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1、“跳起来摘苹果！”联合确定基数法（目前最优的绩效考核模式）集团对子公司实行经营责任制三年以来，在实现集团资产保值增值，激励子公司提高经营工作质量，创造良好经济效益方面，发挥了积极作用。但在执行中也暴露出一些问题。每年在集团与子公司确定经营指标（实现利润）时，双方讨价还价，反反复复，最后达成一个折衷的结果，双方都不尽满意。子公司作为经营单位希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握。集团则希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的底数报上来。由于经营信息的不对称，双方不能在对等的把握尺度来商定。另外，目前集团经营责任制在奖惩方式上有不尽合理之处，即子公司完成了计划指标，只能将下浮的30% 工资补上
2、，只有超额完成计划指标才能得到奖励，超额越多奖励越多。特别是已经完不成计划指标的公司，无论相差指标多少都扣30% 的工资，挫伤了经营者当年工作的积极性。如何确定一个合理的指标基数并进行奖罚，是问题的关键。计划经营部对此进行了专题跟踪和调研，发现这是我国企业界，乃至经济发达国家也没有很好解决的一个很普遍的问题。2001 年由杭州商学院胡祖光教授主持完成的国家自然科学基金资助项目“不对称信息下的委托代理理论研究”通过专家鉴定，他提出的“联合确名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第
3、 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - 定基数法理论”倍受关注，并在国内的北辰公司、南都集团、金义集团等大中型企业进行了试推广，取得较好的结果，对企业制度的完善和经济效益的提高起到较明显的作用，被称为“经理人跳起来摘苹果”的理论。我们经过反复研究，认为有必要向集团推荐，探讨实施的可能性。“联合确定基数法理论”的核心思想和实施结果是：总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。根据“联合确定基数法理论”，结合北亚集团的具体情况，我们提出一个新的计划指标的确定和考核方法，作为案例供大家讨论。即“各报计划，算术平均，超额奖励，少报罚款”。具体步骤为：1.
4、先由子公司和集团分别提出自己认为合适的计划指标（A 和B），然后对其进行算术平均，作为合同计划指标C；2. 确定完成指标奖励系数q，假定为6% 。另外，子公司上报计划若超过集团要求数并能完成，则将超出额的一部分作为奖励，假定将超出额的 2% 作为奖励。3. 确定超额奖励系数p。根据子公司考核评定级别优 、良、合格，超额奖励系数分别为70% ，60% ，50% 。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - 4. 确定少报受罚系
5、数r ，假定为40% 。(作为对子公司少报计划的惩罚 ) 5. 若子公司完成合同指标则完成指标奖励 =合同指标 *完成指标奖励系数 +（合同指标 - 集团要求数） *2% ，=C*q+(C-B)*2% 超指标奖励 =(年终实际完成数 -合同指标 )* 超额奖励系数=(D-C)*p 少报罚金 =(子公司自报数 -年终实际完成数 )* 少报受罚系数=(A-D)*r 实得奖励 =完成指标奖励 +超指标奖励 +少报罚金。6. 若子公司未完成合同指标，则视未完成情况成比例扣减子公司经营者工资。扣减比例 =3*（合同指标 - 实际完成数） / 合同指标。下面我们给出二种模拟现实情况，进行测算和说明。一、子
6、公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为 6% 。子公司完成数超过集团要求数20% ，这是现实中比较普遍的情况。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 9 页 - - - - - - - - - 子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6 A、子公司自报数 1000 1100 1200 1300 1400 1500 B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000 C、合同指标 =（A+B ）/2 1000 1050
7、1100 1150 1200 1250 D、期末实际完成数 1200 1200 1200 1200 1200 1200 E完成指标奖励 =C*6%+(C-B)*2% 60 64 68 72 76 0 F、超指标奖励 =(D-C)*60% 120 90 60 30 0 0 G 、少报罚金 =(A-D)*40% -80 -40 0 0 0 0 H、子公司得到奖励 =E+F+G 100 114 128 102 76 0 测算结果：只有在子公司自报数最接近期末实际完成数, 而且完成数越大时时，子公司得到的奖励为最大。二、子公司完成合同指标，考核等级为良好，完成指标奖励系数为 6% 。子公司完成数超过集
8、团要求数100% 。子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6 A、子公司自报数 1000 1100 1200 1300 1400 2000 B、集团要求数 1000 1000 1000 1000 1000 1000 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 9 页 - - - - - - - - - C、合同指标 =（A+B ）/2 1000 1050 1100 1150 1200 1500 D、期末实际完成数 2000 2000 2000 2000 20
9、00 2000 E完成指标奖励 =C*6%+(C-B)*2% 60 64 68 72 76 100 F、超指标奖励 =(D-C)*60% 600 570 540 510 480 300 G 、少报罚金 =(A-D)*40% -400 -360 -320 -280 -240 0 H、子公司得到奖励 =E+F+G 260 274 288 302 316 400 此种情况发生的可能原因1. 集团对子公司经营情况掌握的欠准确；2. 市场突然变好； 3. 相关政策重大变化。只有子公司对于经营相关市场、政策能够预测和把握准确，自报数与实际结果最接近时，才能得到最大收益。此方法的优点是1、集团不需提出一个太
10、高的计划指标，只需根据集团投资情况、同行业资金回报率、子公司以往经营情况报一个保底指标即可；2、子公司经过对自身状况、市场等诸因素情况进行充分、细致研究，报出一个通过努力能够达到的指标。若正好完成自报指标，说明子公司对自身资源及市场非常清晰，并使出了自己最大的力量，将得到最大的奖励。如果在此前提下仍然完成数超过自己上报指标，则说明客观条件发生有利的变化，虽然不名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 9 页 - - - - - - - - - 是子公司自身能控制的，
11、但我们仍对超出部分进行奖励，但比例将少于自报数内的比例。在现实生活中，还可能发生另外还有一种情况，尽管比较少见，但为全面考虑这一方法的适用性，仍予以说明。即：如果子公司上报数低于集团要求数，说明双方对经营情况预测有分歧，子公司的上报指标没有达到集团的预期值，则确定子公司上报数为合同指标。超额完成合同指标后仍然给予奖励。奖励金额 =实际完成数 *（完成指标奖励系数 -2% ）*（子公司上报数/ 集团要求数）举例测算见下表：子公司自报数的几种不同情况 1 2 3 4 5 6 A、子公司自报数 500 600 700 800 900 1000 B、集团要求数 1000 1000 1000 1000
12、1000 1000 C、合同指标 500 600 700 800 900 1000 情况一：完成数低于集团要求数D1 、期末实际完成数 900 900 900 900 900 900 H1 、子公司得到奖励 =D1*4%*A/B 18 21.6 25.2 28.8 32.4 0 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 9 页 - - - - - - - - - 情况二：完成数 =集团要求数D2 、期末实际完成数 1000 1000 1000 1000 1000 1
13、000 H2 、子公司得到奖励 =D2*4%*A/B 20 24 28 32 36 60 情况三：完成数高于集团要求数D3 、期末实际完成数 1200 1200 1200 1200 1200 1200 H3 、子公司得到奖励 =D3*4%*A/B 24 28.8 33.6 38.4 43.2 100 从上表可以看出，子公司只有自报数最接近实际完成数、并且实际完成数越高，才能拿到最多的奖励。如果出现第一种情况，即集团提出的指标确实高于子公司能够完成数，则说明集团要求指标不合理。在实际工作中，如果子公司上报数与集团要求数相差太远，且没有充分理由说明效益大幅滑坡的原因，则集团应该重新考核子公司经理是
14、否是合适的人选。本方法实施的前提条件是子公司经营者有责任心和进取心，有追求公司和个人利益最大化的要求。若经营者不思进取，不求有功，但求无过，则此方法对其没有激励作用，不在此讨论之列。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 9 页 - - - - - - - - - 某企业为了扩展市场，提高营业能力， 在传统产品之外推出了工程定制产品，然而由于这种产品依据招投标情况，订单的随意性较大（有时一个月好几个订单，有时又是几个月接不到一个订单） ，同时加上前期制定计划时预测
15、失真、过分高估， 致使每月的实际完成情况与计划比相差很大（仅为计划的30 60左右），在此情况下，每月的计划完成率分析及销售激励变得索然无味，也失去了原本的意义。于是，公司决定采用销售人员自我预测的评价的方式，即每月的月低预测下月任务完成情况，预测高低由上级主管审核，然后到下月实际业绩时再根据期初的自我预测进行考评，目的是提高销售人员的积极性主动性，同时提高计划的可执行性与准确性。然而这种方式虽然起到了预测计划更贴近实际能力的作用，但是显而易见的问题是：（1）销售人员出于自我保护的因素，做预测时采取保守预估，给自己留有余地。（2）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下
16、期，以弥补下期的不足。（3）上级主管对下级的预测进行审核时，由于信息不对称，无法做出准确判断，进而产生讨价还价的博弈局面，使预测失真的情况进一步拉大。由于这三种情况的出现，使得企业本应可以扩大战果的时候，却没有产生好的业绩。为了解决这个问题，该企业进一步引进了联合确定基数法，通过该方法实现提高预测准确性、提高任务完成率的目的。具体计算公式为：销售人员奖励金额（实际完成数90自报预测数）10（实际完成数自报预测数） 9其中：“ 90自报预测数”为奖励起点，当实际完成数超过该数时，按10进行提成。“ 9”为处罚比例，用于对预测不准情况的处罚，需注意的是处罚比例需小于奖励比例，即9 10，这样才能促
17、进销售人员最大限度的追求实际业绩。这种计算方式的意义在于，销售人员若想最大限度的提升自我的奖励金额（或效益提成），就必须尽可能贴近实际能力进行预测，并最大限度的完成预测。具体优点如下：（1）促进实际完成数最大化，实际完成数越大，则奖励越大名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 9 页 - - - - - - - - - （ 2）促进自报预测数和实际完成数一致，实际完成数与自报预测数越接近，处罚越少，进而奖励越大。（3）在自报预测数一定的情况下，实际完成数越大，奖励
18、越大。因此，这是一个企业和员工双赢的过程。在应用联合确定基础法的情况下，该企业并未就此止步，又进一步做了改善，因为虽然使用了该方法，但还会出现以下几个问题：（1）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。（前面以提到，但通过联合基础法无法有效解决）（2）个别销售人员安于现状、不求进去，预测和实际完成时都过于保守。针对第一种情况， 该企业采取了长短期考评相结合的方式，及当月的奖励金额比例仅为30，而季度的整体奖励占到70，使考评趋向于长期、总量的监控，从而弱化月度的变动。针对第二种情况，该企业采用了上级主管与销售人员共同分析资源、分析市场的方式，结合前期实际确定合理增长率，最为关键之处是在这个过程中要调动销售人员充分参与，并引导销售人员做为此次分析的主导，形成自我启发式的管理模式。然后逐步将这种模式固化，使销售人员能够循序而进，渐入佳境。而对于仍然持畏缩不前态度者，则坚决换人。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 9 页 - - - - - - - - -