建设工程项目管理组织.pptx

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1、,建设工程项目 管理组织,了解建设工程项目管理的工作任务和工作流程组织； 熟悉建设工程项目管理组织的概念； 掌握建设工程项目管理的组织结构类型； 分析建设工程项目组织结构。,学习目标,CONTENT,建设工程项目组织结构分析,组织论与组织工具 项目结构图 项目结构分解的原则 项目结构的编码,01,01.1 组织论与组织工具,组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，如图01所示，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员

2、可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。,组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。,工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。,组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。,01.2 项目结构图,项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分

3、解，以反映组成该项目的所有工作任务，如图02所示。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。,如图03所示是某学校新校区建设项目结构图的一个示例，它是一个群体项目，可按照功能区进行第一层次的分解，即: 宿舍楼、教学楼、实验楼等建设任务；如对其进行第二层次的分解，其中宿舍楼工程又可有土建工程、管道工程、电气工程等。如果分解到第二层次，项目还不太便于管理，第二层次的项目组成部分还可再分解，如宿舍楼的土建工程又可以分为基础部分、主体部分、装修部分等；基础部分还可以再分解为开槽、混凝土基础、回填土等。,一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行

4、逐层分解，如第一期工程、第二期工程、第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 以上所列举的是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解，如一栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程（不包括弱电工程）、弱电工程、室外总体工程等。 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。,01.3 项目结构分解的原则,项目结构分解并没有统一的模式，不同的项目有不同的分解方法，但应结合

5、项目的特点并参考以下原则进行。,考虑项目进展的总体部署。 考虑项目的组成。 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和项目实施任务的进行，并结合合同结构。 有利于项目目标的控制。 结合项目管理的组织结构等。,01.4 项目结构的编码,项目编码是管理信息化的一个基础性环节，通过一些约定的编码方式来编排一组号码，通过计算机扫描识读就能迅速准确地获取这些信息。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。,项目的结构编码；项目管理组织结

6、构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。,以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。 项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构每一层的每一个组成部分进行编码，如图04 所示。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但

7、它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行详细介绍。,返回目录,建设工程项目管理的组织结构类型,项目管理组织机构的建立原则 工程项目管理组织机构的基本形式 工程项目管理组织机构的设置原则 工程项目管理组织机构的设置依据 工程项目管理组织部门划分的方法 项目组织结构形式的选择,02,2.01 项目管理组织机构的建立原则,管理的组织结构类型不论是业主的项目管理、设计单位的项目管理、监理的项目管理，还是承包商的项目管理，均需建立一个科学的管理组织机构，这是实施项目管理的基础。项目组织规划设计的目的是在一定的要求和条件

8、下，制定出一个能实现项目目标的理想的管理组织机构，并根据项目管理的要求，确定各部门职责及各职位间的关系。 为了保证企业组织的科学性，建立组织机构时必须坚持以下原则。,02.2 工程项目管理组织机构的基本形式,一般组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），如图05所示。,在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，如图2.6所示的区别，如表01所示。,表01项目结构图、组织结构图和合同结构图

9、的区别,常用的组织结构模式有直线式组织结构、职能式组织结构、直线-职能式组织结构、矩阵式组织结构、事业部式组织结构、网络型组织结构等多种形式。每一种组织结构形式的选取与采用，都应根据具体的项目，分析每种组织结构形式的优缺点而定。,直线式组织结构,直线式是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 如图2.7所示。,图2.7直

10、线式组织结构,优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。,职能式组织结构,职能式组织结构又称分职式或分部式，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制，如图2.8所示。 职能式组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有

11、权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能式。职能式组织和线性组织一样，存在各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。,图2.8职能式组织结构,优点：行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用

12、，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱现象。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。,职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用这种组织机构形式。,直线-职能式组织结构,直线-职能式组织结构是现实中运用得最为广泛的

13、一个组织形态，它把直线式结构与职能式结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。如图2.9所示。,图2.9直线职能式组织结构,优点：把直线式组织结构和职能式组织结构的优点结

14、合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,直线-职能式组织结构的适用范围：适用于生产场所相对固定的各类项目。,矩阵式组织结构,在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有

15、按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵式组织结构。 矩阵式组织是为了改进直线-职能式组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。一个大型建设项目如采用矩阵式组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵式组织结构适宜用于大型的组织系统，目前在城市地铁建设中应用较为广泛。 在矩阵式组织结构中，每一项纵向和横向交会的工作，指令来自于纵向和横向两个工,作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图010 (

16、a)的公司经理进行协调或决策。 在矩阵式组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，如图010(b) 所示。或以横向工作部门指令为主，如图010(c) 所示的矩阵式组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。,优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促

17、进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。,事业部式组织结构（图011）,事业部式组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立

18、多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。鉴于事业部式和超事业部式组织结构在建筑工程建筑领域采用并不多见，这里不再赘述。,图011事业部式组织结构,优点：总公司的下属机构事业部有比较大的权力，可以根据本事业部业务的实际情况灵活地进行经营；公司本部摆脱了日常事务的缠绕，有利于公司本部集中精力研究项目的大政方针。 缺点：公司本部的权力相对弱化，不易控制下级单位。,事业部式组织结构的适用范围：适用于大型项目，特别是市场分散、产品类型多、跨地区的大型项目。,网络型组织结构（图012）,网络型组织结构是利用现代信息技术手段适应与发展起来的

19、一种新型的组织结构。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络型组织结构如图012所示。,优点：有利于构建学习型组织；网络组织结构通过减少行政层次来减少信息失真，增加上下级的直接联系；网络组织结构能够通过“无边界”的整合资源，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作；网络结构中

20、的各组织单元建立在现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作，使信息的处理速度大大提高。 缺点：网络组织结构加剧了企业资源规划的难度；企业的管理风险增加，在网络型组织内部，各个结点相对独立，如果某些结点发生问题，这种网络型组织的扩散非常快，而且不容易受到管理层的控制；工作效率的提高存在着瓶颈。,网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,003 工程项目管理组织机构的设置原则,004 工程项目管理组织机构的设置依据,005 工程项目管理组织部门划分的方法,工程项

21、目管理组织中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。 在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。,职能划分法,程序划分法,业务划分法,区域划分法,02.6 项目组织结构形式的选择,一个合理的组织结构形式对于工程项目的正常运行有非常重要的意义，但选择合理的组织结构形式并不是一件易事，要依据工程项目的特点和公司的资源来进行选择。,1.组织形式选择的影响因素,一般来说，影响组织形式选择的因素主要包括：,工程项目影响因素的不确定性； 技术的难易和复杂程度； 工程的规模和建设工期的长短；

22、 工程建设的外部条件； 工程内部的依赖性等。,工程项目组织结构形式选择通常可采用的基本方法如下。 当项目较简单时，选择直线式组织结构形式可能比较合适。 当项目的技术要求较高时，采用职能式组织结构形式会有较好的适应性。 当公司要管理数量较多的类似项目，或复杂的大型项目分解为多个子项目进行管理时，采用矩阵式组织结构会有较好的效果。,2.项目组织结构形式选择的基本方法,在选择项目的组织结构时，其首要问题是确定将要完成的工作的种类。首先根据项目的初步目标来完成；其次确定实现每个目标的主要任务；再次要把工作分解成若干个“工作集合”；最后考虑每个人的工作内容、个性和技术要求，以及所要面对的客户。同时，上级

23、组织的内外环境也是一个非常重要的因素。在了解了各种组织结构和它们的优缺点之后，公司就可以选择能实现最有效工作的组织结构形式。,返回目录,建设工程项目管理的工作任务,工作任务分工 工作任务分工表,03,03.1 工作任务分工,一项工程项目的建设需要业主方、设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等参与，各方都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。,在编制项目管理任务分工表前，首先要对项目管理任务进行明确详细的分工，对项目实施各阶段的费用(对建设方是投资或对施工方是成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任

24、务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。,03.2 工作任务分工表,项目管理任务分工表作为项目的组织设计文件的一部分，每一个建设项目都应编制。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表，如表02 所示。任务分工表其实也就

25、是要明确各项任务由哪个工作部门（或个人）负责，哪些工作部门（或个人）配合参与。,返回目录,建设工程项目管理职能分工,04,管理是由多个环节组成的过程，即提出问题、筹划、决策、执行、检查，如图013所示。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。,图013 管理的职能,（1）管理职能的含义。 提出问题。 通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了。 筹划。 加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较。 决策

26、。 从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业。 执行。 落实夜班施工的条件，组织夜班施工。 检查。 检查增加夜班施工的决策是否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。,管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。表03是某项目的管理职能分工表。 如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。 （2

27、）承担管理职能的部门。 进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题。 施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较。 项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业。 施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工。 项目经理助理检查夜班施工后的效果。,返回目录,建设工程项目管理的工作流程组织,05,工作流程的组织任务 工作流程图,05.1 工作流程的组织任务,05.2 工作流程图,工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织，如图014所示。 工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示

28、工作之间的逻辑关系，菱形表示判别条件。工作流程组织包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。,下面再以两个工作流程图的示例进一步解释工作流程图的含义和图的表示方法。,设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单位、施工单位和业主方。图015 是某工程设计变更的工作流程图，反映了上述各方的工作顺序关系。,某软件园的策划工作由工程管理咨询公司（以下简称策划方）承担，规划工作由规划设计方承担，开发方对策划和规划的阶段性成果将表达其意见，政府对规划的阶段性成果要履行审批职能。策划方、规划设计方、开发方和政府有关部门的工作按一定的顺序进行，相互之间也有一定的交叉。用工作流程图可清晰地表达有关逻辑关系，如图016所示。图016将图面纵向地划分为4个条块，可以非常清楚地识别哪些工作由哪方承担。,1,2,返回目录,THANKS,