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1、第一章战略与风险管理一、公司战略的基本概念1战略的定义：传统概念特点：计划、全局、长期现代特点：应变、竞争、风险2公司的使命与目标：公司的使命：公司目的（存在原因、理由），公司宗旨（定位、经营范围），经营哲学（价值观）公司的目标，是公司使命的具体化，是一个体系，需建立财务目标体系、战略目标体系两个业绩指标体系，并从长短期目标两个角度体现。财务目标体系市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标体系获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市
2、场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。3公司战略层次：总体战略（业务组合，资源配置） ，业务单元战略（竞争） ，职能战略（效率）二、战略过程管理1战略管理过程：战略分析战略选择战略实施1.1战略分析外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求状况内部环境分析：资源与能力、核心竞争力1.2战略选择1.2.1 可选择战略类型：总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略职能战略：市场营销、研究与开发、生产运营、采购战略、人力资源、财务战略、信息战略1.2.2 战略选择过程：制订战略选择方案评估
3、战略备选方案选择战略战略政策和计划（1）制订战略选择方案。自上而下、自下而上、上下结合（2）评估战略备选方案。适宜性标准、可接受性标准、可行性标准（3）选择战略。根据企业目标选择战略，提交上级管理部门审批，聘请外部机构（4）战略政策和计划。1.3战略实施（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。（2）人员和制度的管理颇为重要。（3）公司政治扮演着重要角色。（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。2战略变革管理2.1战略变革的含义2.1.1 渐进式变革：常常发生，稳定的推进，影响部分革命式变革：不常发生，全面
4、转化，影响整个体系2.1.2 战略变革的发展阶段：连续阶段，渐进阶段，不断改变阶段、全面阶段2.2战略变革的动因：1.外部环境的变化。2.技术和工作方法方面的变化。3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化。5.组织结构和规模的变化。6.并购后。2.3战略变革的种：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革2.4战略变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革2.5战略变革的模式变 革 的性 质 ：渐变性革命性管理层的作用：积极主动协调计划消极接受接受迫使2.6企业战略变革的主要任务：1.调整企业理念：首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，
5、使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。2.企业战略重新进行定位。3.重新设计企业的组织结构。2.7战略变革的实现2.7.1 变革模式的支持者，认为个人或者团体领导的变革很重要。2.7.2 变革受到抵制的原因与实现障碍：原因：生理变化、环境变化、心理变化障碍：文化障碍、私人障碍2.7.3 克服变革阻力的策略：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围3战略管理中的权力与利益相关者3.1 主要的利益相关者内部利益相关者：向企业投资的股东与机构投资者、经理阶层、企业员工外部利益相关者：政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众3.2企业利益相关者的利益矛盾与均衡名师资料总结 - - -精品资料
6、欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 42 页 - - - - - - - - - 3.2.1投资者与经理人员的矛盾与均衡：鲍莫尔“销售最大化”模型、马里斯的增长模型、威廉森的管理权限理论（管理斟酌决策权理论）与彭罗斯的最佳投资战略理论。3.2.2企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡：列昂惕夫模型。3.2.3企业利益与社会效益的矛盾与均衡。3.3 权力与战略过程3.3.1 企业利益相关者的权力来源（1）对资源的控制与交换的权力。资源的稀缺程度与企业的依赖（2）在管理层次中的地位。
7、（正式职权）法定权奖励权强制（惩罚）权（3）个人的素质和影响。 （非正式职权）榜样权/专家权（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程。（5）利益相关者集中或联合的程度。3.2.2 在战略决策与实施过程中的权力运用合作性与坚定性：对抗、和解、协调、折中、规避4信息技术在战略管理中的作用为制定和变革战略提供重要决策依据、增强企业竞争优势、对企业建立战略联盟发挥重要的作用。第二章战略分析一、企业外部环境分析1宏观环境分析（PEST分析） （掌握）1.1政治和法律环境因素：不可测性、直接性、不可逆转性政治环境分析：企业所在国家和地区的政局稳定状况政府行为对企业的影响执政党所持的态度和推行的基本政策，以
8、及这些政策的连续性和稳定性各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响法律环境因素分析主要分析以下四个因素：法律规范、国家司法机关和执法机关、企业的法律意识、国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境1.2经济环境因素社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构经济发展水平、经济体制宏观经济政策：货币政策、财政政策、收入分配政策、对外经济政策当前经济状况（包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）其他一般经济条件（例如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等
9、）1.3 社会和文化环境因素：人口状况（结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平生活方式的差异等） 、社会流动性（社会阶层、城镇化）、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观1.4技术环境因素（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加（3）技术进步可创造竞争优势（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期（5）新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题2产业环境分析（掌握）2.1 产品生命周期导入期产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品
10、。产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的规模可能会非常小经营风险非常高企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“ 领头羊 ”主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量成长期产品销量上升，产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要
11、向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争加剧。产品价格最高，单位产品净利润也最高企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机成长期的经营风险仍然维持在较高水平，但有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低成熟期竞争者之间出现价格竞争。成熟期市场巨大，但已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率成熟期的主要战
12、略路径是提高效率，降低成本成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 42 页 - - - - - - - - - 衰退期客户对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产
13、品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场缺陷： （1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。（2）产业的增长并不总是呈“S ”形。（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。2
14、.2 产业五种竞争力波特五力分析模型： （1）产业潜在进入者的进入威胁；（2）替代品的替代威胁； （3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力； （5）产业内现有企业的竞争。2.2.1.1潜在进入者的进入威胁：瓜分现有市场份额，加剧竞争进入障碍：结构性障碍：规模经济、关键资源控制、市场优势（规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他成本优势及政府政策）行为性障碍：限制进入价格、进入对方领域2.2.1.2替代品的替代威胁：直接替代品、简介替代品2.2.1.3,4供应者、购买者讨价还价的能力：买方（或卖方）的集中程度或业务量大小、产品差异化程度纵向一体化程度、信息掌握的程度2
15、.2.1.5产业内现有企业的竞争：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢、顾客认为所有的商品都是同质的、产业中存在过剩的生产能力、产业进入障碍低而退出障碍高2.2.2对付五种竞争力的战略。首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。2.2.3第六个要素互动互补作用力。哈佛商学院教授大卫 ?亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。在产业发展初期阶
16、段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。2.2.4五力模型的局限性（细小知识点）（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。（4）该模型假
17、设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。2.3成功关键因素分析（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？3竞争环境分析3.1 竞争对手分析：未来目标、假设、现行战略、能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力）
18、3.2 产业内的战略群组（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。4市场需求分析（掌握）4.1 市场需求的决定因素：产品价格、收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。4.2 消费者分析4.2.1.消费细分：市场细分：人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特性工业细分：按照
19、消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分4.2.2.消费动机：动机引发行为。4.2.3.消费者未满足的需求：对企业意味着机会和竞争威胁。（引导需求 +创造需求）二、企业内部环境分析1企业资源与能力分析（掌握）1.1企业资源：有形资源、无形资源、组织资源名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 42 页 - - - - - - - - - （1）资源的稀缺性；（2）资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经
20、济制约性的资源；（3）资源的不可替代性。（4）资源的持久性。1.2企业能力：研发能力、生产管理能力、销售活动能力、市场决策能力、财务能力、组织管理能力1.3企业的核心能力所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。1.3.1核心能力的辨别（1）它对顾客是否有价值？（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？辨识方法：（1）功能分析；（2）资源分析（分析实物资源比较容易）； （3）过程系统分析（过程涉及企业多种活动从而形成系统）。1.3.2核心能力的评价（1）评价的基础与方法：企业的自我评价；产业内部比较；基准分析。（标杆学习法）
21、；成本驱动力和作业成本法。使用作业成本法，找出企业的成本驱动力；收集竞争对手的信息。（2）基准分析（掌握）基准对象：（1）占用较多资金的活动； （2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准1.3.3企业核心能力与成功关键因素?成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。?拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。2价值链分析（掌握）2.1 价值链：基本活动、支持活动基本活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务支持活动：采购管理、技术开
22、发、人力资源管理、基础设施2.2价值链确定：价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则： （1）具有不同的经济性（2）对产品差异化产生很大的潜在影响（3）在成本中比例很大或所占比例在上升2.3企业资源能力的价值链分析（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（2）明确价值链内各种活动之间的联系。（企业内部）（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（企业外部）3业务组合分析3.1.1波士顿矩阵市场占有率高明星业务问题业务10% 现金牛业务瘦狗业务低高1.0 低相对市场占有率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）（以 1 为高低分界点）对策含义适用情况发展以提
23、高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“ 问题 ” 成为 “ 明星”保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的 “ 现金牛 ”收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的 “ 现金牛 ” 及没有发展前途的“ 问题” 和“ 瘦狗 ”放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的 “ 瘦狗 ” 和“ 问题 ”业务名称特征适宜采用的战略组织要求“ 明星 ” 业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额“ 明星 ” 业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资
24、在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位“ 明星 ” 业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 42 页 - - - - - - - - - “ 问题 ” 业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小对
25、于 “ 问题 ” 业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“ 明星 ” 业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题对“ 问题 ” 业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责“ 现金牛 ”业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 把设备投资和其他投资尽量压缩； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业
26、务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物“ 瘦狗 ” 业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移整顿产品系列，最好将“ 瘦狗 ” 产品与其他事业部合并，统一管理3.1.2波士顿矩阵的启示（细小知识点）（1）是最早的组合分析方法之一（2）将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，简单明了（3）指出了每个经营单位在竞争
27、中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金（4）帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧3.1.3波士顿矩阵的局限（细小知识点）（1）确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的（2）波士顿矩阵过于简单（3）企业的市场份额与投资回报是呈正比的假设，在有些情况下可能是不成立或不全面的（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源，但要进行规划和均衡的重要资源还有技术、时间和人员的创造力。（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。3.2.1 通用矩阵：（GE矩阵）纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映
28、企业竞争地位影响产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等影响经营业务竞争地位的因素：相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等竞争地位产业吸引力强中弱高中低处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源处于右下方三个方格的业务一般就采取停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向3.2.2通用矩阵的局限（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评
29、价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。4SWOT分析SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。外部环境机会 O 威胁 T 内部环境优势 S 增长型战略 (SO) 多种经营战略 (ST) 劣势 W 扭转型战略 (WO) 防御型战略 (WT) 三、差距分析（了解）差距分析的主要方面具体内容外部环境和业务单位战略差距宏观环境与业务单位战略差距产业环境与业务单位战略差距产业竞争对手与业务单位战略差距内部环境和业务单位战略差距企业资源能力与业务单位战略差距企业业绩与业务单位战略差距主要利益相关者与
30、业务单位战略差距公司层（总体）战略的差距分析公司层（总体）战略与企业能力差距分析公司层（总体）战略与企业业绩差距分析第三章战略选择名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 42 页 - - - - - - - - - 一、总体战略1总体战略的主要类型（掌握）1.1发展战略1.1.1一体化战略1.1.1.1纵向一体化战略【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。【缺点】会增加企业的内部管理成本，企
31、业规模并不是越大越好。【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。战略简要说明适用条件前向一体化战略获得 分 销商 或 零售商 的 所有 权 或加强 对 他们 的 控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化战略获得 供 应商 的 所有权 或 加强 对 其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（
32、2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定1.1.1.2横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势适用条件：（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等1.1
33、.2.密集型战略产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（“产品市场战略组合”矩阵）（安索夫矩阵， 1975 年提出）市场渗透 现有产品和现有市场市场开发 现有产品和新市场产品开发 新产品和现有市场战略描述强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。 扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场 开发小众市场。适合于实力弱小的企业 保持市场份额。适合于衰退的市场其他区域市场消费者细分市场原因： 企业发现现有产品生产过程的性质导致难以
34、转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。 市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。 现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。原因： 充分利用企业对市场的了解； ? 保持相对于竞争对手的领先地位； 从现有产品组合的不足中寻求新的机会； 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位适用条件此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位 整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多 如果一家企业决定将利益局
35、限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略 如 果 其他 企 业 由 于 各 种 原 因 离 开 了 市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的 市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用 存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在现有经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的 主 业属于 正
36、在迅 速 全球 化 的 产业。 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； 企业所在产业正处于高速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品1.1.3多元化战略新产品和新市场，指企业进入与现有产品和市场不同的领域。1.1.3.1 采用多元化战略有下列三大原因：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 42 页 - - - - - - - - - 在现有产品或市场中持续经营并
37、不能达到目标。企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。1.1.3.2 类型战略描述适用条件相关多元化战略有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力
38、和技能转向相关产品或市场1.1.3.3多元化战略优点：分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长的情况下找到新的增长点；利用未被充分利用的资源；运用盈余资金；获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。1.1.3.4多元化战略风险：来自原有经营产业的风险；市场整体风险；产业进入风险；产业退出风险；内部经营整合风险。1.2 稳定战略1.2.1适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企
39、业1.2.2优点：可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。1.3 收缩战略1.3.1（1）主动原因：大企业战略重组的需要；小企业的短期行为。（2）被动原因：外部原因；企业（或企业某业务）失去竞争优势。1.3.2 具体战略含义措施紧缩与集中战略往往集中于短期效益
40、，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革财政和财务战略削减成本战略转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略放弃战略涉及企业（或子公司产权的变更特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易1.3.3 收缩战略的困难1.3.3.1对企业或业务状况的判断：分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势；分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会；识别腾下来的资源应如何运用；寻找一个愿出合理价格的买主；放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得；关于成本问
41、题；准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势；用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会；企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益；寻找合适的买主。1.3.3.2退出障碍：固定资产的专用性程度；退出成本；内部战略联系；感情障碍；政府与社会约束2发展战略的主要途径2.1发展战略可选择的途径：外部发展（狭义内涵：并购）并购包括收购与合并；内部发展（狭义内涵：新建）；战略联盟。2.2并购战略（掌握）2.2.1并购的类型按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购、后向并购多元化并购指处于不
42、同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2.2.2并购的动机： （1）避开进入壁
43、垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；（2）获得协同效应；（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 42 页 - - - - - - - - - 2.2.3并购失败的原因： （1）决策不当的并购； （2）并购后不能很好地进行企业整合；（3）支付过高的并购费用。市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值、股票生息率、现金流折现法、投资回报率。（4）跨国并购面临政治风险。加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和
44、预警系统。采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。2.3内部发展战略2.3.1动因（ 9 条） ： （1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象； （3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可
45、以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。2.3.2缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢； （5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。2.3.3内部发展战略的应用条件：（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来；（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约； （3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。2
46、.3.4克服进入障碍的能力：企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性；企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务；企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。2.4 （四）企业战略联盟2.4.1企业战略联盟的基本特征：一种“中间组织”，一种平等的合作伙伴关系，一种战略性的合作行为联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性；合作关系的长期性；整体利益的互补性；组织形式的开放性。2.4.2企业战略联盟形成的动因：（1）促进技术创新； （2）避免经营风险； （3）避免或减少竞争； （4）实现资源互补； （5）开拓新的市场；（6）降低协调成本。2
47、.4.3企业战略联盟的主要类型2.4.3.1从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业体现战略意图，强调股权对等（2）相互持股投资少量持股（3）功能性协议：技术交流协议联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力合作研究开发协议分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品生产营销协议通过制定协议，共同生产和销售某一产品产业协调协议建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中2.4.3.2股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格
48、规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“ 意向备忘录 ”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益初始投入较大 ,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“ 拥有 ” 对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作不足之处是
49、灵活性差具有较好的灵活性但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等2.4.3.3根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类阶段联盟内容研究开发阶段的战略联盟1.许可证协议2.交换许可证合同3.技术交换4.技术人员交流计划5.共同研究开发6.以获得技术为目的的投资生产制造阶段的战略联盟7.OEM（委托定制）供给8.辅助制造合同9.零部件标准协定10.产品的组装及检验协定销售阶段的战略联盟11.销售代理协定全面性的战略联盟12.产品规格的调整13.联合分担风险二、业务单位战略（掌握）1成本领先战略名师资料总结 - - -精品资
50、料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 42 页 - - - - - - - - - 企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。1.1优势（ 1）形成进入障碍； （2）增强讨价还价能力； （3）降低替代品的威胁； （4）保持领先的竞争地位。1.2适用情况： 1.2.1市场情况： （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，