利用各种非正式组织，注重职工的工作环境和生活环境的美化局限：过分强调非正式组织的作用过多地强调感情的作用过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准对工人的生产效率的影响。2.5现代管理理论2.5.1决策理论学派西蒙主要观点：决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策组织决策可以分为程序化决策和非程序化决策用“令人满意”的准则代替“最优化”准则组织要建立一种制度决策的人-机系统。2.5.2系统管理理论学派主要观点：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人
11、员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了组织目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。系统管理四个阶段：创建系统阶段，系统的设计阶段，系统的运转和控制阶段，评估和有效性确认阶段。第三章 管理的原理与方法3.1管理的原理3.1.1 管理原理的内容（1）系统原理：要求：树立整体观念 层次清楚，职责明确 各要素之间的相互协调 计划要有弹性（2） 效益原理：经济效益=系统的有效产出/系统的全部投入观点：以效益为中心；局部效益服从总体效益，企业效益服从社会效益； 战略问题。（3）优化原理：通过对企业的系统分析，合理配置资源，选择最佳方案，使企业的生产经营活动达到满意状态，从而取得最好经济效益的理
12、论与方法。（常用的优化方法：ABC分析法、线性规划法、价值工程法、网络计划技术、预测技术、决策技术等）（4）责任原理：企业的生产经营活动中，必须合理分工，明确责任，做到责、权、利相结合。要求：确定责任必须以合理分工为基础。 责任必须明确、具体，落实到人。 要建立责任制度，并有检查和监督。（5）人本原理：（尊重人，依靠人，发展人，为了人）观点：职工是企业的主体。 民主参与管理。 使人性得到最完美的发展。 管理是为人服务的。（6）激励原理：观点：物质鼓励和精神鼓励相结合。 恰当选择激励的时机和方法。 公平正派，一视同仁。 多进行教育和引导。 为职工创造良好的、和谐的工作环境3.1.2管理原理的特征
13、 客观性、概括性、稳定性、系统性3.2管理方法行政方法：是指在一定的组织内部，以组织的行政权力为依据，运用行政手段（如行政命令、指令、指示、规定、决议、决定、通知等），按照行政隶属关系来执行管理职能、对下属施加直接影响的管理方法。行政方法的特点：权威性、强制性、垂直性、具体性法律方法 特点：强制性、规范性、稳定性经济方法： 常用的经济手段主要包括价格、税收、信贷、利息、利润、工资、奖金、罚款等。经济手段的特点：利益性、关联性、间接性、平等性教育方法 特点：启发性、长期性、灵活性、互动性定量方法（数量分析法） 特点：模型化、客观性强、准确性强、系统性3.2.2方法配合运用：（1）配合运用的必要性
14、：管理对象的复杂性要求多种方法的配合运用环境的复杂多变性要求各种方法的配合运用目标的多样性要求管理的配合运用管理方法自身的局限性决定着它必须与其它的管理方法配合运用。（2）配合运用方式：定性的管理方法与定量管理方法的配合运用。传统的管理方法与现代管理方法的配合运用。（3）方法配合运用的要求功能上的相互补充符合公平与效率注意不同管理方法运用条件上的限制第五章 管理决策5.1决策概述5.1.1含义：决策主体是管理者； 决策的本质是过程； 决策的目的：解决问题，利用机会。5.1.2决策的特征： 目标性、可行性、选择性、满意性、动态性、过程性。5.1.3 决策理论（1）古典决策理论 理论前提：古典决策
15、理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前） 主要内容：决策者必须全面掌握信息 决策者要充分了解备选方案的情况 建立自上而下的组织体系 目的是最大经济利益（2） 行为决策理论理性假设的局限：个人处理信息的能力是有限的选择信息是出于易获得性，而不是质量感性偏见可以歪曲问题的本质决策者倾向于过早地偏向某个具体方案以前的决策先例制约着现在不同的利益影响决策时间和成本的压力5.2 决策的类型5.2.1按决策行为方式划分：经验决策、科学决策5.2.2 按决策的重要性划分：战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长
16、远利益的重大决策。管理决策（战术决策1）：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。业务决策（战术决策2）：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。5.2.3 按决策的主体划分（1）集体决策：指多个人一起作出的决策集体决策的优点： 能更大范围地汇总信息能拟定更多的备选方案 能得到更多的认同能更好地沟通 能作出更好的决策集体决策的缺点:决策耗费时间 从众现象 责任不明确 少数人统治(2) 个人决策：单个人作出决策5.2.4 按决策问题所处的条件划分确定型决策：在确定条件下进
17、行的决策风险型决策：条件不确定，已知各种自然状态及其发生概率不确定型决策：条件不确定，可能有哪几种自然状态和各种状态的概率未知5.3 决策的过程1.决策的过程：5.3.2 决策影响因素：环境：环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择过去决策决策者对风险的态度组织文化时间：时间敏感型决策、知识敏感型决策5.3.3科学决策的条件：有正确目标的决策准备要付诸实施的决策若干个有价值的方案中选择要有应变方案5.4 决策的方法1. 决策分析方法经营单位组合分析法（四象限法， BCG法）两种标准：市场增长率：指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；相对市场占有率：本产品（经营
18、单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值。第六章 计划和计划工作6.1计划概述计划的作用： 行动方向，分工依据有效配置资源 适应变化，防患于未然提高效率，调动积极性 为控制提供标准计划的分类：分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划6.1.2计划的编制过程：6.2 战略性计划（1）特点： 时间跨度长，涉及范围宽广内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据。 计划的前提条件多是不确定的，制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。（2） 战略环境分析分析框架：（
19、五个主要因素）一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、目标市场。 目的： 扬长避短、趋利避害、满足顾客宏观环境研究(PEST模型)：政治因素、经济因素、自然因素、 社会文化因素、技术因素6.3 计划工作6.3.1 目标管理（1）含义：企业的任务必须转化为目标； 目标管理是一种程序； 目标管理是一种激励； 目标管理是一种要求； 自我指挥，自我控制； 考核和奖惩的依据。（2） 形式：自上而下式：高层目标的一致性、一般性、计划性分解过程中可能丧失了清晰性和一致性，难以有效执行不能了解基层的新信息限制组织学习的机会自下而上式：增加了激励性； 易于有效执行；结合了实践中的新信息，有利于组织学习；增量式的
20、调整； 难以形成协调的、一致性的目标（3） 目标管理的特点： 强调自我参与； 强调自我控制； 注重成果第一； 促使权力下放； 系统管理；第七章 组织7.1 组织与组织设计7.1.1 组织和组织结构的含义（1）组织的概念;组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。组织含义：组织要有目标； 组织有人们的分工和协作：为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化、权限关系、沟通与协调、程序化；组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构。（2） 组织结构概念：组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（3） 组织结构
21、的特征 复杂性：组织内部的分化的程度 规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为 集权性：决策权力的分布和集中程度7.1.2组织设计（1） 组织设计的原则： 目标原则； 统一指挥原则； 控制幅度原则（或管理跨度）； 权责对等原则； 明确分工与协调原则； 精简有效原则。（2）组织设计的内容： 职能设计； 部门设计-部门化； 层次设计-层级化7.1.3 组织的部门化（1）部门设计-部门化的含义：将组织中的活动（职能）按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。（2）部门化的工作内容 确定组织应设置哪些部门； 规定这些部门间相互的联系。（3）部门化的基本原则： 因事设职
22、和因人设职相结合的原则； 分工与协作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则（4）部门化的基本形式（画图理解） 1.职能部门化：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 2.产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。 适用范围：应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优点：专业化经营、效率高; 促进不同产品间的竞争可以比较
23、不同部门的贡献； 对培养多面手提供很好条件； 缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本； 部门的本位主义；管理成本上升。 3.地域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。 适用范围：国际性大公司通常采用这种组织形式。优点:可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 充分利用地域资源和地区政策 为培养综合管理人才创造了条件缺点:机构重叠，难以控制 管理成本上升 4.流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。 适用范围：大型的制造企业常采用这种组织结构形式优点:可以充分发挥专业技术优
24、势； 规模经济； 易于管理，对市场变化能快速反应； 简化了培训。缺点:部门之间的协作有困难； 只有高层对利润负责，成本管理比较困难； 不利于培养综合管理人才。 5.顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。（适用于服务性组织） 适用范围：服务型组织（诸如银行、保险公司等）优点: 更好地发挥企业的核心专长第一位； 更贴近市场，更好地满足顾客的需要； 易发挥特定用户领域专家们的专长； 建立持久性竞争优势缺点:并不一定完全了解顾客真实的需求状况； 顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大 需要更多的顾客专家。7.1.4 管理幅度 管理幅度设计的影响因素（1）管理
25、工作的内容和性质 组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； 主管所处的层次； 下属工作的相似性； 计划的完善程度； 程序性管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力 主管的综合能力、表达能力 下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性（4）组织变革的速度（5）信息沟通的情况7.1.5 职权分配（1）职权来源： 特殊岗位所拥有的命令权 具有核心专长或高技术知识而拥有的技术能力职权 管理能力职权（2）职权与职责的区别 职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位 职责：由于处于一定职位而承担的责任（3）分权程度的判断标准
26、（戴尔 R.Dell） 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大 较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大（4）影响组织分权程度的主要因素： 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段：卡麦瑞怀特模型（5） 集权与分权的利弊比较类型原因与理由弊端优点集权组织的历史领导者的个性政策、行政的高效、责任降低决策的质量和速度；降低组织适应性；高层陷入事务性；降低组织成员积极性政策统一，行政系统效率高，活动统一分权组织规模的扩大组织活动的分散
27、化培养后备管理队伍的要求下属机构各自为政，出现失控的危险，政策不统一集权弊端的反面7.1.6 组织结构类型分析（画结构图）1. 职能型结构优点：各部门可配备该领域的专家； 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督； 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。缺点：决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚； 易出现本位主义，部门之间协调困难； 对责任和组织绩效较难确认； 不利于综合管理人员的培养。适用范围：对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。2. 事业部制优点：可以使高层主管只用关注公司的
28、战略决策； 各事业部职能健全，易于协调； 有利于培养综合管理人才； 提高各事业部对市场竞争环境的适应性； 真正了解顾客的需要缺点：缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加； 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。适用范围：环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。3. 矩阵式结构优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。适用范围：为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起
29、工作才能完成这一特殊的要求 在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。4.直线型7.1.7 组织设计的影响因素（1）环境的影响 高度确定的环境-机械式结构是成功的 比较确定的环境-机械式是合适的，但需要调整 很不确定的环境-采用灵活的有机式的结构（2） 战略的影响 保持在单一行业内发展的公司，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构（3） 技术的影响 单件小批量技术-有机式 大批量生产技术-机械式 流程生产技术-有机式（4） 组织规模的影响 大组织与小组织的区别：规范化程度、集权化程度、 复杂化程度、人员结构比率。（5） 组织生命周期的影响7.2 组织变
30、革（1） 组织变革的含义：指组织综合运用组织和其它相关管理原理的基本理论研究群体。（2） 组织变革的内容： 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计、绩效评估等。 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等。（3）组织变革的过程 勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。 卡斯特（E. Kast）的模式a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析b.觉察问题：认识到组织变革的必要性c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态
31、之间的差距d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划的差异。 吉普森（J.L.Gibson）计划性模式 a.要求变革的压力 b.识别问题之所在 c.分析问题 d分析变革的限制条件 e变革途径和方案设计 f选择方案 g 贯彻方案 h 评价变革的效果 I 反馈（4）组织变革的程序 通过诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定变革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈（5）组织变革的阻力团体阻力a. 对已
32、有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁；c. 对已有专业知识的威胁；（abc组织结构变动的影响）d. 结构惯性； e. 群体惯性；f. 有限的变革点。（def人际关系的调整）个体阻力a. 习惯； b. 安全；c. 利益因素；（a、b、c为利益上的影响） d. 对不确定的恐惧；e. 选择性信息加工；（d.e为心理上的影响）(6)减少变革阻力的方法: 让变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。第八章 领导8.1 领导的内涵8.1.1 （1）领导的含义动词属性：领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令
33、和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。名词属性：领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制、委派职责和激励、沟通等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（2）领导的要素 领导的对象：下属或追随者 领导的条件：领导者具有相对大的权力 领导的内容：指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响） 领导的目的：使被领导者为实现目标作出努力或贡献 领导的本质：权力-影响力（3）领导与管理： 共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 区别：行为的基础不同管理是建立在合法的、有报酬
34、的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响力和模范作用基础之上。 权力来源不同：管理的权力来自于组织的赋予。领导的权力取决于追随者的意愿，即被领导者的追随和服从。 功能不同：国外有关研究表明，管理只能发挥员工60%的能力，而领导可以把其余40%的能力发挥出来。 工作内容不同：管理包括计划、组织、领导和控制工作；领导工作的主要内容包括决策、指挥、协调、激励、鼓舞、沟通。（4） 领导者的权利 职位权利 个人权利8.2 领导理论（1） 领导行为理论代表人及理论分类标准领导风格结论领导双因素模式组织体谅高组织，高体谅高组织，低体谅低
35、组织，高体谅低组织，低体谅高效成功的领导者较严厉的领导者较仁慈的领导者无能的领导者利克特的四分图理论下属参与程度专权-命令式温和-命令式商议-讨论式集体参与式集体参与式在设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富成果。布莱克和穆顿的管理方格理论对任务的关心对人的关心81种管理方格1.1贫乏型9.1任务型1.9俱乐部型5.5中间型9.9团队型9.9型领导方式最有效坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论经理职权运用的方式和下属自由领域的大小领导方式连续流：典型的七种有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。8.3
36、激励（1） 双因素理论保健因素：指那些与人们的不满情绪有关的因素，又称为“维持因素”。内容：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系 个人生活、地位保障、与下属的关系激励因素：指那些与人们的满意情绪有关的因素。内容：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长理论对企业管理的基本启示 要更多地考虑人的社会性需要、情感性需要、心理性需要 充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。 领导者要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少现象。（2） 激励理论过程型过程型激励理论是从动态的角度来研究激励问题的，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，
37、掌握这些因素之间的关系，以达预测或控制人的行为的目的。过程型理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本理论类型：3保健因素（指那些与人们的不满情绪有关的因素，又称为“维持因素”）4激励因素（指那些与人们的满意情绪有关的因素）。5期望理论 理论基础:A人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。B效价是目标的重要性,不是目标本身的客观价值而是行为主体对目标重要性的评价。C期望值则是目标
38、实现可能性的大小.6激励力量、目标价值、期望值之间的相互关系： 激励力量目标价值 期望值 (1)努力绩效的联系员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 (2)绩效奖赏的联系员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 (3)奖赏个人目标的联系（吸引力）如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。7强化理论A理论观点人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利时，这种行为就会重复出现；若对他不利时，这种行为就会减弱或消失。因此，管理要采取各种强化方式，让人们的行为符合组织的目标。B强化类型正强化 (就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一
39、步加强，从而有利于组织目标的实现)实施正强化应以间断的、时间和数量都不固定的方式为主。管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。负强化(就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰) 实施负强化，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。8 双因素理论9需要层次论人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动
40、力）。多种需要同时并存，不同的需要对人的行为影响不同，人的行为是由主导需要决定的。需求层次：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需要，自我需要第九章 控 制9.1 控制概述（1）控制概念：保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。（2）理解：控制工作就是按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。2控制的类型： 按确定控制标准方法：程序控制，跟踪控制，自适应控制，最佳控制按时机、对象和目标：前馈控制，同期控制，反馈控制3控制的过程：确立标准（制定控制标准），衡量绩效（衡量实际工作），纠正偏差（鉴定偏差并采取矫正措施）【精品文档】第 26 页