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1、2013 年项目经理考试知识点总结第一章项目管理一般知识一、项目1、 项目 :项目是为了达到某种特定目的，利用一定资源，在特定时间内，为项目发起人提供独特的产品，服务和成果而进行的一次性服务2、 项目目标包括：成果性目标和约束性目标约束性目标：时间、成本、质量近期约束性目标：范围、时间、成本最近目标：范围、时间、成本、质量3、 项目目标具有不同的优先级和层次性。4、 项目的特点：临时性、独特性、渐进明细5、 运营具有重复性和连续性，项目具有临时性和独特性。二、项目管理1、项目管理定义：项目管理是在项目活动中综合运用知识，技能，工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。2
2、、项目管理知识范围核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。伴随域：变更管理和沟通管理过程域：科研与立项、启动、计划、实施、监控与收尾3、IPMA ：国际项目管理协会ICB ：国际项目管理资质标准IPMP ：国际项目管理专业资质认证从高到低ABCD PMI ：美国项目管理协会PMBOK ：项目管理的知识体系5个过程组9大知识域PMP ：美国项目管理专业人员资格认证中国：项目经理-高级项目经理-资深项目经理4 年一评审期间满80 小时学习终期考核CPM
3、BOK ：中国项目管理知识体系4、PMBOK项目管理知识体系5 个过程组：启动、计划、执行、监控、收尾9 个知识领域： 整体管理、 范围管理、 成本管理、 质量管理、 时间管理、 人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理整体管理：制定项目章程、制定项目初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾范围管理：编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解机构、范围确认、范围控制时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制成本管理：成本估算、成本预算、成本控制质量管理：质量规划、实施质量保证、实施质量控
4、制人力资源管理：人力资源计划编制、团队组建、团队建设、团队管理精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 26 页沟通管理：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理风险管理：风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控采购管理：编制采购计划、编制询价计划、询价和招标、供方选择、合同管理、合同收尾6、 项目经理的要求：足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的协调和沟通能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。7、 项目干系人（项目利益相关者、项目利害相关者）：指那些积极参与项目，或是其利益会受
5、到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。必须识别项目干系人，确定其需求和期望，对期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。8、 项目干系人包括：项目经理、 执行组织、 项目团队成员、 职能经理、 影响者（例如校长） 、项目管理办公室（PMO 是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元）。9、 项目组织方式： 实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用职能型组织：项目经理职能弱化，项目多在各个职能部门内部进行项目型组织：很难知识共享、很难人员和资源共享、项目结束人员安置问题、考核难管理难度大矩阵型组织：弱矩阵
6、、平衡矩阵、强矩阵PPT 11 页10、项目生命周期：项目从开始直到项目结束，项目的各个阶段组成了项目生命周期(Project Lifecycle) 11、项目生命周期的特征：在初级阶段。成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。在项目初期，项目不确定性最高，达不到项目目标的风险最大。初期，项目干系人对项目的影响最高，随项目的继续开展则逐渐变低。初期变更成本较小，后期变更成本会变大。12、项目生命周期的每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量的、可验证的工作成果。某些可交付物可以对应项目管理过程，其他交付物可能是项目的最终产品
7、或最终产品的组成部分。各个阶段之间通常是时间先后关系。13、项目生命周期各个阶段结束的评审目的：判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段；发现当前阶段中存在的问题和错误。评审内容：当前阶段产生的交付物；当前阶段项目的执行情况。、14、项目生命周期模型：瀑布型、V 模型、原型化模型（弥补瀑布型不足，第一步建立一个快速原型、实现客户或未来的用户与系统的交互）、螺旋模型、迭代模型(每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动) 15、单个项目管理4 种过程： 技术类过程 （例需求分析、 编码、测试）、管理类过程 （启动、计
8、划、执行、监控、收尾）、支持类过程（例配置管理）、改进类过程（例总结经验教训。部署改进）PDCA 循环：Plan-Do-Check-Act cycle Check 监控项目管理 9 个知识域5 个管理过程组见PPT 16 页第二章立项管理1、立项管理内容：需求分析（仔细分析要解决问题，明确发起人及干系人要求，项目要实精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 26 页现什么功能解决什么问题等）项目建议书：项目必要性、项目市场预测、产品方案、项目必备条件项目可行性研究报告：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社
9、会可行性、风险因素及对策、2、建设方的立项管理：a、项目的可行性研究：初步可行性研究；详细可行性研究；项目论证；项目评估（在项目可行性研究的基础上，由第三方对项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。）最后是项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。b、项目招标：公开招标、邀请招标。3、承建方的立项管理：项目识别（从政策导向、市场需求、技术发展中寻求项目机会）项目论证（承建方的技术可行性分析、人力及资源配置能力可行性分析、财务可行性分析、风险分析、对其他投标者情况分析）投标（获取招标文件、编写投标文件
10、、参与投标活动）4、签订合同（合同谈判、签订合同）5、经济评估法：投资回收期（PBP）收回项目投资本金的时间净现值（ NPV ）是反应技术方案在计算期内盈利能力的动态评价指标内部收益率（IRR ）就是使技术方案在计算期内各年净现金流量的现值累计（ NPV ）等于零时的折现率6、静态投资回收期：在不考虑资金时间价值的条件下，以技术方案的净收益回收其总投资所需的时间Pt (CI-CO)t=0 t=Pt-0 t=0 动态投资回收期：在考虑资金时间价值的条件下，以技术方案的净收益回收其总投资所需时间Pt -t (CI-CO)t （ 1+ic）=0 t=Pt-0 t=0 ic 为基准收益率，Pt 为动态
11、投资回收期， CI 为现金收入， CO 为现金支出7、净现值分析n 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 26 页PV=FV/(1+R ) n -t NPV= (CI-CO)t （1+R）t=0 PV:现值NPV ：当利率为R 时的净现值R：基准利率（折现率）FV ：将来值n：时间期限CIt ：第 t 年的现金流入COt ：第 t 年的现金支出(CI-CO)t ：第 t 年的净现金流量-t （ 1+R）为基准利率为R 时的折现因子A：当 NPV0 时，说明该技术方案除了满足基准收益率要求的盈利之外，还能得到超额的收益，故改技术
12、方案财务上可行B：当 NPV=0 时，说明该技术方案基本能满足基准收益率要求的盈利水平，即技术方案现金流入的现值正好抵偿现金流出的现值，故该技术方案财务上还是可行的C：当 NPV0 ，表示项目实际成本低于预算CV=0 ，表示项目实际成本符合预算精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 26 页CV0 ，表示实际成本低于预算CV%1 ，表示实际成本低于预算CPI=1 ，表示实际成本符合预算CPI0，表示项目实际进度提前于计划SV=0，表示项目实际进度符合于计划SV0 ，表示项目实际进度提前于计划SV%1 ，表示项目实际进度提前于计
13、划SPI=1 ，表示项目实际进度符合于计划SPI1 ，表示项目实际进度拖后于计划完工估算（ EAC ）是根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常见的预测技术有下面几种形式：EAC=AC+ETC 原假设估算有重大缺陷；或条件变化原来的预算已经不再使用，需全面重新估算剩余工作EAC=AC+ （BAC-EV ）当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差，项目剩余部分工作将按其原定的预算继续进行EAC=AC+ （BAC-EV ）/CPI=BAC/CPI 当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差，项目剩余部分工作将延续此偏差情况继续发展完工绩效指数（TCPI ）TC
14、PI= （BAC-EV ）/(BAC-AC) 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 26 页第七章项目质量管理1、制定项目质量计划输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素工具：成本 /效益分析、基准分析、实验设计、质量成本输出：质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划、项目管理计划（更新）质量规划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本基准分析：基准分析（标杆分析）就是将实际实施过程中或计划中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理
15、实验设计：可以帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大质量成本：达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作质量成本包括：预防成本：改进产品设计的支出、改进产品生产工艺流程的支出、提高原材料投入质量的支出、质量审核、教育及培训员工支出鉴定成本：检查、测试及验收费用内部故障成本：废料成本、返工成本、停工成本、重新检验和测试成本、推迟交货或提供劳务造成的延期成本外部故障成本：上门维修成本、退货、质量担保费用、由于顾客欠满意而丢失精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页
16、，共 26 页产品市场份额质量功能展开（QFD ） ：将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法，也叫质量屋过程决策程序图法：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性，出现不利情况时，启用设计措施，当出现没有预计的情况时，随机应变。2、项目质量保证是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动。包括产品、系统、服务的质量保证和管理过程的质量保证。输入：质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、工程绩效信息、变更请求、质量控制测量。工具：质量计划工具和技术、质量审计、过程分
17、析、质量控制工具和技术、基准分析输出：变更请求、建议的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）质量保证活动：质量审计：质量审计是对其他项目管理活动的结构性的审查，是决定一个项目的质量管理活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。过程分析：检查项目执行过程中经历的问题，发现无附加价值的活动、可通过价值分析、作业成本分析和流程分析的方法进行3、项目质量控制：是项目管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品和服务的不良结果及其产生原因的途径。输入：质量管理计划、质量度量标准、质量检查表、组织过程资产、工作绩效信息、已批准的变更请求
18、、产品服务和结果工具：检查、统计抽样、检查表、控制图、帕累托图、流程图、趋势图、直方图、散点图输出：质量控制衡量、确认的缺陷补救、质量基准（更新）、变更请求、建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷补救、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）、确认的可交付成果质量控制活动：项目产品或服务的质量控制：检查项目产品或服务的规格是否符合需要的标准，并消除偏差项目管理过程的质量控制：通过项目审计来进行，将项目管理过程与成功实践的标准进行比较所作的详细检查。老七种质量控制工具：检查表、因果图、排列图、流程图、散点图、直方图、控制图新七种质量控制工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、有限矩阵图、
19、过程决策程序图、活动网络图因果分析图又叫石川图或鱼骨图:将各种事件和因素之间的关系表示出来帕累托图又叫排列图：是按照发生频率大小顺序绘制的直方图。相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数问题或缺陷，即80% 的问题是20% 的原因造成的控制图又叫管理图、趋势图、是一种带控制界限的质量管理图表。多数制造业采用三倍标精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 26 页准差控制界限， 结果的差异是否由随机变量或偶然事件导致。因为有7 条横线组成，所以叫七点规则。相互关系图法（关系图法）：用带箭头的连线图表示事物相互间的因果关系。便于分析研
20、究以及拟定出解决问题的措施和计划。树状图：由方块和箭头组成。又叫系统图、家谱图、组织图。为达到目中目的就选择某一手段， 同时要考虑他下一级的相应手段，这样上一级手段就成为下一级手段的行动目的。矩阵图：借助数学上得矩阵，把与问题相关的各种因素分类列为一个矩阵，把有关系的因素交叉点标记为关键点（着眼点）优先矩阵图 :区别于矩阵图，把关键点的标记更改为直观的数据，是一种定量分析问题的方法过程决策程序图法：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性，出现不利情况时，启用设计措施，当出现没有预计的情况时，随机应变。活
21、动网络图：又叫剑条图法、矢线图法。用剑线表示活动，活动之间用节点连接，剑线上表面活动内容和时间安排第八章人力资源管理1、项目人力资源计划编制输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产工具：组织结构图和职位描述、人力资源管理模板、人际网络、组织理论输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划2、组建项目团队输入 :角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境和组织因素、组织过程资产工具：事先分派、沟通谈判、采购、虚拟团队输出：项目人员分配、资源日历、人员配置管理计划、资源可用性项目团队建设目标：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力提高项目团队成员之间的信
22、任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率权力：影响他人的能力。权力来源：合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力激励理论：马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的激励理论、道格拉斯X 理论和 Y 理论、维克多弗洛姆的期望理论马斯洛的需求层次理论(金字塔型 )：从下向上为：生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求、自我实现的需求赫兹伯格的双因素理论：保健因素：能防止人们产生对工作的不满意，但无法增加人们对工作的满意感。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 26 页激励因素：使人们产生工作满意感，不满意中性满意上下级关系
23、、同事关系、工资、工作条件、公司政策、监督、晋升、责任、工作本身、认可、成就保健因素激励因素道格拉斯X 理论（人本恶理论）Y 理论（人本善理论）维克多弗洛姆的期望理论：一个目标对人们的激励程度受两个因素影响。目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人积极性就高，反之，积极性则低期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会努力去争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用，如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至于完全没有项目团队建设的5 个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶
24、段、发挥阶段、结束阶段团队绩效评估：上级评价、自我评价、360 度评价、关键绩效指标3、管理项目团队输入：项目人员分配、角色和职责、项目组织结构图、人员配置管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产工具：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志输出：人员配置管理计划（更新）、变更请求、组织过程资产（更新）、经验教训总结主要是对冲突的管理冲突的来源：进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序的冲突、成本、个性有限的冲突对项目市有利的解决冲突的方法：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退。第九章项目沟通管理项目沟通管理：沟通是决策和计划的基础、沟通是组织和控制管理过
25、程的依据和手段、是建立和改善人际关系必不可少的条件、是项目经理成功领导的重要手段项目经理在沟通中应具备的能力和要求：积极向上的活力（有所作为的行为精神）、激励别人的能力（鼓舞、分享、唤醒团队精神）、决断力（对是非问题的决定勇气）、执行力（落实的能力，如何把决定变为行动）、激情（强烈的兴奋感）1、沟通管理计划编制输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书工具：沟通需求分析、沟通技能输出：沟通管理计划沟通管理计划：确定如何收集不同类型的信息信息流转渠道信息发布方式信息格式和内容信息沟通的时间频度要求2、信息分发输入：工作绩效信息、沟通管理计划工具：沟通技能、信息收集与检索系统、信息
26、发布方法、经验教训总结过程输出：组织过程资产、变更请求精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 26 页3、绩效报告输入：工作绩效信息、项目管理计划、完工预测、已批准的变更请求、可交付成果、质量控制衡量结果工具：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议输出：绩效报告、项目预测、变更请求、项目管理计划（变更）、建议的纠正措施、组织过程资产4、项目干系人管理：就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划进行输入：项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产工
27、具：沟通方法、问题日志输出：问题解决、项目沟通计划（更新）、组织过程资产（更新）、批准的变更请求、批准的纠正措施项目干系人从项目中获利或受损，对项目开展有促进或阻碍的影响。影响有多大，要对项目干系人进行分析，采取有效措施对项目干系人的利益进行平衡，制定信息沟通等级1：尽量满足其需求2：关键人物，其个人需求和组织利益等要重点考虑3：保持及时沟通4：较小的努力，不必要付出太多的资源和时间第十章项目风险管理风险是遭受损失的一种可能性风险的特征：风险是损失或损害风险是一种不确定性风险是针对未来的风险是客观存在，不以人的意志为转移的风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的
28、决策目标会带来不同的风险风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性1、风险管理计划编制输入：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产、环境和组织因素工具：规划会议和分析输出：风险管理计划风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，包括：方法论、预算、风险类型、项目干系人的风险承受度、报告的格式等2、风险识别输入：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产、环境和组织因素工具：文档评审、信息收集技术、检查表、假设分析、图解技术输出：风险记录、项目管理计划（更新）图解技术：使用因果分析图、流程图等方法确定项目的风险风险记录：已识别的风险清单、潜在的应对措施、导
29、致风险的根本原因、风险的类别等3、定性风险分析高低在项目中的影响力2 1 4 3 低高与项目的利益关系精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 26 页输入：项目管理计划、组织过程资产、工作绩效信息、项目范围说明书、风险记录工具：风险概率及影响评估、概率及影响矩阵、风险数据质量评估、风险种类、风险紧急度评估输出：风险记录（更新）定性风险分析：关注点是风险的概率和影响两个方面对已经识别的风险进行优先级排序，通过风险的概率和影响程度进行级别划分是建立风险响应计划优先级的快速有效方法4、定量风险分析输入：项目管理计划、组织过程资产、风
30、险记录、风险管理计划工具：数据收集和表示方法、定量风险分析和建模技术输出：风险记录（更新）定量风险分析：定量的分析风险对项目目标的影响，通常在定性分析之后手段和方法：专家判断：来自项目团队、组织内部或外部专家指教的良好评估数据灵敏度分析：帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响建模和仿真技术：使用将不确定的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子模型，通常使用蒙特卡洛（正态分布）技术期望货币价值分析决策树分析：采用决策树图表，描述每种可能的选择和这种情况的概率5、风险应对计划编制输入：风险记录、风险管理计划工具：负面风险（威胁）应对策略、正面风险（机会）应对策略、同时应对威胁和机会得应对策略7、
31、 风险监控对项目工作进行监督以便发现新的风险和风险的变化输入：项目管理计划、工作绩效信息、批准的变更请求工具：风险评估、风险审计和评审、差异和趋势分析、绩效评估技术、预留管理输出：风险记录（更新）、建议的纠正措施、变更申请、组织过程资产（更新）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页，共 26 页第十一章项目采购管理项目采购原则：成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则采购方式：招标采购和非招标采购1、编制采购计划输入：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构、WBS 字典、环境和组织因素、组织过程资产、风险记
32、录工具：自制 /外购分析、专家判断、合同类型输出：采购管理计划、工作说明书、自制/外购决定、项目管理计划（更新）合同类型：固定总价合同（总包合同）明确产品或服务规定的一个固定总价工时和材料合同（单价合同）：不能确定准确工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家、其它外部支持人员的情况成本补偿合同2、编制询价计划输入：采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、自制/外购决定工具：标准表格、专家判断输出：采购文档、评估标准、工作说明书（更新）询价计划要确定对投标的评判标准采购文档：方案邀请书、报价邀请书、征求意见书、投标邀请书3、询价、招投标输入：采购文档、组织过程资产工具：招标人会议、广告输
33、出：合格卖方清单、采购文件包、建议书4、供方选择输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页，共 26 页工具：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判输出：选择的供方、合同、合同管理计划、资源可用性5、合同管理输入：合同、绩效报告、已批准的变更请求、工作绩效信息、选择的供方工具：合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、记录管理系统输出：组织过程资产（更新）、变更请求、建议的纠正措施、合同文件6、合同收尾输入：合同文件、合同收尾过程工具：过程审计、记录管理系统输出：合同文件、正式验收和收尾、经验教训精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页，共 26 页