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1、集团管控制度之预算管理制度_企业风险管控管理制度山东某集团 预算管理制度第一章 总则 第1条为了有效地组织和协调山东某集团有限公司(以下简称“玉皇集团”或“集团”)以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。 第2条本制度适用某集团以及所属各子公司（_玉皇、_玉皇、南区工业园、华昌机械等一、二级分子公司）。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第3条某集团实施预算管理的目的 （1）协调某集团各职能部门、各下属子公司的工作； （2）明确各单位的奋斗目标； （3）控制各经营单位的经济活动； （4）考核各部门的工作成
2、绩。 第4条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1）公司的预算目标统一规划、逐级分解； （2）经下达的预算指标由某集团各职能部门及下属子公司负责落实； （3）由某集团统一对预算执行情况分析考核。 第二章 预算的组织体系 第5条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 第6条预算领导机构 1、集团董事会是集团预算的决策机构。 2、董事会职责 （1）依据集团发展战略和年度经营计划，决定集团年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法； （2）审议批准集团预算草案和各部门年度预算草案。 3、成立集团经营预算管理委员会，是某集团预算的管理机构
3、，为非常设机构。 4、经营预算管理委员会人员构成：集团总裁、副总裁、总会计师、集团各中心负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务负责人、执行部门相关人员。 （1）审议批准预算管理部门提交的集团预算草案和各部门年度预算草案； （2）审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。 （3）协调、裁定集团预算重大冲突。 第7条预算管理部门 集团财务管理中心是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下： （1）预算管理制度的编撰； （2）预算的组织和汇总编制； （3）预算任务的下达； （4）预算执行的监督； （5）预算执行结果的分析评价等工作。 第8条预算执行部门 预算执行部门是各级预算执
4、行主体，即责任中心，它是集团内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成集团总预算的综合平衡。 第9条责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。 （1）利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标； （2）费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。 第10条集团各预算责任中心划分 （1）利润中心：某集团、各下属子公司；
5、 （2）费用中心：某集团各职能部门。 第三章 预算的编制 第11条预算编制的基本原则 （1）以战略为指导、与经营计划相匹配； （2）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性； （3）各责任中心预算管理的重点是可以控制的； （4）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。 第12条预算编制的基本方式 预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部门平衡、汇总的预算编制方式。 第13条年度预算的编制程序 （1）预算编制准备：集团财务管理中心、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标
6、数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。 （2）年度预算编制程序 1)每年11月15日前，集团经营预算管理委员会会议根据董事会要求确定下一预算年度的预算目标； 2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，集团财务管理中心负责具体分解预算目标； 3)集团财务管理中心制定详细的预算指导文件，在11月25日前下发到各子公司和相关部门； 4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求； 5)各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算
7、目标、预算指导文件的要求及经营计划，编制预算年度的预算草案，交职能部门负责人及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确认； 6)12月10日之前，集团各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报集团财务管理中心。财务管理中心审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或返回重编； 7)在集团经营预算管理委员会会议的统一领导下，集团财务管理中心负责对讨论通过的预算草案汇总平衡，编制集团预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算会议审议； 8)每年12月15日之前，集团经营预算管理委员会组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子公司及某集团整体预算
8、草案； 9)12月20日由集团财务管理中心组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决议，修改预算草案，并报集团预算管理委员会会议审批； 10)12月30日前集团财务管理中心将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及子公司执行。 第14条预算编制的主要内容及编制职责： （1）经营预算 1)各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由集团财务管理中心审核、调整。 （2）某集团期间费用预算 1)人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制； 2)办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/负责行政或物业的归口部门编制； 3)
9、各种摊销费用由财务部负责编制； 4)差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总； 5)财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制； 6)其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。 （3）资本性预算 1)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算； a)内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制； b)融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由集团财务管理中心负责编制； 2)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安
10、排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预算； a)固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产管理部门和子公司负责编制； b)权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由战略发展部门协助财务部门负责编制； c)借款的还本付息预算由财务部负责编制； d)债券的还本付息预算由财务部负责编制； e)其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。 3)在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算
11、、筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经集团经营预算管理委员会会议批准。 第15条财务预算报表的编制 各级财务部门负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。 第16条预算预备费 预算编制时，集团预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例。 （1）每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由集团财务管理中心建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过； （2）在公司预算工作执行有一
12、定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。 第17条预算期和预算编制期 预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的1月1日至12月31日； 预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年11月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度预算。 第四章 预算的执行、控制和分析 第18条公司年度预算方案和月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 第19条预算的执行部门 （1）各责任中心是预算的执
13、行机构 （2）预算执行的直接责任人 1)主管具体业务和部门的集团经营层对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任； 2)各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。 第20条预算的执行控制体系 （1）责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标； （2）集团和各子公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营； （3）集团总裁：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。 第21条预算资金控制 （1）预算内资金控制： 1)预算内支出，
14、根据不同的审批权限由子公司领导、集团相关部门负责人、分管领导、集团总裁审批； 2)需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报资金支出申请表，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部门审核； 3)预算责任中心，按照审批同意的月度预算资金支出申请表，编制“周用款计划”，集团财务管理中心根据资金的周转情况和资金需求情况以及资金支出申请表和“周用款计划”办理拨付手续； 4)集团财务管理中心建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与集团财务管理中心核对； 5)对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经分管领导
15、审批，向集团总裁提交申请。总裁判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用由集团财务管理中心统一管理，预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。 （2）预算外资金控制： 1)预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。各子公司总经理和集团总裁对各责任中心的预算外行为进行审批控制； 2)预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金的使用由集团财务管理中心统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。 第22条预算执行信息反馈表单
16、：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。 第23条预算反馈报告 预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。 （1）预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行的进度和结果。 （2）专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。 第24条预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。 第25条集团经营预算管理委员会会议 （1）根据财务副总裁报请的审议内容，定期、不定期召开会议； （2
17、）由集团总裁确定会议议程，召集并主持； （3）会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行； （4）会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。集团总裁具有一票否决权。 第26条预算管理的例会制度公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。 （1）预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。对完成或超额完成预算指标的各单位，由集团根据有关规定对该单位及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指
18、标的集团各单位、部门，根据不同情节，对该单位或部门及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。 （2）预算管理的例会细则： 1)会议准备：集团财务管理中心在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各单位提前十天做出本单位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施； 2)参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加； 3)召开时间：月度/季度例会在每月15日以前，年度例会在2月； 4)会议议程： a)责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况； b)分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题； c)集团
19、分管财务副总裁介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因； d)逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题，明确改进目标； e)讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改； f)集团总裁宣布闭会。 5)会后事项： a)预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门； b)集团财务管理中心负责督促落实会议决议； c)集团财务管理中心跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向集团总裁汇报； d)人力资源部统计、记录考核结果。 第27条预算差异分析 （1）预算差异分析 在预算执行过程中，集团财务管理中心、各级财务部门及各责任中心都要对差异进
20、行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。 （2）负责分析差异的责任部门 1)预算会议 a)审批财务部门提交的重大差异分析报告； b)确定导致差异的原因，并提出处理意见。 2)集团财务管理中心 a)分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报预算会议； b)确认导致差异的原因； c)确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议； d)向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 3)各责任中心 a)记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议； b)出具预算差异分析报
21、告，上报公司财务部； c)落实由本单位负责的改进措施。 （3）预算差异分析程序 1)预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，于每月-日前将上月预算分析报告交集团财务管理中心； 2)集团财务管理中心根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，于每月-日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见； 3)每月-日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议
22、审批，为预算的执行进行动态控制提供依据； 4)每月-日前，集团财务管理中心根据审批后的集团预算分析报告，由财务副总裁召集，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。 （4）预算差异分析内容 1)各责任中心预算差异分析内容 a)将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； b)对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进
23、措施以及形成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。 2)集团财务管理中心预算差异分析内容 a)分析汇总各责任中心预算分析报告，找出各公司存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率； b)由财务副总裁召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如： i.i.现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用； ii.管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定； iii.公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设
24、环境因素发生了重大的变化）； c)确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议； d)提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。 第28条预算的冲突与仲裁 （1）当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁； （2）预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位； （3）仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。 第五章 预算的调整 第29条预算调整原则 （1）公司预算的调整权属于集团经营预算管理委员会； （2）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，
25、可以调整预算： 1)调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划； 2)市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 3)国家相关政策发生重大变化； 4)生产经营条件发生重大变化； 5)不可抗力的作用； 6)预算会议认为应该调整的其他事项。 第30条由上而下的预算调整 （1）当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，集团总裁办公会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必须包括： 1)集团经营目标调整的原因； 2)调整后的预算 （2）由上而下的预算调整的程序 1)集团经营预算管理委员会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由经营
26、预算管理委员会会议下达给集团财务管理中心； 2)集团财务管理中心组织对集团年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报经营预算管理委员会审批； 3)经营预算管理委员会对调整的预算批准后，由集团财务管理中心下达各单位、部门执行，同时存留预算调整方案。 第31条由下而上的预算调整 （1）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。预算调整申请中必须包括： 1)导致无法实现预算的原因； 2)已经采取的其他弥补措施和效果； 3)与该项预算调整相关的业绩调整； 4)调整后的预算。 （2）由
27、下而上的预算调整的程序 1)当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交集团分管领导审批； 2)集团分管领导签字同意的预算调整申请表上交集团财务管理中心； 3)集团财务管理中心对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务副总裁在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报集团经营预算管理委员会； 4)预算会议对调整申请进行审批，并下达给集团财务管理中心； 5)集团财务管理中心留
28、存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整后的预算方案下达给相关责任中心。 第六章 附则 第32条本制度由某集团财务管理中心负责制订、修改并解释。此前某相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。 第33条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 第34条本制度经集团董事会审议通过后生效实施。 附件一预算执行信息反馈表 附件二预算调整申请表 附件三预算调整通知单 附件四仲裁决议书 附件一预算执行信息反馈表 某集团预算执行信息反馈表 职能部门：预算项目： 日期： 序 号 公司（部门） 预算计划 实际完成 盈超（+/-） 备注 本期 累计 本期 累计
29、 本期 累计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 合计 预算负责人：复核人： 制表人： 附件二预算调整申请表 预算调整申请表 单位（部门）：日期： 申请单位负责人 申请单位经办人 调整内容 原因 采取措施及效果 相关业绩调整 调整后预算 预算职能部门意见 集团分管领导意见 集团财务管理中心意见 预算会议审批意见 附件三预算调整通知单 预算调整通知单 _单位(部门)： 你部预算申请已经预算会议审议批准，从年月起按批准后预算计划执行，特此通知。 山东某集团财务管理中心 二00年月日 附件四仲裁决议书 预算仲裁决议书 玉皇裁字第号 申诉方： 被诉方： 事由： 查明： 本预算会议认为： 本裁决为最终仲裁结论。 集团财务管理中心 二00年月日 第 21 页 共 21 页