项目和项目管理.ppt

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1、项目和项目管理,2、 项目和项目管理,项目 项目管理 项目管理核心内容 项目管理的生命周期理论 国际工程项目管理模式,2.1 项目,项目 项目的属性 项目的三重约束 项目的分类,2.1.1 项目,人类有组织的活动随着人类的发展逐步分化为两类：一是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或动作”（Operation），如企业日常生产产品的活动；二是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects），如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI的定义：项目

2、是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。,2.1.1 典型项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库； 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴等； 新企业、新产品、新工程的开发； 进行一个组织的规划、规划实施一项活动； 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件等等。,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,唯一性（或独特性） 一次性：是对项目整体而言的，并不排斥在项目中存在着重复性的工作。 多目标

3、性：包括成果性目标和约束性目标。 生命周期性：有起点和终点，任何项目都历经启动、实施和结束。 相互依赖性：项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作 用，但项目总是与项目组织的标准及手头的工作相抵触。 冲突属性 其它属性：包括项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进 性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,2.1.2 项目的属性,2.1.3 项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。

4、 企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,2.1.4 项目的分类,盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。 大项目、项目和子项目 大项目（Program）：由若干项目组成，实行统一管理。 项目（Project）：由若干子项目组成。 子项目（Subproject）：一个项目可以组合分解成各种不同层次的

5、子项目。 子项目可细分为：活动或任务工作包工作单元。工作单元为项目最基础的组成单元,2.1.4 项目的分类,2.2 项目管理基本概念,项目管理定义 项目管理的基本特性 项目管理和作业管理的区别 项目管理的环境 不同层次的项目管理,“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这是其最原始的概念。 它说明了两个方面的内涵：（1）项目管理是属于管理的大范畴；（2）项目管理的对象是项目。 “项目管理”一词有两种不同的含义，其一是一种管理活动，即一种有意识地按照项目特点和规律，对项目进行组织管理地活动；其二是指一种管理学科，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探求项目活动科学组

6、织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础，就其本质而言，两者是统一的。,2.2.1 项目管理定义,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。 项目管理把项目看成一个完整的系统，贯穿系统论“整体分解综合”的原理；同时项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性。 项目管理的组织具有特殊性 是临时性的、柔性的（可变的），强调其协调控制职能。,2.2.2 项目管理的基本属性,项目管理的体制是一种基于团队管理的个人 负责制。 项目管理的方式是目标管理。 项目管理的要点是创造和

7、保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。,2.2.2 项目管理的基本属性,工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。 组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,2.2.3 项目管理与作业管理的区别,项目与作业的比较,政治和经济环境 科学和技术环

8、境 法规和标准环境 文化和意识环境 地理和资源环境,2.2.4 项目管理的环境,宏观项目管理（项目群管理） 中观项目管理（同类项目的项目组管理） 微观项目管理（具体的某个项目的管理） 不同主体的项目管理（投资方、设计方、施工方等） 不同层次的项目管理（高层、中层和基层管理） 不同生存周期的项目管理（C、D、E、F阶段的管理）,2.2.5 不同层次的项目管理,宏观管理-项目群管理,项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目,中观项目管理-项目组管理,项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A

9、,B,B,B,B,C,C,C,C,微观管理不同主体的项目管理,项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 ,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,两个层次 项目生命周期的4个阶段 项目管理的5个过程 项目管理的9个领域,2.3 项目管理核心内容,企业层次 企业层面的项目管理关心的是企业所有项目目标的实现。常常采用多项目管理的方法，即一个项目经理同时管理多个项目。 项目层次 项目层次的项目管理就是指一般项目管理的范畴。关注的重点是单个项目的成功。,2.3.1 项目管理的两个层次,概念阶段 开发阶段 实施阶段 结束阶段,2.3.2

10、 项目管理的4个阶段,现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程；其二是项目的管理过程。 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程,2.3.3 项目管理的5个过程,2.3.3 项目管理的5个过程,各管理工作过程之间的相互联系,实施过程,控制过程,2.3.3 项目管理的5个过程,2.3.3 项目管理的5个过程,2.3.4项目管理的9个领域,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,典型项目的生命周期理论 项目生命周期的三个概念 一般工程建设项目的生命周期 制药项目的生命周期,2.4 项目管理的生命周

11、期理论,2.4.1 典型项目的生命周期理论,资源投入水平,需求识 别阶段,制定 方案 阶段,实施阶段,结束 阶段,项目起点,终点,典型的项目生命周期示意图,2.4.1 典型项目的生命周期理论,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系 风险分析,拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,C概念阶段,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效

12、性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发（规划）阶段,2.4.1 典型项目的生命周期理论,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,检查点 规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次。 里程碑 里程碑是完成阶段性工作的标志。如果没有里程

13、碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。 基线 基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。,2.4.2 项目生命周期的三个概念,2.4.3一般工程建设项目的生命周期,阶段1,一般工程建设项目生命周期示意图,完成程度 100%,2.4.4 制药项目的生命周期,临床前 实验和 新药研究 调查申请,形成稳定性,批 准,后期阶段 审验 活动,递交 新药 申请,注册实验,开发过程,后期审验,审批过程,美国新药开发项目生命周期示意图,临床前开发,注册工作,发现,搜寻,外加十年,专利形成过程,毒理研究,药理

14、研究,临床 实验3,临床 实验2,临床 实验1,工程总承包模式 项目管理模式 Project Management 项目管理承包商模式Project Management Contractor 代建制,2.5 国际工程项目管理模式,工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。 承包范围的纵向延伸：策划、可研、勘察、设计、采 购、施工。,2.5.1 工程总承包模式,项目管理模式是指项目管理公司为业主提供的项目管理服务工作。 一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务

15、型两类。咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。,2.5 项目管理模式PM,咨询服务型PM,业 主,设计总包单位,施工总包单位,设计分包单位一,设计分包单位二,设计分包单位三,施工分包单位一,施工分包单位二,施工分包单位三,监理单位,PM单位,由业主聘请项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。 项目管理承包商可以是独立的工程公司或项目管理公司。也可以是以合同形式联合组建的项目管理承包公司。,2.4.3 项目管理承包商模式PMC,项目管理承包商对业主要承担更多的管理责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项目管理承包

16、商还可以承担可行性研究和项目定义工作。,PMC和PM的区别,BOT模式 PFI模式,2.5.4 代建制,BOT模式即建设、经营、移交，由政府或所属机构对项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础。由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并在有限的时间内经营项目获取商业利润,最后,根据协议将该项目转让给相应的政府机构。,BOT模式,PFI（Private Finance Initiative）1992年始于英国，是国际流行的一种基础设施建设的新型模式，意指“私人主动融资”或“私人融资计划”，指在项目开发经营过程中，政府与私人部门合作，由私人部门承担部分公共物品的生产或提供公共服务，政府购买由私人部门提供的公共产品或服务，或给予私人部门以收费特许权，或政府与私人部门以合伙方式共同经营，来实现公共物品产出中的资源配置最优化，效率和产出的最大化。,PFI模式,