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1、中小企业制度化管理存在的问题及对策摘要：由“人治”化管理向制度化管理转变是中小企业可持续发展的必然选择。本文首先概述了我国中小企业制度化建设现状及存在的问题，接着重点剖析了中小企业实行制度化管理面临的障碍，最后在次基础上试图探寻推进中小企业制度化管理的对策，以期能为我国中小企业真正实行制度化管理提供相关的理论依据和现实依据，从而促进我国民营经济的可持续发展.关键词：制度化管理，企业制度，家族企业,中小企业The problems and counter measures of systematic management in minor enterprise Abstract: Transfo
2、rm human management to systematic management is the inevitable choice of minor enterprise change to the sustainable development enterprise. This paper first Outlines of the small and mediumsized enterprise institutional development status and existing problems， and then it analyzes the small and med
3、iumsized enterprise should be systematic management face obstacles, and the last in the time to explore the basis of small and medium-sized enterprise systematic management countermeasures， in hope to provide for the medium and small enterprises in China to truly implement a systematic management pr
4、ovide relevant theoretical basis and actual basis, so as to promote the sustainable development of the private economy in our country.Key words： systematic management, enterprise system， family enterprise, minor enterprise目录引言1一、中小企业制度化建设的现状及存在问题分析1二、中小企业制度化管理面临的障碍1(一）管理模式的障碍11集权式管理12。家族式管理2（二)用人规则的
5、制约31以亲制疏32情感至上,特殊主义用人原则33任人唯亲，人格化游戏规则3三、推进中小企业制度化建设和管理的对策建议3(一）改革产权制度3（二）完善企业管理体制31创新管理理念32构造新的管理制度3（三)建构合理的公司治理体制41、建立有效的分权制衡机制42、建立具有纠错功能的选人用人机制4结束语4参考文献5引言当前一些中小企业已经意识到制度化管理对于企业可持续发展的意义，但是实现真正意义上的制度化管理还面临着一些自身因素带来的障碍，抑制着其向制度化管理模式的转变。据相关调查显示,我国中小企业中八成以上是家族企业，基于此，本文所研究的中小企业特指家族企业。一、中小企业制度化建设的现状及存在问
6、题分析一是“企业即家、家即企业的特征十分明显，企业的股权大多绝对集中于创业家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限,企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担.二是企业经营者兼有企业所有者和经营者的双重身分，企业决策权、执行权以及监督权均由创业家族内部成员所掌控.即使企业聘用非家族成员职业经理人负责企业的日常管理，但往往并没有实质的经营控制权，而且，在现代家族股份公司的股东大会、董事会和监事会具有明显的家族化特征,职业经理人任由家族成员摆布。三是企业的典型组织架构是以企业主为集权核心的一种环状“差序结构，即“家长”作为企业的“精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧
7、密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈,基本上是一种血缘、宗亲为主的权力格局。四是企业的各项专业化职能的运作很大程度上是依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制(如家族内部的声誉机制、利他主义传统）来自我执行和实施，“人治色彩浓厚。五是企业在用人机制方面,为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考量的结果,而“家长”本人作为同样要受“家法”约束的家族一员,往往具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿,“家长”身分及其权威大多情况下是“世袭的。二、中
8、小企业制度化管理面临的障碍（一）管理模式的障碍1集权式管理中小企业一般是由企业主经过艰苦创业、奋勇拼搏建立起来的.他们将自己的有形资本和无形资本全投入到企业中，有一种与企业同生死、共荣辱的思想.所以，对企业特别是企业权力有一种特殊的依恋。这种依恋主要表现为:一是集权情结。即，企业主不愿与外来的职业经理分享企业的经营控制权特别是信息机密程度高的经营控制权，而是偏好于自己独自掌握全面的经营控制权.:对于中小企业来说，把权力移交给职业经理员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难，即使有些企业正在建立或准备建立授权经营的科层制管理方式,但很多私营企业主有意识或无意识地“厌恶”权力分散化和授权
9、经营,特别在信息机密性强的岗位上更是如此.家族成员尤其是家长式的企业主都特别“迷恋企业的经营决策权，想方设法地控制企业的主要权力。二是专断独裁。在多种因素的综合影响下，中小企业习惯于由企业主或家长式的权威人物对企业的生产经营行为进行决策，企业的经营决策权基本上由企业主掌管。一部分企业虽然有董事会参与企业决策，但其意见和建议多只具有参考意义，最终的决策权还是由企业主牢牢控制，而且董事会多半由家族成员组成。三是经验主义。凭经验决策在中小企业中比较普遍，是企业主的一贯作法.绝大多数中小企业没有科学民主的决策机制和程序。毋庸说以前，就是在市场机制和市场环境日趋成熟完善的今天，中小企业依旧秉承以往的经验
10、主义决策方法,仅凭“拍脑袋”、凭直觉，根本不进行可行性论证或民主讨论就一人做主解决面临的各种决策问题.这种决策方法在以前利润空间大、获利机会多的时代还行得通。但经济社会环境的巨变、管理分工和专业化的加快将使经验失去了过去所具有的经济功效，以往成功的经验给现在和未来带来可能是失败。面对新情况、新问题，不进行严密的市场调研，没有新的知识储备，无法及时获得新的信息，只以过去的经验为依据，拿以前的方法来套，主观臆断，只能使决策处于非理性、随意化状态，没有科学理性的决策机制,最终将断送企业的发展，使企业面临灭顶之灾。2。家族式管理家族化管理是这样一种管理模式:企业内部权利的分配与制衡是以血缘宗亲关系为基
11、础的。它是我国家族企业的典型管理模式.这种管理体制表现出以下特征：一是中小企业的管理层特别是中高层管理人员基本上由家族成员组成。二是以“人治”代替“法治.突出表现为中小企业在管理上重感情轻制度、重人治轻法治的弱点。对中小企业而言，企业领导者既与员工之间存在着业务上的上下级关系，又与员工有着无法回避的血缘关系。这种双重身份需要相当高的技巧来处理和协调企业与家族之间的关系。很大一部分的中小企业以血缘关系为纽带的亲情关系来管理，以感情代替制度，实施温情化管理,以“人治”代替“法治”.亲情关系使人们变得非常了解，对彼此之间的工作作风、生活和工作习惯都非常熟悉，这样，能使员工产生极大的认同感、安全感、责
12、任感乃至使命感,激发员工的积极性和创造性，而且可以避免冰冷的层级关系.但这也存在致命的弱点,使企业管理带有太多的情感因素，容易造成企业内部管理的混乱，无法形成规范化、制度化的管理机制。(二）用人规则的制约中小企业的用人机制是以关系为本位,遵循特殊主义原则。即，在中小企业的用人上，非正式规则的影响巨大.具体表现为：1以亲制疏很多中小企业，把企业主的家里人或“自己人”安排在关键岗位，“外人”安排在一般岗位，或在同一个部门既安排自己人,也安排外人，形成以亲制疏的用人机制。用泛家族规则吸纳、整合管理资源以加强家族式管理是中小企业用人机制的另一特色。中小企业习惯于采用认干亲、联姻等“泛家族主义”的办法将
13、非家族成员纳入家族系统,使其成为“准家族”、“家族式的成员.对于邻居、乡党、亲近的同学、同事、朋友,逐步植入家庭内部长幼、兄弟之间的“孝、梯”观念，以及家庭价值观，把公共关系变为私人关系，利用传统文化来促进企业的利益。2情感至上,特殊主义用人原则中小企业重视“关系”，运用“关系性工具”、“情感性工具”进行治理，其内部管理运作不是根植于明确的规章制度及合理完善的机制等“交易性工具”，而是凭靠企业所有者和管理者与企业其他成员之间存在的关系和情感为依据.对公司员工的考核常常是一种主观性评价，主管人员根据个人的主观印象和好恶为考核标准.公司各级管理人员的任命、公司员工升迁主要依据其与企业主血缘关系的亲
14、疏和对企业主的忠诚度而定。3任人唯亲,人格化游戏规则任人唯亲而非用人为贤是中小企业制度上的重要特征。在中小企业中，家庭成员或亲戚往往控制和把握着企业中所有的重要岗位，而外来人员往往受到排挤不被重用.资料显示，中小企业选聘管理人员标准主要是依据个人关系。其中表现之一是员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍、推荐，招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、亲缘等关系的、包括自己的亲戚、朋友、同乡、同学、甚至朋友的朋友、亲戚、同乡、同学等。中小企业的人格化用人规则还表现在企业继承人的选择上.中小企业主都倾向于将企业的权力传递给自己的子女,尽量保证企业的权力特别是企业的控制权在家族内部延续,而不论子女后代
15、是否有足够的经营能力，权力外溢几乎是不可能的。三、推进中小企业制度化建设和管理的对策建议（一）改革产权制度股份制企业是我国中小企业走向制度化管理的必然选择。中小企业要不断推进企业产权制度的创新，实行投资主体多元化和企业股权多元化，这样就能形成多元化的竞争格局，使企业能够真正按照市场规律办事，才能真正促使企业做到产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学，中小企业才能真正转变机制、规范企业治理结构。（二)完善企业管理体制1创新管理理念随着社会主义市场经济体制的不断成熟，国际经济一体化程度日益提高，中小企业要实现经济、社会、环境等诸方面的最佳效益,首先要做的是，从思想上重新武装自己,树立创新型企业管理
16、理念。（1）与时俱进的意识瞬间万变是当今时代的主要特征，社会经济形势、环境每时每刻都在不间断的变化.而且每一个变化都可能使企业面临不同的遭遇,可能给企业带来新的发展机遇，也可能是企业的灭顶之灾.中小企业必须要具备一种与时俱进的思想和本能，能清醒地认识到每一个细微的变化。而且中小企业要不断地随外界变化对企业做出响应的调整，发扬自己的长处,坚决淘汰不适应时代发展和企业需要的管理制度或是员工等。(2）企业文化观念员工是企业文化的最终载体，企业文化主要是通过员工来体现和反映的。企业的竞争力最终由企业文化和员工素质决定。中小企业文化建设必须以人为本，尊重企业员工，重视对员工的终身技能的规划并加以培养，为
17、企业员工的长远发展提供有利条件，使员工的价值观和奋斗目标融入到企业的价值观和奋斗目标中，在企业的价值观和奋斗目标中体现员工的价值观和奋斗目标。要建构一种使每一位员工能精神愉快地工作、充分发挥自觉能动性、愿为企业的共同目标去自觉奋斗和拼搏的企业文化。2构造新的管理制度随着经营环境的不断变化,管理制度创新的领域和内容也在不断发生着新的变化.企业管理的好坏关键在于制度的健全和实施,健全的制度可以使企业按照规定的程序运行，减少企业发展的不确定性以及由此带来的各种必要的成本，要做一流的企业必须实施一流的管理制度。（l)领导体制的创新首先，企业权力要有一定程度的分散化，实施现代科层制管理，授以各级职业经理
18、人与其岗位相称的权力，并允许他们充分行使自己的职权，有自主经营决策权。当然，在授权的同时必须要有必要的监督约束机制。其次，充分发挥企业治理机构股东会、董事会、监事会的作用和功能。企业治理机构不应成为摆设，其作用和功能的发挥能使企业获得比较大的治理效率。最后，使企业的领导体制制度化、程序化。用制度来规范企业授权；用制度明确界定各岗位的权力和职责.企业的领导体制不能无章可循，不能因为领导者的变动而随意更改，否则极易使企业的未来发展处于一种无法预见的状态中。（2)企业组织形式的创新中小企业必须放弃权威式的由上而下的金字塔领导结构，建立合理的权力下放的扁平化组织结构,减少企业的管理层次和管理部门，使企
19、业领导者直接面对基层的工作者，缩短指挥线路，加快信息的传递；促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，节约管理费用,使企业总体能力大于其组成部分之和，提高企业应变能力和工作效率；组织的运作要以市场为中心，并且有持续的创新能力,能根据市场的变化不断地创造更新组织形式。只有这样中小企业才能成为一个紧凑、高效、灵活的组织团队，在激烈的市场竞争中立于不败之地。(3）用人机制的革新中小企业必须要改变企业的策略，建立以人为本的用人机制。建立以人为本的用人机制具体可以从以下几个方面着手:首先，在企业内部建立真正的员工持股制度。鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，通过适当分配股份使人才与企业利益共享
20、，把人才自身的利益与企业发展联系起来，这既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。其次，合理确定人才的薪酬结构，人才的收入与他们的实际贡献相称，这样才能更好地激励人才努力工作。(三）建构合理的公司治理体制1、建立有效的分权制衡机制建立有效的公司治理需要科学地配置公司的控制权，确保分权分责制衡的有效性。要保证股东大会的最终控制权，保证董事会独立决策权，保证职业经理人自主经营管理的权力。董事会成员与职业经理人员不能过分重合或兼职,以确保董事会不被职业经理层所控制，能以公司和股东利益为取向主持公司的经营和决策。要确保员工能以法定的形式参与公司的决策和监督；对涉及员工经济利益的决策要建立公司
21、与工会的平等协商机制,维护职工合法权益，如此等等，确保在公司治理机制中没有不受约束的人，从而保证公司的有效运转。2、建立具有纠错功能的选人用人机制如果公司人事权力的分配规则混乱，那么公司的责任和制衡关系就会被打乱，就会导致内部约束机制软化、高管人员非正常行为上升、经营劣迹无人负责。因此，尽管对公司具体领导人员的管理十分重要,但维护一个有效的公司治理，形成具有及时纠错功能的人事管理机制，更有利于公司创造良好业绩,降低风险。如果大股东不恰当地干预企业人事管理,尽管是为维护股东利益，但是一旦由此影响甚至破坏了公司的分权、分责、制衡关系，那么必然招致内部的激励约束机制失效，结果将事与愿违，得不偿失。为
22、此,要积极探索适应公司制度法律要求的选人用人新机制。坚持内部举荐与引入市场机制、公开向社会招聘结合。结束语中小企业应尽可能从“人治”化管理向“法治化管理不断靠拢，不能急于求成,也不能流于形式，企业管理者要从思想上认识到在企业管理制度上决不会存在一劳永逸、一蹴而就的事情，要契而不舍地加强企业制度化建设，营造良好的制度化管理氛围，进而使中小企业在可持续发展的道路上健康发展.参考文献1 董新.制度化管理:延长民营企业生命周期的保证J。中国集体经济，2010（13）：6061.2 胡培业。试论中国企业如何进行规范的制度化管理J.现代商业，2009（14):158-159.3 周燕,葛建华.企业制度化管理研究J。当代经济管理，2008(12):57-61。4 程玉敏。浙江省民营企业制度化管理的实证研究J。现代经济，2008（06）：9395.5 张万全.如何步入制度化管理的轨道J。施工企业管理，2009(02）：69-71。6 杨极乾。我国中小企业制度化管理中存在问题及改进建议J。中小企业管理与科技，2010(01）：37.本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word版 可自由编辑！】