管理学第4章ppt课件.ppt

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1、 第四章第四章 组织组织职能职能本章内容本章内容n1 1 组织设计组织设计n2 2 人员管理人员管理n3 3 组织文化组织文化n4 4 组织变革组织变革1 组织设计组织设计 1.11.1组织内涵组织内涵n人们为实现共同的目标而组合成的人们为实现共同的目标而组合成的有机整体。有机整体。P125P125n组织人目标结构组织人目标结构1.21.2组织设计的内容组织设计的内容/ /六要素六要素 （1 1）工作专门化）工作专门化- -劳动分工原则劳动分工原则n 一个人并不能完成全部的工作，而是一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一个

2、步骤独完成其中某一个步骤P126P126。n传统观点认为传统观点认为: :劳动分工是增加生产率劳动分工是增加生产率的不尽源泉。的不尽源泉。n现代观点认为现代观点认为: :劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。 劳动分工程度劳动分工程度劳动生产率劳动生产率 劳动分工在专业化没劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性产生的人员的非经济性( (厌倦、疲劳、压力、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）

3、工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业表现出来，会超过专业化的经济优势。化的经济优势。 n工作扩大化：横向扩大工作扩大化：横向扩大n工作轮换：短期工作调动工作轮换：短期工作调动n工作丰富化：纵向延伸，更多工作丰富化：纵向延伸，更多责任和权利责任和权利（2 2）部门化）部门化- -归类归类n将若干工作和人员组合在一起的将若干工作和人员组合在一起的依据和方式。依据和方式。n归类的依据：职能、地区归类的依据：职能、地区 、产、产品、过程、顾客品、过程、顾客（3 3）管理跨度）管理跨度n一个管理者直接管理下属的数量一个管理者直接管理下属的数量P129.P129.n组织规模组织规模= =组织层次组织层

4、次* *管理跨度管理跨度n扁平结构：扁平结构： 缩小上下级距离，密切关系，信息流通快，缩小上下级距离，密切关系，信息流通快，横向沟通困难。横向沟通困难。n高耸结构：高耸结构： 管理严密，影响下级工作积极性，上下级协管理严密，影响下级工作积极性，上下级协调工作量大，推诿事件较多。调工作量大，推诿事件较多。 n组织层次与管理跨度关系组织层次与管理跨度关系1234567 组织层次组织层次不同层次的人员数量不同层次的人员数量管理跨度管理跨度 4 4员工员工 = 4,096 = 4,096管理人员管理人员 (levels 1-6) = 1,365 (levels 1-6) = 1,365管理跨度管理跨度

5、 8 8员工员工 = 4,096 = 4,096管理人员管理人员 (levels 1-4) = 585 (levels 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,096管理跨度的影响因素管理跨度的影响因素n管理者能力管理者能力n下级成熟度下级成熟度n工作标准化程度工作标准化程度- -计划详尽、程序化计划详尽、程序化n工作条件工作条件- -工作地点近、沟通手段先进工作地点近、沟通手段先进n工作环境工作环境- -稳定性稳定性（4 4）统一指挥）统一指挥- -指挥链指挥链n职权职权: :管理职位所固有的发布命令和管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权

6、力。希望得到命令执行的这样一种权力。P131P131n职责职责: :与管理职权相对应的应承担的与管理职权相对应的应承担的责任。权责对等责任。权责对等n直线职权直线职权: :完整的职权，给予一位管理完整的职权，给予一位管理者指挥其下属工作的权力。贯穿组织最者指挥其下属工作的权力。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。指挥链。 n参谋职权参谋职权: :有一定限度的职权，支持、有一定限度的职权，支持、协助直线管理者，无决策和指挥权协助直线管理者，无决策和指挥权n职能职权：介于以上两者之间。有一定职能职权：介于以上两者之间。有一定的决策、监督和控制权。的

7、决策、监督和控制权。（5 5）集权与分权）集权与分权n集权：决策权在组织系统中较高层集权：决策权在组织系统中较高层次的集中。次的集中。P133P133n分权：决策权在组织系统中较低层分权：决策权在组织系统中较低层次的分散。次的分散。P133P133n没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。味着组织的解体。n过度集权的缺点：过度集权的缺点： 不利于合理决策，不利于调动下属的积极不利于合理决策，不利于调动下属

8、的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义。义。影响集权和分权的因素：影响集权和分权的因素：n组织规模大小组织规模大小n决策的重要性程度决策的重要性程度n下级管理者的素质下级管理者的素质n环境的动荡程度环境的动荡程度n大大-分权分权n重要重要-集权集权n差差-集权集权n稳定稳定-集权集权 n分权的实现途径分权的实现途径制度分权和授权制度分权和授权n授权：上级授予下级一定的权力授权：上级授予下级一定的权力 n授权的本质：管理者不去作别人能做授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事的事而去做那些必须自己来做的事n授权的好处：授权的好处：

9、A A、得到下属的尊敬和信任、得到下属的尊敬和信任 B B、利于发挥下属的聪明才智、利于发挥下属的聪明才智 C C、减轻上司的工作负担、减轻上司的工作负担授权与分权的区别：授权与分权的区别：n授权属于任务性、临时性将权力下授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的个层次的管理者都应掌握的 n分权属于制度性、长期性、系统地分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。中下层管理者手中。 （6 6）正规化）正规化n正规化是指组织中各项工作标准化正规化是指组织中各项工

10、作标准化以及员工行为受规则和程序约束的以及员工行为受规则和程序约束的程度。程度。P134P134n越正规，员工的自主空间越小越正规，员工的自主空间越小1.3 1.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素（1 1）组织战略：结构应服从于战略）组织战略：结构应服从于战略（2 2）组织规模：规模）组织规模：规模-分权、专业化、分权、专业化、正规化正规化 （3 3）组织技术）组织技术（4 4）组织环境：稳定）组织环境：稳定- -机械机械 动态动态- -灵活灵活1.4常见的组织结构常见的组织结构n传统组织结构模式：传统组织结构模式：直线型、职能直线型、职能型、型、直线职能型、直线职能型、事业部型事业部型

11、n现代组织结构模式：现代组织结构模式：矩阵型、矩阵型、团队团队型、无边界组织、网络型型、无边界组织、网络型企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权产权关系关系领导关系领导关系指挥关系指挥关系机构：实体问题机构：实体问题关系：制度问题关系：制度问题 直线直线型型组织结构形组织结构形式式车间主任车间主任A A车间主任车间主任B B班组长班组长A A班组长班组长B B班组长班组长C C班组长班组长D

12、 D 厂长厂长 （1 1）直线型：最简单的集权式组织结构形式。）直线型：最简单的集权式组织结构形式。各领导关系按垂直系统直线排列，上级对各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。下级直接管理。n优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；决策迅速。责权关系明确；决策迅速。n缺点：缺乏专业化的管理分工，对企业领缺点：缺乏专业化的管理分工，对企业领导人要求较高。导人要求较高。n适用性：规模较小或业务活动简单的企业。适用性：规模较小或业务活动简单的企业。总裁总裁营销营销副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁研究开发研究开发副总裁副总裁职

13、能型结构的组织职能型结构的组织人事与人力人事与人力资源副总裁资源副总裁（2 2）职能型）职能型将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计。计。优点优点：专业化，减少重复配置：专业化，减少重复配置缺点缺点：1 1）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标 2 2）不利于培养高级管理人才）不利于培养高级管理人才 3 3）不同职能领域易发生冲突）不同职能领域易发生冲突 直线职能直线职能型型组织结构形式组织结构形式 人事部人事部采购部采购部财务部财务部生产管理部生产管理部车间主任车间主任B车间主任车间主任C车间主任车间主任A班组长班组长C班组长

14、班组长B班组长班组长A厂长厂长 （3 3）直线职能型）直线职能型n 设两套系统，指挥系统与职能系统，设两套系统，指挥系统与职能系统，实行厂长（经理）统一指挥与职能部实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。门参谋、指导相结合的组织结构形式。n 优点：命令统一，管理工作专业化优点：命令统一，管理工作专业化n 缺点：规模增大时，横向联系和协缺点：规模增大时，横向联系和协作变得更加复杂和困难。作变得更加复杂和困难。 事业部组织结构示意图销售部销售部生产部生产部总经理总经理台式机事业部台式机事业部 笔记本事业部笔记本事业部 打印机事业部打印机事业部客服部客服部销售部销售部客服部

15、客服部销售部销售部客服部客服部生产部生产部 生产部生产部 （4 4）事业部型）事业部型n按产品或地区划分为许多事业部或分公司，按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。分散经营。n优点：权力下放；有助于提高企业经营适优点：权力下放；有助于提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。应能力；有利于高度专业化；责权利明确。n缺点：机构重叠；各事业部独立性强，容缺点：机构重叠；各事业部独立性强，容易忽视整体利益易忽视整体利益n适用性：经营规模大，生产经营多样化、适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大的企

16、业。市场差异大的企业。nP140 P140 案例案例 矩阵型组织结构形式矩阵型组织结构形式服装道具部服装道具部摄像部摄像部导演部导演部制片部制片部剧组B剧组c剧组电视制作中心主任电视制作中心主任剧组A n（5 5）矩阵制是由纵向职能部门系列和）矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。作后回原职能部门。n优点：利于部门间协作和配合，较强优点：利于部门间协作和配合，较强的适应性和灵活性，利于创新。的适应

17、性和灵活性，利于创新。n缺点：组织关系比较复杂。缺点：组织关系比较复杂。n适用性：创新任务较多，生产经营复适用性：创新任务较多，生产经营复杂多变的企业。杂多变的企业。 其他组织结构其他组织结构团队型组织结构团队型组织结构定义：整个组织是由执行组织的各项任务定义：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成的工作小组或团队组成P141P141。特点：不存在从高层至基层间的管理职权特点：不存在从高层至基层间的管理职权链；员工团队可以自由地以他们认为最链；员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。责领域的

18、所有工作活动及结果负责任。其他组织结构其他组织结构-无边界组织结构无边界组织结构无边界组织：是指其横向的、纵向的无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计构所限定的一种组织设计p142p142。n特点：取缔指挥链，保持合适的管理特点：取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门跨度，以授权的团队取代部门。“边界边界” ” 的含义的含义n横向边界：由工作专门化和部门化横向边界：由工作专门化和部门化形成。形成。n纵向边界：将员工划归不同组织层纵向边界：将员工划归不同组织层级的结果。级的结果。n外部边界：将组织外部边

19、界：将组织与其顾客、供应与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔商及其他利益相关者分离开来的隔墙。墙。 其他组织结构其他组织结构-网络结构网络结构管理群体管理群体研究开发研究开发广告代理商广告代理商国外的工厂国外的工厂拿佣金的拿佣金的销售代表销售代表核心技术、部件核心技术、部件的制造能力的制造能力2 2 人力资源管理人力资源管理HRMHRM2.1 2.1 人力资源管理含义人力资源管理含义（1 1）HRMHRM的内容的内容 n量的管理，就是人力和物力匹配。量的管理，就是人力和物力匹配。n质的管理，指人的心理和行为的管质的管理，指人的心理和行为的管理。理。（2 2）人力资源管理的分析框架）人力

20、资源管理的分析框架n 一个基础工作分析一个基础工作分析n 两大系统：两大系统： 选人系统（人员规划、人员招聘）选人系统（人员规划、人员招聘） 用人系统（培训、考核、薪酬）用人系统（培训、考核、薪酬） 2.22.2职位分析（职位分析（job analysisjob analysis）n定义：确定职位的职责以及其任职人特定义：确定职位的职责以及其任职人特征的程序。职位分析的结果性文件征的程序。职位分析的结果性文件n职位说明书职位说明书/ /工作描述（工作描述（job job descriptionsdescriptions）：对有关工作职责、工）：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安

21、全作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。的书面描述。n任职资格说明书任职资格说明书/ /工作规范（工作规范（job job specificationspecification）：全面反映工作对从）：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。背景或经历等方面要求的书面文件。2.32.3人力资源规划人力资源规划n定义：定义：P149P149n根据供求预测，制定措施，确保在需根据供求预测，制定措施，确保在需要的要的时间时间和需要的和需要的岗位岗位上获得各

22、种需上获得各种需要的要的人才人才（数量和质量）（数量和质量）n预测：人员内部需求预测、人员内外预测：人员内部需求预测、人员内外部供给预测分析部供给预测分析人力资源规划的内容人力资源规划的内容n招聘计划招聘计划n升迁计划升迁计划n人员退休解聘计划人员退休解聘计划n员工培训计划员工培训计划n人力资源保留计划人力资源保留计划 n 讨论讨论n人力资源过剩和短缺的应对措施人力资源过剩和短缺的应对措施分别有哪些？分别有哪些？2.4 2.4 员工招聘员工招聘n（1）定义：员工招聘指组织为了发展）定义：员工招聘指组织为了发展的需要，根据的需要，根据人力资源规划和工作分析人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，

23、从组织内部及外部的数量与质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。吸收人力资源的过程。（2 2）招聘的程序）招聘的程序前提：人力资源规划、职位说明书与任前提：人力资源规划、职位说明书与任职资格说明书。职资格说明书。n招募：招聘计划的制定与审批，招聘信招募：招聘计划的制定与审批，招聘信息发布，应聘者申请等息发布，应聘者申请等n选拔：资格审查、初选、面试、测评、选拔：资格审查、初选、面试、测评、体检、背景调查等体检、背景调查等n录用：初始安置、试用、正式录用录用：初始安置、试用、正式录用n评估：招聘活动的效益与录用人员质量评估：招聘活动的效益与录用人员质量评估评估讨论：内部招聘的优缺点？讨论：

24、内部招聘的优缺点？优点优点n准确率高，准确率高，n鼓舞士气，鼓舞士气，n更快适应工作，更快适应工作，n降低招聘和培训降低招聘和培训成成本；本；缺点缺点n激发内部矛盾；激发内部矛盾；n晋升人员建立领晋升人员建立领导威信困难；导威信困难；n近亲繁殖造成思近亲繁殖造成思维定势；维定势；2.5 2.5 员工培训员工培训（1 1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需要的基本技能的过程本职工作所需要的基本技能的过程 （2 2）分类）分类按培训对象按培训对象新员工和在职员工培训新员工和在职员工培训按培训内容按培训内容知识性、技能性和态度性培训知识性、技能性和态度

25、性培训案例案例nA A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司，公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工有员工25002500人，公司效益一般。今年该市要人，公司效益一般。今年该市要进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产一下子就红火起来。一下子就红火起来。n小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学生生, ,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, , 小杨小杨对未来充满了信心，对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。决定干出一

26、番事业来。由于生产任务繁忙由于生产任务繁忙, ,原定于原定于3 3天的新员工入职天的新员工入职培训压缩为培训压缩为1 1天。天。 n总经理在欢迎新员工的大会上发表了热总经理在欢迎新员工的大会上发表了热情洋溢的讲话情洋溢的讲话, , 为大家勾画出公司未来为大家勾画出公司未来发展的美好前景。在总经理的鼓舞下发展的美好前景。在总经理的鼓舞下, , 大家对未来充满了期望，大家对未来充满了期望， 都确信找到了都确信找到了一份合适的工作。一份合适的工作。n上班的第二天上班的第二天, , 小杨兴冲冲地来到办公小杨兴冲冲地来到办公室，却赶上质量中心主任出差到外地。室，却赶上质量中心主任出差到外地。办公室的文秘

27、接待了他，办公室的文秘接待了他， 让他暂时和即让他暂时和即将退休老胡共用一张桌子。将退休老胡共用一张桌子。 老胡因为退休前没有评上高工，正满腹牢老胡因为退休前没有评上高工，正满腹牢骚，现在见小杨要占他骚，现在见小杨要占他”半壁江山半壁江山”，气，气更是不打一处来。小杨也只好知趣地搬张更是不打一处来。小杨也只好知趣地搬张凳子坐到一边去。凳子坐到一边去。 第三天，第三天，质量中心主任出差回来，质量中心主任出差回来， 交给小交给小杨一项重要任务杨一项重要任务, ,让他负责公司新引进电缆让他负责公司新引进电缆线的质量跟踪工作。小杨十分兴奋线的质量跟踪工作。小杨十分兴奋, , 找来找来相关技术资料连夜学

28、习。相关技术资料连夜学习。 可一周下来可一周下来, ,资料越堆越高资料越堆越高, ,小杨也越来越小杨也越来越糊涂糊涂, , 连熬了一个星期连熬了一个星期, , 小杨都累趴下了。小杨都累趴下了。 n这天晚上这天晚上, , 小杨摊坐在办公桌前（老胡小杨摊坐在办公桌前（老胡下班后下班后, , 他才能独自享用这张桌子），他才能独自享用这张桌子），看着刚刚泡上的方便面，脑子一片空白。看着刚刚泡上的方便面，脑子一片空白。因为食堂的饭卡迟迟没有办下来因为食堂的饭卡迟迟没有办下来, , 他已他已经吃了一周的方便面。中午利用午休时经吃了一周的方便面。中午利用午休时间去银行取钱，人生地不熟，找了半晌间去银行取钱，

29、人生地不熟，找了半晌才找到银行才找到银行。 n回来时又搭错了车，回来晚了回来时又搭错了车，回来晚了一个小时一个小时, , 被质检中心主任批被质检中心主任批评了一顿。评了一顿。 小杨想到这些小杨想到这些, , 觉觉得心理堵得慌，看看桌上小山得心理堵得慌，看看桌上小山似的看也看不完、读也读不懂似的看也看不完、读也读不懂的资料，想想明天还要见老胡的资料，想想明天还要见老胡那张苦瓜脸，小杨真有欲哭无那张苦瓜脸，小杨真有欲哭无泪的感觉。他开始后悔当初的泪的感觉。他开始后悔当初的感觉了。感觉了。思考问题思考问题n新员工有什么心理特点？新员工是否应新员工有什么心理特点？新员工是否应委以重任？你认为对新员工的

30、培训有哪委以重任？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？些内容是最重要的，为什么？n社会化社会化n减少冲击减少冲击区分管理问题和培训问题区分管理问题和培训问题培训需求分析培训需求分析组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析培训目标的确立培训目标的确立制定培训制定培训计划计划培训实施培训实施培训效果评估培训效果评估2.62.6职业锚职业锚n定义：指当一个人不定义：指当一个人不得不做出选择的时候，得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃无论如何都不会放弃的职业中的那种至关的职业中的那种至关重要的东西或价值观。重要的东西或价值观。n埃德加埃德加. .施恩八种职施恩八种职业锚业锚n技

31、术或功能型：技术或功能型：n管理型：管理型：n创造型：创造型：n自主与独立型：自主与独立型：n安全与稳定型：安全与稳定型：n服务型：服务型：n纯挑战型：纯挑战型：n生活型：生活型：2.7 2.7 绩效评价绩效评价n定义：指一套正式的结构化的制度，用定义：指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。工与组织的共同发展。 （WHY）为什么要为什么要实施评价？实施评价？评价的目的评价的目的晋

32、升晋升裁员裁员工资调整工资调整奖金奖金调动调动培训培训员工发展员工发展（WHOM）要评价哪要评价哪些人？些人？管理人员管理人员操作人员操作人员领导层领导层业务人员业务人员技术人员技术人员（WHAT）评价什么？评价什么？品质品质行为行为工作成果工作成果（HOW）定性定性排序法排序法强制分布强制分布评语法评语法关键事件法关键事件法定量定量量表法量表法行为锚定法行为锚定法目标管理法目标管理法（WHO）由谁来评价？由谁来评价？直接上级直接上级员工自己员工自己同事同事直接下级直接下级客户客户外部专家外部专家（WHEN）何时评价何时评价与奖金发放与奖金发放同步同步年度年度月度月度季度季度工作项目期工作项目

33、期2.8 薪酬的定义和构成薪酬的定义和构成（1 1）定义：指雇员因雇佣而获得的各种形式）定义：指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。的支付。n包括以工资、薪水、奖金等形式支付的包括以工资、薪水、奖金等形式支付的直接直接货币报酬货币报酬；以各种间接货币形式支付的；以各种间接货币形式支付的福利福利，如保险、休假等。如保险、休假等。（2 2）构成：硬报酬系统）构成：硬报酬系统+ +软报酬系统软报酬系统硬报酬硬报酬薪酬主系统薪酬主系统薪酬辅系统薪酬辅系统工资工资奖金奖金津贴、补贴津贴、补贴利润分享利润分享净资产增值分享净资产增值分享股票增值分享股票增值分享股票增值股票增值职位消费货币化职位消费货币化福利

34、及福利措施福利及福利措施教育培训教育培训劳动保护劳动保护医疗保障医疗保障社会保险社会保险离退休保障离退休保障带薪休假带薪休假旅游休假旅游休假职业指导职业指导软报酬系统软报酬系统工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作具有挑战性工作具有挑战性有成就感有成就感能发挥才华能发挥才华有发展的机会和空间有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有相当的社会地位有荣耀的头衔有荣耀的头衔能力强且公正的领导能力强且公正的领导合理的政策合理的政策融洽的工作氛围融洽的工作氛围志趣相投的同事志趣相投的同事恰当的地位标志恰当的地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性的工作制弹性的工作制便利的交通通

35、讯便利的交通通讯社会效益好社会效益好企业有品牌企业有品牌企业文化和价值企业文化和价值观被社会认可观被社会认可企业规模大企业规模大经济效益好经济效益好企业的产品受到企业的产品受到社会公认社会公认企业的产品和企业的产品和 服务属于前沿服务属于前沿工作本身工作本身工作环境工作环境企业形象企业形象n你能用钱买到一个人的时间，你能你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可而所有这一切，都是我们企业家可以通

36、过企业文化的设置而做到的。以通过企业文化的设置而做到的。 （美）管理学家法兰西斯（美）管理学家法兰西斯(1)(1)定义定义n企业文化是在企业成员相互作用的过程中企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。教育新成员的一套价值体系。 EDGAR.SCHEIN EDGAR.SCHEIN3 3 组织文化组织文化占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象

37、其他表象行为举止行为举止看得见的看得见的看不见的看不见的故事和传说，仪式典礼，组织语言等故事和传说，仪式典礼，组织语言等组织文化的内涵组织文化的内涵n隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统n形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统n大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式企业文化的形成企业文化的形成 n实验设计：实验设计：n把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有

38、水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。n实验开始：实验开始：n首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子都被淋湿了。来，每只猴子都被淋湿了。n接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。因为会有水喷出来。 n后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子只新的猴子( (称为称为A A猴子猴子) )，关到笼子里。这，关到笼子里。这只只A A猴子看到香蕉，

39、马上想要去拿，结果被猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止止A A猴子去拿香蕉。猴子去拿香蕉。A A猴子尝试了几次，被打猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。然，这五只猴子也就没有被水喷到。n后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子一只新猴子( (称为称为B B猴子猴子) )到笼里。这只到笼里。这只B B猴子猴子

40、看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子被其他四只猴子K K了一顿，了一顿， n而且那只而且那只A A猴子打得特别用力。猴子打得特别用力。B B猴子试了猴子试了几次总是被打得很惨，也只好作罢。几次总是被打得很惨，也只好作罢。n后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。只知道去动香蕉会被揍一顿。n这个故事给我们的启示是：好文化可以通这个故事给我们的启

41、示是：好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。而形成。(2) (2) 组织文化的构成组织文化的构成 物质文化层物质文化层制度文化层制度文化层精神文化层精神文化层 精神文化内层软性文化精神文化内层软性文化包括包括-n 企业精神、经营哲学企业精神、经营哲学n 企业道德、价值观念企业道德、价值观念n人才观念等人才观念等使使命命：企业存在的理由企业存在的理由n肯德肯德基基: :通过满足顾客在高通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，

42、成为以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁店。世界第一流的餐饮连锁店。愿愿景景：将将使命转换为有关该企业未来使命转换为有关该企业未来的状态的状态n规模规模、市场影响、身份、管理、市场影响、身份、管理麦麦当当劳劳: :在全球范围内的食品服务业处于统在全球范围内的食品服务业处于统治地位，通过执行我们的服务便利、增加治地位，通过执行我们的服务便利、增加价值、履行承诺战略，提高我们的市场占价值、履行承诺战略，提高我们的市场占有率和赢利率。有率和赢利率。价值价值观：观：企业企业经经营营所所依依据据的的信念、信念、原则和哲学原则和哲学n尊重个尊重个人，重视机构人每一成员的尊人，重视机构人每一成员的尊

43、严和权力严和权力n注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务n精精益益求求精精，无论做哪一项业务都力争完美，无论做哪一项业务都力争完美无瑕无瑕 制度文化中介特色文化层制度文化中介特色文化层 分为企业领导体制、企业组织机构分为企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。和企业管理制度三个方面。 物质文化表层硬性文化物质文化表层硬性文化是一种以物质形态为主要研究对象的是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。表层企业文化。n产品外观产品外观n生产环境生产环境n服务质量服务质量n生活福利生活福利对内是一面旗帜（营造氛围）对外对内是一面旗帜（营造氛围）对外是一扇

44、窗口（展示形象）是一扇窗口（展示形象）榜样的力量文化的力量榜样的力量文化的力量少数人影响多数人少数人影响多数人 多数人影响少数人多数人影响少数人(3) (3) 组织文化的功能组织文化的功能 老鹰的故事老鹰的故事 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达的年龄可达7070岁。要活那么长的寿命，它在岁。要活那么长的寿命，它在4040岁时必须做出困难却重要的决定。岁时必须做出困难却重要的决定。 当老鹰活到当老鹰活到4040岁时，它的爪子开始老化。岁时，它的爪子开始老化。无法有效地抓住猎物。它的嘴变得又长又弯，无法有效地抓住猎物。它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。

45、它的翅膀变得十分沉重，因几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。力。 它只有两种选择：它只有两种选择： 等死等死 或开始一个十分痛苦的更新过程。或开始一个十分痛苦的更新过程。 这是这是150150天漫长的操练。它必须努力天漫长的操练。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停在那里，地飞到山顶，在悬崖上筑巢，停在那里，不得飞翔。不得飞翔。 老鹰首先用嘴击打岩石，直到完全老鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。它会用新长出的嘴把指甲一根根的拔出它会用新长出的嘴把指甲

46、一根根的拔出来。当新的指甲出来后，它便把羽毛一来。当新的指甲出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉。根一根的拔掉。 5 5个月后，新的羽毛出来了，老鹰开个月后，新的羽毛出来了，老鹰开始飞翔。它重新得力再过始飞翔。它重新得力再过3030年的岁月！年的岁月！ 启示启示 变革是重要的起点变革是重要的起点 变革是生存的基础变革是生存的基础 变革是痛苦的选择变革是痛苦的选择 变革是渐进的过程变革是渐进的过程 要在当今的世界环境中保持竞争力，要在当今的世界环境中保持竞争力，一切机构都必须进行变革，而机构的一切机构都必须进行变革，而机构的成员也必须进行深刻的变革。成员也必须进行深刻的变革。 我们需要从根本上改变我

47、们的想我们需要从根本上改变我们的想法，规则和行为模式，建立有关我们法，规则和行为模式，建立有关我们自己以及我们周围环境的新理论。我自己以及我们周围环境的新理论。我们必须学会重新塑造自己。们必须学会重新塑造自己。 对于以企业管理为职业的经理人来说，对于以企业管理为职业的经理人来说，也许你不能改变整个国家、社会，但也许你不能改变整个国家、社会，但是你至少可以改变自己并以此影响别是你至少可以改变自己并以此影响别人。人。 因此，我们应该学会；因此，我们应该学会；有度量有度量容容忍那些暂时或自己不能改变的事；忍那些暂时或自己不能改变的事；有有勇气勇气改变那些现在或自己可能改变的改变那些现在或自己可能改变的事；事；有智慧有智慧区分上述两种不同的事区分上述两种不同的事。 4 4 组织变革组织变革（1 1）变革三步曲：解冻）变革三步曲：解冻- -变革变革- -重新冻结重新冻结（2 2）组织变革的三大原因）组织变革的三大原因n组织外部环境的改变组织外部环境的改变 -全球化全球化/ /国家政国家政策策/ /技术进步技术进步/ /市场需求市场需求n组织内部条件的变化组织内部条件的变化 -技术技术/ /人员人员/ /管理管理条件条件n组织自身成长的需要组织自身成长的需要 -“-“二次创业二次创业”、进入新领域进入新领域n文化的变革是真正的变革文化的变革是真正的变革