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1、前言 3 第一章 一、 开展成本控制的原则 3 1.1 全面控制原则 3 动态控制原则 3 1.3 目标管理原则 3 二、 北京恩济里开发项目工程概况 4 三、 恩济里开发项目成本控制方案的主要内容 4 4 4 5第二章 决策阶段的成本控制 一、决策阶段成本控制要点5 二、决策阶段成本控制流程图5 三、决策阶段成本控制相关部门职责 6 四、决策阶段成本控制主要相关人员职责6 五、建议 7 第三章 设计阶段的成本控制 一、设计阶段成本控制要点10 二、设计阶段成本控制流程图 10 三、设计阶段成本控制的相关部门职责 12 四、设计阶段成本控制主要相关人员的职责14 第四章 招投标阶段的成本控制体
2、系 一、招投标阶段的成本控制要点 17 二、招投标阶段的成本控制流程图17 三、施工阶段成本控制相关部门职责18 四、施工阶段成本控制主要人员职责19 五、建议 20第五章 施工阶段成本控制 一、施工阶段成本控制要点21 二、施工阶段成本控制流程图21 三、施工阶段成本控制相关部门职责 24 四、施工阶段成本控制主要人员职责 24 五、建议 29 第六章 竣工阶段的成本控制 一、竣工阶段成本控制要点29 二、竣工阶段成本控制流程图34 三、竣工阶段成本控制相关部门职责35 四、竣工阶段成本控制主要相关人员职责35 五、建议 39 第七章 竣工结算阶段的成本控制 一、竣工结算阶段的成本控制要点3
3、9 二、竣工结算阶段成本控制流程图 39 三、竣工结算阶段成本控制相关部门主要职责 41 四、竣工结算阶段成本控制主要相关人员职责 42 五、建议 44参考文献46前言随着市场经济体制的建立和完善，市场竞争亦日趋激烈，广电网络公司的利润空间也越来越小。网络建设项目、工程建设项目、干线维护等项目的建设都需花费公司大量的资金。公司能否在竞争中立于不败之地，关键在于公司能否为业主提供质量高、工期短、造价低的项目产品，而公司能否获得较大的经济利益，关键在于有无有效的成本控制手段。公司间的竞争实质上就是成本竞争，项目管理作为成本责任管理中心的一环，是公司能否取得效益的根本环节。因此，对项目成本的管理控制
4、便是公司降低成本的关键节点。只有及时、准确、有效地做好工程项目成本控制，才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标，从而使公司获得可持续发展的源动力。在激烈的市场竞争中，为了将每一笔投入高效率地转化为产品和服务，为了进一步提高企业的经济效益，项目成本控制日益成为房地产开发企业经营管理的重点。就北京盛南嘉园开发项目的成本控制，我们提出以下发方案。一、开展成本控制的原则l、目标成本原则。房地产开发企业在开发房地产项目之前，如果不确定一个总的成本控制目标目标成本，钱花到哪算哪，往往会导致成本的失控，也无法为成本控制提供明确的努力方向。所以成本控制必须遵循目标成本原则。在项目开发之前，通过市场预测，并考
5、虑所处地段等因素，确定开发类型，确定总目标成本；在项目开发各阶段、各环节，充分利用已有资料条件，及时建立各级成本目标体系，并结合项目进展的实际情况加以动态调整，为项目开发各项举措的成本控制提供明确的方向。2、全员全过程控制原则。成本控制决非是一个部门所能完成的工作，它要求各个部门在各司其职、各负其责的前提下通力合作。成本控制也决非控制好其中一个环节就可以了，而是要控制好各个环节、控制好全过程。3、权、责、利相结合的原则。企业给予各部门成本控制的相应权限，并明确其对控制结果应承担的责任。同时，对其成本控制的结果加以考核，予以奖惩。使得权、责、利三者有机地结合起来，这样才能充分调动各部门成本控制的
6、积极性，实现成本控制的目标。二、北京盛南嘉园开发项目工程概况北京盛南嘉园开发项目，位于福州市北部近郊的贵安温；开发商为：北京恒基建筑工程有限公司，贵安新天地集商铺、住宅、别墅为一体的建筑综合体。分三期建设。本成本方案的研究对象为贵安新天地一期7#单位工程，本工程为一类项目，m2。其结构体系为框架-剪力墙结构，设计使用年限为50年。耐火等级为一级，地下室耐火等级为一级，本工程设防烈度为7度，建筑抗震设防类别为丙类，设计基本地震加速度为0.15g，设计地震分组为第一组，场地类别为类,建筑结构安全等级为二级，根据民用建筑设计通则，本工程为3类普通建筑，屋面防水等级为二级。 三、北京盛南嘉园开发项目成
7、本控制方案的主要内容 北京盛南嘉园开发项目成控方案的主要由成本控制目标体系和成本控制实施体系组成。第一章 决策阶段的成本控制一、决策阶段成本控制要点二、决策阶段成本控制流程图制定成本控制目标体系销售部房地产市场及销售信息策划部投资估算审核组审核后的投资估算财务组资金筹措计划项目经理项目可研及评估报告评估意见副总裁 其中： 表示决策阶段成本控制中的重点工作北京城南嘉园贵安新天地决策阶段成本控制流程图三、决策阶段成本控制相关部门职责决策阶段参与的部门如下图所示：1、 审查项目建议书、可行性研究报告及评估报告。2、向上级汇报并提交审核意见。3、审核资金筹措计划。1、项目经理销售组财务组1、 编制资金
8、筹措计划2、 制定成本控制目标体系1、 负责收集客户信息，市场调查。2、 处理销售情况资料，为策划部提供策划依据。3、4、1、 审核投资估算2、 向财务组提交审核后的投资估算审计组1、负责编制项目建议书2、 负责规划、可行性研究报告及评估工作策划部 决策阶段四、决策阶段成本控制主要相关人员职责（一）副总裁(经理) ：负责项目的总决策（二）项目经理：（1）结合实际制定本项目部的成本管理制度，负责监督实施项目整个开发过程中的成本控制，保证将成本控制在目标成本范围内。赋予各部门控制的权限,并明确其对控制结果应承担的责任,同时,对其成本控制的结果加以考核,予以奖惩。（2）审核项目建议书、可行性研究报告
9、及评估报告。向上级汇报并提交审核意见。参与审核资金筹措计划。（3）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。（三）策划部1、策划部经理职责： （1）根据本项目部业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划。（2）组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向项目经理提交立项可行性报告及其评估报告，履行立项审批程序。（3）组织审查投资估算的经济合理性。 2、策划人员职责： 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求，负责项目建议书及可行性研究报告和评估报告的编制工作。3、估算人员职责： 认真收集整理和积累各种建设项目的竣工决算实际造价资料，负责投
10、资估算。（四）财务组1、财务组主管职责：（1）完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。（2）组织设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系。（3）负责审查资金筹措计划并提交财务中心进行审核。2、成本会计职责： （1）设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系。（2）建立本项目组的“开发项目成本台帐”,按照国家财务制度规定的成本项目真实地反映项目部每一个开发项目的全部成本情况。3、财务会计职责：负责资金筹措安排，编制资金使用计划。（五）销售部销售部经理职责：组织市场调查与趋势分析预测，及时向有关部门提供信息。五、建议针对房地产项目决策阶段的成本控制提出
11、以下几点意见：1、设置开发项目的成本控制目标体系。成本控制目标体系是为确保目标的实现而服务的,一个系统若没有目标,就不需要控制,也无法控制。因此,在实际的开发项目当中，目标体系的设置应具有科学的依据和实现的可能性。房地产开发项目的建设过程是一个周期长、数量大的生产消耗过程，受着客观过程的发展及其表现程度的限制，企业领导不能仅凭过去的经验数据决策,而应在项目的决策阶段,设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系。该目标体系是项目策划报告书中最重要的内容。此成本控制目标体系应当分阶段设置和实施，具体地可以分为3个阶段:投资估算设计方案选择和初步设计阶段的成本控制目标；设计概算技术设计和施工图设
12、计阶段的项目成本控制目标；设计预算或建安工程承包合同价施工阶段控制成本的目标。这三个阶段的目标控制相互制约、相互补充,共同组成了项目的成本控制目标体系.2、做好投资估算。投资估算的准确性是一个重要的问题。它是确定设计任务书的投资额和控制初步设计概算的依据，做好估算，一方面要在深入调查研究的基础上，如实、正确、完整的反映经济活动情况，核实费用、开支成本计算；另一方面必须以国家政策、法令、制度为依据，坚持客观性科学性才能提高投资估算的准确性，上一步投资额应当控制下一步投资额，使估算的投资额控制在一定的范围内，尤其应注意由人为因素造成的估算不准。 估算人员应认真收集整理和积累各种建设项目的竣工决算实
13、际造价资料；在选择使用投资估算的各种数据时，不论是自己积累的数据还是来源其他方面的数据，要求在使用前都要结合时间、物价、现场条件、装备水平等因素作出充分的分析和调查研究工作；采用造价指标的工程特征与本工程尽可能相符合；对工程所在地的交通、能源、材料供应等条件作周密的调查研究，同时作好细致的市场调查和预测，绝对不能生搬硬套。投资估算必须考虑建设期物价、工资等方面的动态因素变化。应留有足够的预备费，根据建设项目的建设工期、复杂程度以及是否有已开发的此类项目来确定。最后要注意项目投资总额的综合平衡。3、实行费用指标分管。费用指标管理应改变传统的由一个部门管理模式，转变为多个部门管理。各项费用指标应由
14、财务部门统控制，各部门分别管理。这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感。例如财务部门费由财务部门管理；销售费用由销售部门管理；将管理费用中的人员工资、奖金、加班、加点工资等由人事部门负责；行政汽车使用费、资产维修费、办公费等由行政办公室负责；差旅费、业务招待费可将指标下到各部门分别控制使用。各项费用指标的核定和分解，要以企业计划销售收入(或计划产值)为依据，进行测算确定，要分别落实掌握各项指标的责任者，费用实行包干使用或承包经营责任制。这样就使原来由财务部门一家管理的收支帐变成了各职能部门所关心的经营帐，年终再由财务部门考核各承包部门费用的节超情况,按一定比例给予奖罚。首先建立工程项目控制，
15、实行岗位分工控制，授权批准控制。项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料等。认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行
16、多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用能使广大消费者接受，从而节约大量资金。2在工程设计阶段的成本控制与管理优化设计方案，满足建设工程投资的收益要求。初步设计方案完成后，组织有关的专家进行设计优化，从安全、功能、标准和经济等方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，使最终设计方案既科学又经济。对工程项目实行限额设计。限额设计是以项目可行性研究报告所批复的确定建设规模建设内容、建设标准为依据，在投资估算限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制和纵向控制
17、相结合，在设计中以控制工程量为主要内容，抓住控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”降低建筑工程成本的目的审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，力求不漏项不留缺口，并要考虑足够的各种价格浮动因素和政策性调整因素。3在工程招投标阶段的成本控制与管理招标管理建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制。这就要求招标文件编制的规范和严谨。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式工期质量要求、技术要求、评标细则、截标开标、评标时间、投标
18、报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，以标价合理等综合条件选择合适的施工单位，从而提高招标工作质量在 坚持“公开、公平、公正”的原则下，选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。我们还应该对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工
19、作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如维护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价第二章 设计阶段的成本控制一、设计阶段成本控制要点二、设计阶段成本控制流程图（一）限额设计的控制要点限额设计控制工程造价可以从两个角度入手，一种是按照限额设计过程从前往后依次进行控制，称为纵向控制；另外一种途径是对设计单位及其内部各专业、科室及设计人员进行考核，实施奖惩，进而保
20、证设计质量的一种控制方法，称为横向控制。横向控制首先必须明确各设计单位以及设计单位内部各专业科室对限额设计所负的责任，将工程投资按专业进行分配，外分段考核，下段指标不得突破上段指标，责任落实越接近于个人，效果就越明显，并赋予责任者履行责任的权利；其次，要建立健全奖惩制度。设计单位在保证工程安全和不降低工程功能的前提下，采用新材料、新工艺、新设备，新方案节约了投资的，应根据节约投资额的大小，对设计单位给予奖励；因设计单位设计错误，漏项或扩大规模和提高标准而导致工程静态投资超支，要视其超支比例扣减相应比例的设计费。限额设计的要点：（1）严格按建设程序办事。每一项工程都必须在前一步工作真正完成能为本
21、项工作提供可靠基础的前提下进行。（2）在投资决策阶段，要提高投资估算的准确性，据以确定限额设计。在可行性研究阶段要充分收集资料，提出多种方案，进行技术分析和论证，从中选出技术先进、经济合理的最优方案。（3）充分重视、认真对待每个设计环节及每项专业设计。（4）加强设计审核。既要审技术还要审造价，而且对总造价、分部造价都要进行动态控制。（5）建立设计单位经济责任制。（6）施工图设计应尽量吸收施工单位人员意见，使之符合施工要求。（二）限额设计的全过程限额设计的全过程实际上就是建设项日投资目标管理的过程，即目标分解与计划、目标实施、目标实施检查、信息反馈的控制循环过程。这个过程如下页图：设计方案技术经
22、济分析xi析否否是是否是是否单项工程和单位工程投资限额初步设计（技术设计）初步设计（修正概算）初步设计（技术设计）决策各单位工程、各专业造价限额各专业施工图设计施工图设计技术经济分析施工图预算施工图归档投资限额造价是否满足限额是否满足限额是否合理设计技术审核是否合理（三）设计变更流程图设计总监得到变更申请与监理工程师协商工程部拟订文稿总工程师审核设计单位修改工程部与监理工程师审核现场监理合约组审计组总工程师成控办是否可行是否放弃并备案是否是否合理三、设计阶段成本控制的相关部门职责（一）工程部职责1、协助对设计单位的考察、筛选工作，配合设计招投标及工程合同的谈判工作及签订。2、根据合同申报设计费
23、用和资金的使用计划。3、与设计院沟通、协调，进行小区规划、楼盘结构、室内外效果等建筑设计和分析。4、根据市场要求，确定设计户型、外观、室内装修等风格、层次的定位以及新结构、新技术、新工艺分析，以达到设计的最佳技术经济效果。5、联系设计院，在确保质量安全的前提下，尽可能优化设计方案，达到节约成本的目的。6各个专业工程师严格按照国家规范规程、验收标准参与设计图纸会审和重大设计变更，配合工程技术重要问题的解决和协调。7、负责勘察设计任务书、合同的起草。8、组织对具体项目规划设计、结构设计等的评审及总结工作。9、负责跟踪初步设计、施工图设计的进度，控制工程质量、成本，实现项目利润最大化。（二）总工办职
24、责1、项目设计和规划总进度按计划实施，控制项目成本，实现项目的利润。2、负责公司开发项目的建筑技术、质量、成本进度的全面把握和管理工作。3、组织设计招投标工作，负责工程设计合同的谈判、拟制。4、组织对项目的初步设计进行审查和复审，参与图纸会审和重大设计变更。5、督促材料设备选用的管理工作。（三）材设组职责1、合理控制材料成本，保证利润最大化。2、制定物资流通和管理的各项规章制度，并贯彻实施。3、收集建筑材料行业信息，储备建档，对材料的走势进行预测。4、根据投资要求和收集的信息为工程部和合约组提供在设计中项目材料的使用建议。5、根据项目设计需求，制订材料采购、招标计划。（四）合约组职责1、确定合
25、理工程设计造价，控制建设成本。2、确保工程合同的完整、合理性。3、建立、健全市场信息库。4、收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。5、控制工程设计成本，及时准确的完成工程设计成本的预测和计算。6、负责工程设计合同、招标文件的编制、修订及解释工作，并组织设计合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。7、组织设计方案的造价限额的制定、设计的技术经济分析、施工图预算。8、管理控制工程项目设计成本，审核工程造价及预算外验方用工签证资料。9、组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员的培训工作。10、按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件、预（结）算资料。(五)审计组职责1、
26、在项目设计期间收集相关资料，编制统计报表，经领导批准后报送相关政府职能部门。2、对设计单位的经济实力、履约能力、法律责任等情况进行认真的调查和审查，并提出意见供相关部门参考。3、认真做好合同评审所需的市场调查，到设计单位进行现场了解，配合相关部门进行经济性分析。4、接受设计过程中相关部门提交的统计报表并进行审核和备案，提交集团相关部门。（六）成控办职责1、对设计过程开始的投资分配进行审核。2、收集成本控制过程的相关信息资料，对设计过程的成本进行定期评估并向集团领导提出建议。3、设计方案进行成本分析，对设计变更出现的成本变动进行审核并备案。四、设计阶段成本控制主要相关人员的职责（一）工程部1、工
27、程部经理职责（1）参加对设计单位的考察、筛选工作，配合设计招投标及工程合同的谈判工作及签订。（2）制订工程设计进度计划及保证措施，会同合约部审核设计单位完成量。（3）参与图纸会审和重大设计变更，配合工程技术重要问题的解决和协调。（4）组织对项目规划设计、结构设计等的评审及总结工作。2、工程技术主管职责（1）组织对设计单位的考察评审工作。（2）与设计院沟通、协调，进行小区规划、楼盘结构、室内外效果等建筑设计和分析。（3）根据市场要求，确定设计户型、外观、室内装修等风格、层次的定位以及新结构、新技术、新工艺分析。（4）参与设计交底和图纸会审以及重大设计变更，配合工程技术重要问题的解决和协调。（5）
28、负责跟踪初步设计、施工图设计的进度，控制工程质量、成本，实现项目利润最大化。（6）参与并指导各种设计研究工作。3 、结构工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。（2）负责结构设计管理工作，审核及优化设计的结构方案及结构的施工图设计。（3）负责从结构设计的角度做好项目的成本控制工作，有效控制设计成本，实现利益最大化。（4）针对结构领域的新技术、新材料及新工艺进行研究和分析，以达到为建筑设计和经济效果提供技术支持。4、建筑规划师职责（1）负责项目的规划建筑设计的管理和工作。（2）组织负责规划设计市场调查和研究分析并编写报告。（3）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报
29、告。（4）参与对设计单位的考察评审工作。5、设备工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。（2）负责从建筑设计角最终效果出发，兼顾先进、安全及经济的原则，确定项目安装专业主要方案，协调水、电、气、消防等安装之间的矛盾。（3）参与各专业设备的选样和项目的专项设计的验收。（4）负责收集各专业设备的资料，引进新材料和新设备并对设计进行评审。（5）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告。6、园林工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。（2）负责项目的园林设计的管理工作。（3）负责园林设计及植物的选择，提出经济、合理的意见。（4）收集相关的园林知识，协助其他部门从园林
30、设计角度做好成本控制。7、电气工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。（2）严格按照国家规范规程、验收标准、施工图及有关技术要求督促验收。（3）认真熟悉施工图，参与图纸会审，向技术主管提出本专业降低成本、设计优化方案建议。（4）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告。（5）建立各相关单位的用电统计合格帐。8、给排水工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。（2）认真熟悉施工图，参与图纸会审，向技术主管提出本专业降低成本、设计优化方案的建议。（3）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告。（4）建立相关单位的用水统计台帐。（二）总工办1
31、、总工程师职责（1）项目设计和规划总进度按计划实施，控制项目成本，实现项目的利润。（2）负责公司开发项目的建筑技术、质量、成本进度的全面把关和管理工作。（3）组织设计招投标工作，负责工程设计合同的谈判、拟制。（4）组织对项目的初步设计进行审查和复审，对图纸会审和重大设计变更的审核。（三）合约部1、合约组经理职责（1）确定合理工程造价，控制建设成本。（2）确保工程设计合同的完整、合理性。（3）建立、建全市场信息库。（4）收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。（5）负责工程设计合同、招标文件的编制、修订及解释工作，并组织设计合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。（6）管理控制工程项
32、目成本，审核工程造价及预算外验方用工签证资料并送成控办。（7）组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员的培训工作。（8）按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件、预（结）算资料。（9）审核工程设计款项。2、合同预（结）算工程师职责（1）确定工程设计概算和施工图预算。（2）控制建设成本。（3）对工程项目造价的组成进行分析和价格监测，参与工程造价的确定和控制。（4）对实物进行计量，编制工程设计标底，审核工程设计预算和办理工程结算。（5）控制工程成本，及时准确的完成工程设计成本的预测和计算。（6）协助现场代表审核工程补充项目。（7）搜集、掌握工程造价相关信息及资料，及时向领导提供决策
33、依据。（四）材设组材设组经理职责（1）合理控制材料成本，保证利润最大化。（2）制定物资流通和管理的各项规章制度，并贯彻实施。（3）建筑材料行业信息的收集和储备。（4）根据项目设计进度需求，制订材料采购、招标计划。（五）审计组审计组经理职责（1）在项目设计期间收集相关资料，编制统计报表，经领导批准后报送相关政府职能部门。（2）对设计单位的经济实力、履约能力、法律责任等情况进行认真的调查和审查，并提出意见供相关部门参考。（3）认真做好合同评审所需的市场调查，到设计单位进行现场了解，配合相关部门进行经济性分析。 第三章 招投标阶段的成本控制体系一、 招投标阶段的成本控制要点二、招投标阶段的成本控制流
34、程图成本控制要点成本控制相关条款的编制和标底的编制与审查确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型专业资格审查以合理低标价作为中标的主要条件并最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准确定招标方式和标段的划分2标段的划分招标公告和投标邀请书的编制与发布2标段的划分发布资格预审通告2标段的划分发出资格预审文件2标段的划分对潜在投标人资格的审查和评定2标段的划分发出预审合格通知书2标段的划分招标文件的编制2标段的划分招标文件的发售与修改勘察现场召开投标预备会评标开标定标和订立书面合同 业务流程三、招投标阶段成本控制相关部门的职责 （一）成控办 1、负责监督、协调各个部门之间的成本控制管理工作
35、，保证项目招投标阶段的成本控制进程的正常运作。 2、负责收集各部门成本控制信息，反馈给集团。 （二）合约组 1、负责招标文件的编制、修订及解释工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。 2、组织招标、开标、评标工作的开展。 3、对投标人专业资格进行审查。 4、建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。 5、组织合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。负责合同的完整、合理性。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。 6、按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件。 （三）工程部 1、参与招标文件的编制、
36、修订工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。 2、参与评标工作，尤其是技术标部分的评阅。 3、参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。 （四）财务组 1、协助招标文件的编制、修订工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。 2、参与评标工作，尤其是经济标部分的评阅。3、参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。四、招投标阶段成本控制主要相关人员的职责 （一）合约组 1、合约组经理职责 （1）、全面负责招标文件的编制、修订及解释工作。重点是招标
37、文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。 （2）、统筹组织招标、开标、评标工作的开展。 （3）、对投标人专业资格进行审查。 （4）、建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。 （5）、组织合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。负责合同的完整、合理性。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。 （6）、按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件。 2、合约组预算工程师职责 （1）、确定工程造价，控制建设成本。 （2）、对实物进行计量，编制和审核标底。 （3）、对工程造价相关信息及资料搜集、掌握，及时向领导提供决策依据
38、。 3、合约组土建造价工程师职责 （1）、参与工程对外招标。 （2）、负责标底编制和审核。 （3）、参与施工图交底与会审。 （4）、参与经济标的评阅。 （5）、参与合同中土建造价的审查。 4、合约组安装造价工程师职责 （1）、参与工程对外招标。 （2）、负责标底编制和审核。 （3）、参与施工图交底与会审。 （4）、参与经济标的评阅。 （5）、参与合同中安装造价的审查。 （二）工程部 1、工程部经理职责 （1）、参与图纸会审。 （2）、参与材料设备的价格确定。 （3）、配合招投标工作的开展。 （4）配合工程合同的谈判工作。 （三）财务组 1、财务组经理职责 （1）、协助招标文件的编制、修订工作。
39、重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。 （2）、参与评标工作，尤其是经济标部分的评阅。 （3）、参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。五、建议 对工程合同计价方式的选择：在第一部分的成本控制要点中已列出可供选择的工程合同计价方式。建议分包合同采用最高限额成本加固定最大酬金确定的合同价。在这种合同价中，首先要确定限额成本、报价成本和最低成本，当实际成本没有超过最低成本时，承包人花费的成本费用及应得酬金等都可得到业主的支付，并与业主分享节约额；如果实际工程成本在最低成本和报价成本之间，承包人只能得到成本和酬金。如果实际工
40、程成本在报价成本与最高限额成本之间，则只能得到全部成本。实际工程成本超过最高限额成本时，则超过部分业主不予支付。这种合同价形式有利于控制工程造价，并鼓励承包人最大限度地降低工程成本。 第四章 施工阶段成本控制一、施工阶段成本控制要点二、施工阶段成本控制流程图 （一）材料、设备控制流程图材设部验收材料、设备财务部审核材料、设备采购发票等单据，并支付价款不同意审批结果国项目经理会同材设部审核使用计划同意工程部在施工中根据使用计划及时纠偏，并作后评估工程部制定材料设备使用计划 .（二）签证单控制工程部预算人员审核项目部备案项目经理审批审批结果国合格合格审计部审计备案不合格项目部不合格（三）工程进度款支付流程图审批结果国不合格工程进度款报表工程部预算员审核监理审核项目经理审批按计划支付工程进度款合格财务部审计部审计备案（四）施工阶段成本控制总流程图财务部确定资金使用计划合格不合格竣工决算财务部审批结果图同意实际投资与合同价比较工程部审核竣工决算文件工程部经理审批董事会批准（重大项目）审计部审核变更文件财务部审核已完结算表监理签证变更文件认可索赔文件已完工程结算不合格审批结果国经监理审核签字的工程施工图、施工资料工程部设计岗复核施工图，业主代表复核施工资料合格审核施工组织设计总裁办公室会议