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1、1、 明茨伯格5P 战略明茨伯格从五个方面归纳总结了战略的五个定义：（1）战略是一种计划（plan） ，是指企业用各种各样精心设计的行动或一套准测来处理各种情况， 其特点是 （1）战略是在经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。（2）战略是一种计谋（ploy） ，是指企业要在竞争中赢得竞争对手，或使竞争对手处于不利位置及受到威胁的计谋。（3）战略是一种模式(pattern)，是指企业一系列行动的模式 或行为模式， 或者同企业的行为相一致的模式。（4）战略是一种定位（position） ，是指企业采取何种措施来适应所处的环境。（5）战略是一种观念（perspective
2、） ，是指企业通过战略形成共同的期望、认识和行为。2、 战略的关键要素（1）有愿景（2）具有可持续性（3）有效传递战略的流程（4）企业具有竞争优势（5）能利用企业与环境之间的联系3、战略测试良好的战略应该能够传递公司的发展目标，一般从应用相关性和学术严谨性层面检验战略是否良好。（1）应用相关性检验，检验战略是否与企业及其作业现状相关。价值增值检验：战略是否能为企业带来价值增值。竞争优势检验：战略是否能为企业带来持续的竞争优势。一致性检验：战略是否与企业所处的环境相一致。（2）学术严谨性检验，从学术角度严谨地思考战略的原创性，思维的逻辑性和方法的科学性。原创性检验：优秀的战略在于原创。目标性检验
3、：战略对企业发展目标的实现程度。灵活性检验：良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。逻辑一致性检验：战略是以清晰且合乎逻辑的方式表达。风险和资源检验：战略所含的风险和资源要与企业的总体目标相一致。4、企业使命企业使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，是企业开展活动的方向、原则和哲学，回答企业存在的理由。至少五个要素：（1）反映企业定位。包括盈利方式、企业的社会责任和市场定位的企业价值。（2）有导向作用。明确的企业使命指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用资源提供一个基本的行为框架，避免向严重偏离企业发展方向的领域投资，做到方向明确，力量集中。（3）说明业务范围，即生
4、产什么产品，在哪个领域经营。（4）有利于界定企业自身形象，加深客户对企业的认知。（5）企业使命取决于影响 战略决策的利益相关者的相对能力。5、战略目标企业的战略目标是企业使命的进一步具体化，反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 不同点是战略目标有具体的数量特征和时间界限，一般是 3 5 年或更长。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略监控的评价标准。在确定战略目标时，采用 SMART 原则： （1）具体（specific） （2）可量化的 （measurable）（3）可行的（ attainable） （4）相关的（ relevant） （ 5）定
5、时的（ time-based）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 6、使命陈述企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述，是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，能协调利益相关者的行为，支持 企业的战略和宗旨。其有三个方面的作用（1）提供一个企业监控的基础（2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念（ 3）反映企业的核心价值观。7、公司战略的发展途径（1）理性方法：先制定目标，然后设计战略来实
6、现目标，即规划在前，实施在后，特点是一种机械性的线性模型，具体步骤： 进行企业评估确定使命和目标进行差距分析进行战略选择执行所选择的战略（2）应急方法：最终目标不明确，战略是构成要素是在执行过程中逐渐形成的，侧重于战略的管理流程，战略变化过程是零散的、直观的。8、公司战略管理的特点（复杂性）（1）关于企业整体性的管理（2）企业与外部关系的改变和管理（3）具有不确定性和模糊性（4）涉及企业的变革9、政治环境因素（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况（2）政府行为对企业的影响（3）执政党 所持的态度 和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响10、政治风险
7、及降低措施政治风险有（ 1）所有权风险：企业或其资产可能被国家没收；（ 2）经营风险：企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者意可能须拥有受担保的最低持股权；（3）转移风险：企业可能受限于转移资金或返还利润的能力。降低措施（ 1）在对一个国家进行投资前进行详细的风险评估；（2）与其他企业一起执行项目以分散风险； （3）避免完全信赖某个国家； （ 4）向本国政府寻求政治支持；（5）与本地企业合作以提高项目的可承接性和政治支持。11、法律环境因素（1）法律法规，特别是与企业经营密切相关的经济法律法规（2）国家司法机关和执法机关（3）企业法律意识（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律
8、环境12、经济环境因素（1）社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。（2）经济发展水平：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。（3）经济体制（4）宏观经济政策（5）当前经济状况：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放及政府补助。13、社会和文化环境因素（1）人口因素（ 2）社会流动性（3）消费心理（ 4）生活方式变化（5）文化传统（ 6）价值观名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - -
9、 - - - - - 14、技术环境因素（1）基本技术的进步使企业能对客户和产品进行更有效的分析。（2）新技术的出现使社会和新兴行业对企业的产品和服务需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新市场。（3）技术进步使企业获得竞争优势。（4）技术进步可能导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品生命周期。（5）新技术的发展使企业更多的关注环境保护、企业社会责任和可持续成长问题，以及使生产越来越依赖于科技的进步。15、行业环境分析波特“五力模型”（1）新进入者的威胁决定进入壁垒高度的因素：规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本销售渠道使用权政府政策现有产品成本优势（2）供应商议价能力市场上有无替代品，有无其
10、他供应商产品或服务是否独一无二，转换成本高低供应商所处行业公司数量和垄断程度供应商产品对客户的生产业务的重要程度采购量占供应商产量比例高低供应商能否实现前向一体化（3）购买商议价能力（4）替代产品的威胁（5）同业竞争者的竞争强度竞争者数量行业增长率行业固定成本产品的转换成本不确定性战略重要性退出壁垒16、经营环境与竞争优势环境分析市场分析和竞争性定位、消费者分析（消费细分、消费动机、消费者未满足需求）、融资状况分析、劳动力市场分析17、战略群组是指竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略，这些群组被称为“战略群组”，其确定因素有：产品类别，消费者群组，按国家或地
11、区划分的群体细分及竞争对手。18、国际化行为（1）多国化战略：企业面对各个市场异质需求时的反应最优化（2）全球化战略：在全球范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务，最大程度获取成本竞争优势，对本地市场反映相对迟钝（3）跨国化战略：企业在许多国家从事经营但总部仍设在其所在地，让企业实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。19、波特的钻石模型（国家竞争优势）（1）有利的因素状况物质资源人力资源资金使用可被有效使用的知识基础设施（2）钻石条件：强大的国内市场需求（3）相关和支持性行业的存在（4）企业战略、结构和同业竞争20、核心竞争力：是指能为企业带来相对于竞争对手竞争优势的资源和能力
12、。建立核心竞争力的五种资源：（1）建立竞争优势的资源（2）稀缺资源（ 3）不可模仿的资源（4）不可被替代的资源（5）持久的资源21、评价核心竞争力的方法：（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析（ 4）成本驱动力和作业成本法（5）竞争对手的信息22、鼓励竞争的主要因素： （ 1）存在大量同质竞争者（2）行业增长缓慢（3）较高的沉没成本（ 4）缺乏产品差异化（5）仅靠大规模取得优势（6）竞争对手时常更换（7）较高的战略性投资（ 8）较高的退出壁垒名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - -
13、- - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 23、价值链分析： 是对顾客需求深入了解的一种分析方法，把企业的活动划分为在战略上相关的一系列活动， 目的是为了进行成本分析并找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。最常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化（ 2）质量保证（3）链条组织价值链：是指企业为了满足长期的市场目标和整个链条的共同利益而进行的战略协作。24、波特的价值链分析五种基本活动（1）进货后勤：产品接收、储存、分配（2）生产经营：将投入品转化为最终产品（3）发货后勤：产品集中、储存、配送（4）市场营销：提
14、供买方购买产品方式，引导买方进行购买（5）服务：提供产品保值增值各种服务四种辅助活动（1）企业的基础设施建设：常规管理系统和管理活动（2）采购：购买各种投入的活动（3）人力资源管理：企业对员工的管理（4）技术开发25、 SWOT 分析企业内部环境优势与劣势，外部环境机会与威胁的分析内部评价：产品、生产过程、分销、人力资源、市场营销、财务、研究开发外部环境： PEST 26、总体战略选择一、成长型战略：以发展壮大企业为基本导向，致力于企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。（一） 一体化战略： 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业
15、务的深度或广度，扩大经营规模，实现企业成长。（1）纵向一体化战略a、前向一体化战略（分销商或零售商）适用条件销售成本较高或可靠性较差难以满足企业销售需要所在产业增长潜力较大具备前向一体化所需的资金、人力资源等销售环节利润率较高b、后向一体化（供应商）适用条件供应成本较高或可靠性较差供应商数量少而需求方竞争者较多所在产业增长潜力较大，具备后向一体化所需资金等，供应环节利润率较高，产品价格稳定对企业十分重要风险：不熟悉新业务领域带来的风险一般涉及投资数额较大且资产专用性较强而增加企业在该产业退出成本。（2）横向一体化战略：企业收购、兼并和联合竞争企业的战略，主要目的是减少竞争压力，实现规模经济，
16、增强自身实力。 适用条件企业所在行业竞争比较激烈所在行业规模经济显著符合反垄断法律法规，能在局部地区获得一定垄断地位所在行业增长潜力较大具备横向一体化所需的资金、人力资源等。（二） 密集型成长战略：企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（1）市场渗透战略现有产品和现有市场，通过各种方法增加产品的使用频率。（2）产品开发战略新产品和现有市场，通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量。（3）市场开发战略现有产品和新市场，将现有产品或服务打入新市场的战略（三）多元化成长战略新产品和新市场（现有产品或市场不存在期望的增长空间）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 -
17、- - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 二、稳定型战略：在战略方向上没有重大改变，基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。（一） 暂停战略：在一定时期内降低成长速度，巩固现有资源的临时战略，避免出现管理失控和资源紧张的局面。（二） 无变战略：不实行任何新举动的战略，适用外部环境没有重大变化，本身具有合理盈利和稳定市场定位的企业。（三）维持利润战略：为了维持目前利润水平而牺牲企业未来成长的临时战略。三、收缩型战略：因企业经营状况恶化所采取的缩小生产规模或取消某些业务
18、的战略。（一） 扭转战略：企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。 “以退为进”的战略。（二）剥离战略：企业停止经营或出售下属经营单位的战略，将精力集中在优势领域。（三）清算战略：企业全部资产出售从而停止经营的战略。27、业务单位战略选择一、成本领先战略（一） 优势（ 1）抵御竞争对手的进攻（2）具有较强的对供应商的议价能力（3）形成进入壁垒（二）适用情况（1）市场存在大量价格敏感的客户（2）产品难以实现差异化（3）购买者不太关注品牌（4）消费者转换成本较低（三）资源和技能（1）生产设备实现规模经济（2）简单的产品设计（3）采用最新技术或廉价劳动力（ 4）
19、专注于生产力的提高（5）充分利用学习曲线效应（6）制造成本降到最低（7）获得更优惠的供应价格（四） 风险 （1）容易被竞争者模仿（2）技术变化导致成本优势丧失（3）消费者开始关注价格以外的产品特征（4）与竞争对手的产品差异较大（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。二、差异化战略（一） 优势 ：能吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，获得较高的利润率。（二） 适用情况 （1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 （2） 顾客需求的多样化（ 3）企业所在产业技术革新较快，创新成为竞争焦点（三）资源和技能（1）强大的研发能力（2）较强的产品设计能力（3）富有创造性（4）很好的市场营销
20、能力（5）在质量和技术领先方面享有盛誉（6）能取得销售商的有力支持。（四）风险（1）竞争者模仿使差异化消失（ 2）产品或服务差异化对消费者失去重要意义（ 3）与竞争对手成本差距过大（4）采用差异化集中战略者在细分市场取得差异化优势。三、集中化战略（一）适用情况（1）企业资源和能力有限（2）目标市场具有较大需求空间或增长潜力（3）目标市场竞争对手尚未采取同一战略。（二）风险（ 1）竞争者可能没模仿（2）目标市场由于技术革新、替代品出现等原因导致需求下降（ 3）差异过小，大量竞争者涌入（4）新进入者重新瓜分市场28、战略发展方法：内部发展，并购战略，联合发展和战略联盟29、并购的动因（1）获取营销
21、方面的优势（2）对新进入者设置更有效的壁垒（3）实现多元化（ 4）获取规模经济（5）获取流行的资源（6）获得技术和技能（7）避免被收购而保持独立性协同效应（ 1）营销和销售（2）经营（ 3）财务（ 4）管理并购失败的原因（1）并购后不能进行很好的企业整合（2）决策不当的并购（3）支付过高的并购费用名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 30、权变理论应考虑的重要变量：（1）复杂性（ 2）规模（ 3）环境（ 4）人力资源政
22、策（5）技术31、明茨伯格提出的六种组织构型（1）简单型结构（2）机械性企业（3）专业型企业（4）部门型结构（ 5）灵活型企业（6）使命型企业32、营销计划包括的阶段（1）市场分析（2）设定目标（3）制定战略（4）实施（ 5）评估和控制33、及时生产系统JIT 关键要素（ 1）不断改进（ 2）消除浪费（ 3）良好的工作场所的整理（4）缩短生产准备时间（5）企业中所有员工的参与优点缺点34、全面质量管理所含要素（1）内部供应商和内部客户（2）服务水平协议（3）公司的质量文化（ 4）授权基于两个观点35、领导层在战略实施中的作用（1）沟通（ 2）沟通观点和战略（3）授权和发展其他人成为未来的领导3
23、6、质量成本的类型（1）预防成本（ 2）鉴定费用（3）内部失效成本（4）外部失效成本37、战略变革时机的三种类型（1）提前性变革（2）反应性变革（3）危机性变革38、战略失效及其原因（1）缺乏沟通（ 2）信息传递和反馈受阻（3）资源出现缺口（4）用人不当（ 5）管理者决策错误（6）环境出现较大变化39、平衡计分卡：一种平衡四个不同角度的衡量方法（1）财务角度（2）顾客角度（ 3）内部流程角度（ 4）创新与学习角度40、企业变革的三个阶段（1）解体（ 2）变革（ 3）重新巩固41、战略变革的模式（1）协调（ 2）计划（ 3）接受（ 4）迫使42、抵制变革对人的境遇产生的影响（1）生理变化（ 2）
24、环境变换（3）心理变化变革面临的障碍（1）文化障碍（结构惯性）（2）私人障碍克服变革障碍（1）变革的节奏：循序渐进（2）变革的管理方式：良好的氛围，明确需求，平息恐惧， 鼓励冲突领域的对话，通知员工，提供针对新技能和应用系统的学习课程，鼓励个人参与（ 3）变革的范围：认真审阅43、确立财务战略的阻力（1）企业的内部约束（2）政府的影响（3）法律法规的约束（4）经济约束44、波士顿矩阵45、产品生命周期各个阶段特征及战略选择（1）顾客（ 2）产品（ 3）风险（ 4）利润率（ 5）竞争者（ 6）投资需求（7）战略46、价值创造和增长率矩阵47、企业内部控制的五个要素一、内部环境（1）组织结构（2）
25、权利和责任的分配（3）管理哲学和经营风格与战略的发展（4）人力资源政策和实物（5）企业文化与沟通（6）社会责任名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 二、风险评估三、控制活动（1）不相容职务分离控制（2）授权审批控制（3）会计系统控制（4）调节和复核（5）预算控制（6）财产保护控制（7）营运分析控制（8）绩效评价控制四、信息与沟通五、内部监督48、内部控制缺陷按本质分类（ 1）设计缺陷（ 2）运行缺陷按严重程度分类（1）
26、重大缺陷（2）重要缺陷（ 3）一般缺陷49、内部控制评价报告至少披露8 50、有效的公司治理的基本原则（1）建立完善的组织结构（2）明确董事会的角色和责任（3）提倡正直及道德行为（4）维护财务报告的诚信和外部审计的独立性（5）有效披露信息及提高透明度（6）鼓励建立内部审计部门（7）尊重股东的权利（8）确认利益相关者的合法权益（9）鼓励提升业绩（10）公平的薪酬和责任51、企业面临的风险种类一、行业风险（1）生命周期阶段（2）波动性（3）集中程度二、经营风险（1）市场风险（ 2）政治风险（ 3）操作风险（ 4）法律合规性风险（5）项目风险（ 6）信用风险（ 7）产品风险（ 8）环境风险（9）流动
27、性风险（10）声誉风险52、风险管理程序四个步骤（ 1）风险识别（ 2）对主要风险进行评估（3）确定风险评级和应对计划（4）风险监察53、风险应对策略（1）风险降低（2）风险规避（3）风险转移（4）风险保留名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 54、企业风险管理（1）正在进行并贯穿整个企业（2）受到企业各个层次人员的影响（3）在战略制定时得到应用（ 4）适用各个级别和单位的企业（5）提供合理保证（6）识别潜在事项（7）
28、致力于实现目标55、外包的优点（1）降低成本（2）提高效率（ 3）快速响应客户需求（4）分担企业风险，提高企业柔性风险（ 1）控制不足（2）依赖风险（3）内部员工抵制（4）降低客户满意度（5）长期利益受损56、企业倒闭的四种类型及原因（1）不成功的创业公司：缺乏管理经验和行业经验（2）增长雄心过大的公司：较弱的财务结构，对需求过高估计（3）极端迅速扩张的公司：盲目乐观，过度自信，缺乏对财务状况切合实际的看法（4）成熟，没有迅速增长的公司：组建过程中缺乏热情，失去与外部环境联系，缺乏积极性和决心57、企业倒闭风险的应对措施（1）企业放弃战略（2）管理层收购（3）资源再调配（4）企业私有化58、信
29、息战略一、信息系统战略（1）事务处理（ 2）管理信息（3）资源计划（ 4）战略性企业管理（5）决策支持（ 6）经理信息（7）专家二、信息技术战略三、信息管理战略59、信息安全控制（1）预测性（ 2）预防性（ 3）侦察性（ 4）矫正性60、信息技术系统控制一、一般控制（1）人员（ 2）逻辑访问（ 3）设备（ 4）业务连续性二、应用控制（1）输入（ 2）过程（ 3）输出三、软件控制和软件盗版四、网络控制（1）防火墙（ 2）数据加密（3）授权（ 4）病毒防护61、信息技术基础设施库一、五个服务支持流程（1）配置管理（2）事件管理（3）变更管理（4）问题管理（5）发布管理二、五个提供服务流程（1）服务级别管理（2）可用性管理（3）能力管理（4）信息技术服务持续性管理（5）财务管理名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -