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1、银行个人绩效考核总结银行员工绩效考核方案范本一银行员工绩效考核方案范本一为了激励员工的工作积极性体现公平、公正的原则促进我行存款稳步增长特制定如下全员考核方案：一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔超出部分每月每笔奖励0.2元(只限当月);前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来年终每户奖励3元。二、日均30万元以下的员工执行工资标准1300元;达到每月日均35万元的工资上调100元;在此基础上每上涨日均5万元工资上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工工资标准发放。三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的100%。连续二个月排名在全行第一的员
2、工在原有工资基础上上调200元;连续四个月排名第一的员工在现有工资基础上上调200元若排名下降取消100%的工资并取消上调工资并按实际考核标准考核。日均达到180万元在现有工资基础上上浮400元同时取消工资上调。四、日均达到200万元后超额部分其中：定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励10元(若提前支取扣回奖励部分);日均达到300万元超额部分定期一年以上存款(含)每超1万元每月奖励15元(若提前支取扣回奖励部分);定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超额1万元每月奖励5元;对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。五、人均存款超过董事会核定的
3、全年指标数年终将给予特殊贡献奖。六、本奖励只限于本行在职员工不得用于与本行无关人员。七、本方案做为年终评比先进的依据。若弄虚作假将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。八、本方案按董事会核定的全年存款指标进行调整。本方案自下发之日起执行与本方案有冲突的相关文件、制度同时废止。此方案由本行解释。银行员工绩效考核方案范本二第一章总则第一条为配合我行工资制度改革强化激励约束机制建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系特制定本方案。第二条绩效工资考核分配方案其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩通过科学、合理的考核充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜
4、”的主导思想。第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以_年3季度的旬平均数为基数按季度进行环比考核。第五条本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。第二章指标设定第六条参与考核的指标有四大类分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。第八条为贯彻安全性、从严性原则本方案所涉及的安全保卫指标通过支行安全保卫工作考核办法及细则进行考核后所得正分不得超
5、过该指标在各部门考核体系中的占比但考核不合格则可以扣负分挤占别的指标分值。第九条为加强服务提高服务质量本方案所涉及的服务质量指标除在本方案中进行扣分外还要并罚上级行处罚数。第三章业务网点绩效工资考核分配方案第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中业务类指标占40%其关于_银行绩效考评的自查报告关于_银行绩效考评的自查报告根据_银监分局关于开展商业银行绩效考评专项评价工作的通知的要求我行迅速以行长为组长副行长为副组长各部、支行负责人为组员的“绩效考评工作领导小组”在董事会和监事会的领导和监督下对本机构绩效考评工作的合规性、审慎性及考评机制建设情况进行全面、细致的梳理
6、并作出合理的评价现将自查情况报告如下：一、基本情况与总体评价绩效管理作为人力资源管理的核心是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一我行对绩效考核体系的建设非常重视。目前我行已按照银行业金融机构绩效考评监管指引的要求在引进其他银行先进的绩效考核理念基础上通过积极摸索、建立了一套具有自身特点符合我行长期发展规划和战略目标符合“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的原则由总行高管、客户经理、普通职员等层级构成的绩效考评体系。以提升我行干部职工的经营意识、发展观念使我行尽快达到指引的要求。我行成立至今仅一年有余时间较短经验不足虽已借鉴其他金融机构成熟的经验制定了初步的考评制度但距建立一套完
7、善且经实践证明行之有效的绩效考核体系仍然任重而道远各项具体制度仍需按照自身的实际情况作出相应调整、磨合、细化使之符合我行的战略目标、企业文化和发展规划。为此未来我行将以银行业金融-1-机构绩效考评指引作为引领逐步建立一套全面、完善从“合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任”等方面进行综合评价的绩效考核体系。具体表现在：（一）绩效考评指标设置原则我行在绩效考评指标设置方面遵循“政策性、效益性、全面性、连续性”的原则。政策性是指其该体系的设置应符合法律法规、监管政策的要求符合审慎性、合规性的经营原则。连续性是指绩效考评指标的设置要有利于可持续发展保证绩效考评制度符合长期发展规划。全面性是
8、指绩效考评应涵盖业务经营管理的主要方面和主要内容既考核总行经营绩效也考核支行经营绩效；既考核高级管理人员也考核普通干部员工；既考核量化的财务指标也考核无法量化的管理水平和工作能力。效益性是指绩效考评要在坚持审慎、合规经营的前提下突出业务量和利润率的中心地位。同时在注重业务发展总量、质量的同时强调业务发展的均衡性、有效性以最终达到构建百年大业的目的。(二）绩效考评的方式在具体应用中我行根据股东会确立的长期规划和年度目标按照不同部门、不同岗位不同层级制订相应的考评方式和考评指标。一是业务部门、支行等营销层重点考核存贷款营销任务模拟利润等经营指标和不良率、收息率等风险指标同时也对拓展推广新业务、不良
9、贷款清收率等其他指标。二是营运部门主要考核其业务能力和服务水平并适当配置少量营销任务指标同时还对客户服务质量、-2-投诉率等进行考核；三是内设部门根据财务会计、合规风险、安全保卫、人事管理、科技信息等等不同的岗位重点考核专业技能和沟通协调能力；对于总行高管层重点考核其经营管理方面是否有全面的掌控力、执行力是否正确理解和把握股东会、董事会制定的长中短期规划在确保完成各项年度指标的同时是否注重可持续发展的长远目标能否正确处理公司效益员工权益、社会责任和个人利益之间的关系。除以上按不同岗位分别制订的考核方式之外我行还将其他一些重要指标纳入对全体员工的考评范围。如提升学历水平、取得专业资格证书等也可作
10、为考评的加分项。同时为了加强内部管理防范风险设置内控指标如发生违反信贷、财务会计、人事及安全保卫等规章制度的行为或被外部监管部门通报批评计算机重大事故等。通过非财务指标的设置引导经营管理、调动干部员工的积极性建设具有自身特色的企业文化营造一个利于稳健经营、快速发展的良好内部环境。(三）、考评结果的应用及绩效薪酬的支付目前我行在绩效考评结果的应用方面主要是将考核对象划分为高管层、总行内设职能部门分行支行、团队等几个不同考核实体并制订了员工薪酬分配考核办法、高层管理人员绩效管理办法、支行行长绩效考核办法、客户经理绩效薪酬考核办法、总部干部员工绩效薪酬考核办法、综合柜员绩效薪酬考核办法等一系列考核办
11、法进行评定根据考评的最终结果在等级评定、管理授权、-3-信贷资源、核定薪酬等方面给予不同的对待。如：1、营销团队（分支机构）按照上一年度各项考核指标完成情况将其划分为一至五类的不同等级对不同类别的团队（分支机构）负责人确定浮动绩效薪酬基数为：一类_万元二类_万元三类_万元四类_万元五类_万元并以团队负责人的工浮动薪酬为基准以一定的比例确定团队各层级人员的浮动薪酬。同时在信贷授权和信贷资源分配方面也根据不同的等级给予不同的权限和额度。2、业务柜台及大堂以柜员等级考核薪酬加业务量业绩薪酬作为考核标准其上一年的考核结果作为提升柜员等级的必要因素之一决定着下一年其柜员等级级别。业务量主要以会计业务量、
12、现金收付量为依据；后台柜员业务量以本部综合柜员的平均业务量为依据并按一定比例折算。3、总行内设部门员工以综合考核结果为依据进行上下浮动综合考核指标包括“财务”、“学习与成长”、“客户”、“内部流程与运营”四个方面采取打分的方式根据具体表现给予奖分或扣分年底根据总得分确定综合考核结果并按相应职位的标准发放浮动薪酬。4、高管层采用年薪制分为“基本收入”和“风险收入”两部分。基本收入为基本年薪风险收入包括风险年薪中长期激励为商业保险等其他奖励考核指标分别为银行业绩和银行资产安全因素两方面并设定了如发生重大安全事故经营层的风险年薪为零的惩罚性条款。-4-（四）绩效考评组织管理我行的绩效考评由董事会薪酬
13、委员会负责设置总体规划管理层负责制订考评标准和组织实施其他部门（分支机构）予以配合并进行初评。按照不同的考核对象采取不同的组织方式：一是对总行正副行长等高管层的考核由董事会组织实施考核结果由董事会确认并报监事会审核；二是对支行行长、总行内设部门负责人的考核由总行高管层负责组织实施考核结果由高管层认定；三是对普通员工（客户经理除外）的考核由各部（分支机构）负责人作出初步评定报总行进行复审认定；四是对客户经理的考核由总行营运部提交各客户经理年度各项任务指标完成情况基层数据由人力资源部进行统计后报总行根据各项指标完成情况进行考核评定。考核期设为每年一月一日至十二月三十一日止跨年度长期激励方式指标以每
14、年度的考核指标为考核基础。二、存在的主要问题及原因我行由于开展绩效考核的时间较短经验不足因此在实践中发现仍有许多不足之处亟待改进具体表现在：（一）绩效评价体系与战略目标脱节绩效考核应该是把战略目标和考核对象的工作任务完成情况进行对照和科学的评估从而保证各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行这是绩效考核的最终目的。但是我行的绩效考核体系是根据按照部门进行划分管理层考虑的是平衡各部门之间的利益关系及今年全行的目标能否实现绩效考评与战略目标不能很好衔-5-接在制定绩效考评标准时各职能部门主要考虑本部门的短期利益战略目标无法有效落实从而背离了绩效考核的初衷。(二）风险隐患约束不够短期激励过度
15、长期激励不足。近几年商业银行基层行特别重视短期的盈利表现而忽视长期盈利能力的积累我行也概莫能外。在制订考核目标时过于注重短期激励、忽视长期激励只是简单地将考核结果与被考核部门和员工的工资奖金直接挂钩激励手段变成了单纯的收入奖励约束手段变成单纯的奖金扣减。尤其是信贷人员制度的设计只考虑当期兑现业务增量奖励、不计量不良损失风险的做法使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施等风险大量暴露时当时的经办人员可能已经离职了风险损失由银行承担责任人难以被追究责任。(三）绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。我行目前的考
16、核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标。一方面考评指标过于单一考评指标内容不全面考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映我行经营最终结果不能反映内部运营过程也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质不能将全行整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。三、政策及建议-6-绩效考核作为商业银行现代化管理体系中的一环为商业银行的健康快速发展发挥着重要的作用为此绩效考核工作的好坏就成为衡量一家商业银行管理水平的标准之一。我行通过一段时间的摸索和实践认为做好绩效考核工作应注
17、意以下几个方面：（一）财务指标应按长期性业务与阶段性业务分开设置。实现可持续发展的关键就是在坚持阶段性盈利的前提下实现我行长期、稳定、有效地发展。阶段性业务的增长可以在短期内为我行带来大量的业务和收入虽然报表数据很好看但不能体现实际经营管理水平和规划能力稳定而持续的业务增量才是可持续发展的有力保障。这就要求财务指标的设置按阶段性业务与长期性业务分开管理减少由于侧重业务增量、财务收入、利润率等指标而忽略了长远发展使经营层能够轻装上阵真正反映其经营管理能力。(二）考评体系应因地制宜。为准确评价各部门、支行的经营业绩使资源配置更为客观合理制定计划时要重点考虑总行各部门之间的资源配置与业务差异以及各支
18、行之间地区经济发展成熟度的差异、历史因素等进一步提高计划制定的合理性加大分类指导的力度。比如有的部门（分支机构）应重点拓展新业务、新客户有的部门（分支机构）则重点维护老客户挖掘现有业务的潜力而其经营成果最终体现为全行的发展目标。即使同一类别的指标也应按照现实差异实行分档制定标准值或分区域制定标准值的办法进行考评可考虑实行修正值的方法弥补客观因素对考评结果的影响。(三）考评体系指标的设置应有利于量化真实反映每个员工对-7-全行的贡献大小以调动每个员工的工作积极性和主观能动性。如对业务部门人员可考核其业务拓展、收贷收息、吸收存款、中间业务收入等通过对其所拓展的客户、业务所带来收入的多少和贷款不良率
19、的高低来决定其收入或者级别的升降。对财务、内审人员可以考核执内控制度情况、专业能力等对行政人员可考核服务质量、工作效率等但权重分值的设置上应有所侧重。(四）加强对总行高级管理层和支行行长绩效工资的管理。对他们的工资分配应按照责任与利益、激励与约束相对应的原则分配拉开差距其绩效工资与所在行的经营效益水平相对应。不能简单地将集体绩效与行领导的绩效混淆。应制定专门的业绩评价办法对他们的经营和管理水平、工作努力程度、经营管理成效包括业务发展、资产质量、经营效益、风险控制等方面进行全面考核评价并据以确定该层级人员的奖金分配。(五）适当放权使各业务部门、各支行有职有权以增强其工作的责任心和积极性。要坚定不
20、移地推行用人制度改革和收入分配制度并适当下放权力使业务部门拥有一定的绩效考核、评价权增加人、财、物使用和利益分配的自主权。为规避风险应在制度的制定、落实、监督上下功夫形成用制度管人、以制度办事的制度文化同时要充分发挥内审、监察等部门的再监督、再管理职能。同时要进一步加大经营绩效考核的费用挂钩力度更加充分地发挥经营绩效考核分配的激励约束作用。-8-银行柜员绩效考核总结结总年半待店酒便不多来带事同己自给!免心任责和风致细真认持保都随们我以所等时班交排检单订对核与查机送存寄李行息信供提询问接转话电理办房退住入人客琐繁很程流作工常日是要主。训培的识知务业台前_银行柜员绩效考核总结_银行柜员绩效考核总结
21、怎么写以下是_精心整理的相关内容希望对大家有所帮助!_银行柜员绩效考核总结20_年我行认真贯彻执行分行个金经营方针全行个金员工的商业银行经营理念有所提高面对县城经济不发达的情况在分行的正确领导下经过全行个金员工的艰苦努力个人经营业务成绩显著。一、各项指标完成情况及采取的措施(一)、人民币储蓄存款超常增长净增9513万元完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。1、由于去年遭受特大洪灾今年灾民重建家园给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账并关注同业动态和网点负责人一同准确预测尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施深
22、入企业单位帮助网点克服营销中的困难。2、以代发工资和教育储蓄为重点行级领导、网点负责人、一线员工上下联动深入企业单位积极营销在去年营销4025户的基础上今年注重“挖户工程“新增代发工资3235户。教育储蓄新增户万元。3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法合同工和代办员同工同酬具体从工作量、见意给谢感很。理心种这服克定后往际之来到年一新张紧会候时人客是就议建提也上作工还些有流交事同导领和如比足不面方多好我里月个五的去过在结总年半待店酒便不多来带事同己自给!免心任责和风致细真认持保都随们我以所等时班交排检单订对核与查机送存寄李行息信供提询问接转话电理办房退住入人客琐繁很程流作
23、工常日是要主。训培的识知务业台前业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善对代发工资营销每户奖励元对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量面对网点撤并客户增多客观上对银行员工办理业务的速度要求高了我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比并每月对绩效工资认真核算以正式文件通报透明度高调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性增强了同业竞争力调动了网点增存稳存的积极性。4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访注重大户营销克服困难力排他行竞争将钼业公司元月份股金分红800万元6月份奖金120万元11月份职工奖金550万元12月份职工增奖补发1700万元全由我行代发。5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆-论先导作用同时对服务工作检查监督强化了柜面服务提高了工行在区域经济的知名度。(二)、第 17 页 共 17 页