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1、美洲 欧洲 中东非中国东盟澳洲销售区域设计海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。一级地区二级地区三级地区四级地区五级地区划分标准典型城市开发方式工贸公司所在地地级市县级市、县镇村青岛、广州、太原以直接供货大商场为重点大同、佛山当地的大商场、专卖店专卖店、个体经营者依靠专卖店及其网络去覆盖依靠专卖店及其网络去覆盖山东平度现在海尔的销售区域划分西北西南华南华北东北华东中南山东海尔将全国市场划分为8个销售区域产品经理、区域经理区域经理产品经理全面负责所在区域的业务情况完成公司下达的销售指标与商家保持密切联系，及时传达销售政策，解决商家问题POP，现场建设和管理管理营业代表及直销员竞争对
2、手信息收集考评除了销售任务的完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况等指标帮助指导区域经理开展业务工作负责新产品上市的各项工作业务员及促销员的培训协调各销售区域间的关系预测新产品上市一个月的销售量帮助总部协调供货控制产品库存，每月上报总部产品库存，帮助总部协调生产除了考评销售任务完成情况外，还考评市场占有率指标销售网络管理 1.海尔分销体系的构建 2.海尔营销渠道网络的建设 3.海尔渠道模式的商业流程 4. 海尔的伙伴型关系营销渠道 5.海尔集团营销渠道的控制与新发展1.海尔分销体系的构建 海尔集团通过自己的销售分公司海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
3、 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。 不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商2.海尔营销渠道网络的建
4、设 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售
5、商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理 3.海尔渠道模式的商业流程 海尔渠道模式的商业流程是：海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、 活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务
6、手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以裁。 4. 海尔的伙伴型关系营销渠道 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心
7、，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。 5.海尔集团营销渠道的控制与新发展 海尔集团营销渠道控制的内容 控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业
8、的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么
9、办？家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的渗透，销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。 客户关系管理 一.与零售商、批发商的关系 二.与终端客户的关系与零售商、批发商的关系管理 在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，
10、确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司(如沃尔玛)、本土连锁公司如国美)、大商场(如西单商场)、加盟专卖店(专卖海尔产品)、专营店(专营空调等电器)。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的l3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户
11、经理有600多个，平均1个人负责lo个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在60007000个之间. 与零售商关系模式图与终端客户关系管理 1.零距离接触 2.国际星级服务 3.差别化服务 4.一站到位 5.海尔服务，真诚到永远1.零距离接触 张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用户。”这种随用户需求变化而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户为核心”。 海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的
12、钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。2.国际星级服务 海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。海尔集团执行总裁杨绵绵说，“星级服务”的内涵是确切的，即通过真诚的服务，不断满足用户
13、对产品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足. 海尔的“星级服务”大体包括三方面的内容。首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品的质量好究竟好在哪里，功能全究竟全在何处，如何安全操作，用户享有哪些权利等，从而使顾客心中有数，以便在购买时进行比较与选择。其次是售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。3.差
14、别化服务 海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服务性行业学习和效仿的对象。 海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任，海尔产品比别的厂家产品的价格卖得高，又卖得好，靠的就是差别化服务，别的厂家没有的，海尔要有，只有通过服务的差异化才能弥补因产品的高度同质化而未能体现出产品的“卖点”，服务对产品来说是再制卖点的一个永久性工程！企业也将通过优质的差异化服务来提升企业的形象和品牌的含金量。 海尔服务以细节取胜，其对服务人员的规定之细甚至包含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范
15、、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行4.一站到位 只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。 海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑，经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的海尔工程师在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家中的所有海尔家电进行“一站式”通检及维护、保养、清洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、线路检查、定向排水、管路维修等需求的即时满足服务。 海
16、尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。 所谓“随叫随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。 “到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。5.海尔服务，真诚到永远为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计，并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费
17、者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。 海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。 企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？细微之处见真诚。“顾客永远是对的”，张瑞敏说，“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200 多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。