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1、精选优质文档-倾情为你奉上成本核算、成本定额管理制度为深化医院管理，优化各项资源配置，提高经济效益，打造节约型医院，现制定医院成本核算管理制度。 一、成立医院成本核算管理领导小组，加强管理工作。 领导小组成员由下列人员组成： 院长、书记、业务副院长、纪委书记、财务科科长。 工作小组成员由下列人员组成： 财务科财产会计、药品会计、行政会计；医务科主任、护理部主任；办公室主任、总务科科长、物资管理人员；各临床科室负责人、护长；各医技科室负责人。 领导小组全面负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导、协调和落实。医院计财科配备专职的成本核算人员负责具体的成本核算工作。各职能科室对成本费用实行归口
2、管理。各业务科室、信息科、物资管理部门应配合做好基础资料的统计编报工作。 二、完善成本核算的基础工作 (一)建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。 (二)制定必要的消耗定额，加强定额管理。 (三)建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。 (四)积极进行电算化管理，提高医院成本核算效率和效果。 三、医院成本核算的对象和目的 (一)医院总成本。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物资消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质
3、量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。 (二)科室成本。以各科室为具体核算单位，对业务活动中的各项消耗，通过记录、计算、对比、分析，力求用较少的劳动和物资消耗，换取较大的经济效果，达到明确经济责任、开源节流的目的。 (三)项目成本。根据医院管理需要，对医院开展服务活动中的各种手术、检查、化验、治疗等具体项目进行成本核算，达到较为全面、较为有效地控制成本的目的。 四、医院成本核算遵守的原则 (一)合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法规和制度等的规定，不符合规定的费用不能计入成本。 (二)配比原则。即要求严格遵守权责发生制原则，按受益期分配
4、确认成本。 (三)一贯性原则。即成本核算所采用的方法前后各期须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。 (四)按实际成本计价的原则。 (五)重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。对其他内容，则可在综合性项目中合并反映。 五、成本费用实行归口管理 (一)计财科和办公室负责分管与人员经费有关的成本费用，控制各科室劳动生产率、职工人数、工资总额等指标，用好、管好人力资源。 (二)院办、医务科、护理部等行政管理部门负责分管与医院日常公用经费有关的成本费用，控制办公费、差旅费、业务招待费、邮电费、会务费等项指标，同时控制相关支出，避免损失浪费。 (三)物资管理
5、部门负责分管与物资等有关的成本费用，控制物资消耗费用、物资储备等指标，做好节约采购费用、改进物资采购、降低保管费用等工作。 (四)总务科负责分管与动力能源消耗有关的成本费用，控制水、电、气费等消耗指标，指导和考核各科室节约使用水、电、气；负责分管与后勤保障、服务供给相关的有关成本费用，做好统计数据、考核包干质量等工作。并负责分管与设备维修保养有关的成本费用，控制修理费用等指标，指导科室正确使用设备仪器。 六、建立成本分析制度 成本分析是成本管理工作的一项重要内容，它是利用成本计划、成本核算资料及其他有关资料，运用一定的技术方法，研究成本的形成和变化情况，分析成本计划完成情况，寻求降低成本途径的
6、一种成本管理活动。 （一）成本分析的内容 1分析成本计划完成情况；2分析产生差异的原因； 3制定降低成本的措施； 4根据需要撰写成本分析报告。 （二）成本分析的方法 1比较分析法。是将不同的成本指标进行数据比较以确定其差异的方法。 比较分析的内容有：计划与实际对比，说明成本计划完成情况；本期与同类型医院对比，以促使医院进一步挖掘潜力，赶超先进水平；本期与历史最好水平对比，找出差距，明确方向。 2标准成本分析法。是比较分析法的一种特殊形式，以预定的服务项目标准成本为基础，将实际成本与其相比，提示各种成本差异，找出原因，为成本控制和成本考核提供资料。 3因素分析法。是从数量上确定一个经济指标所包含
7、的各个因素的变动对该指标影响程度的一种分析方法。 4本量利分析法。是在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。 七、落实成本考核制度 为了正确地评价医院及各科室成本管理工作的成效，衡量成本计划完成情况，要进行成本的考核工作，把成本考核与建立院科二级负责制结合起来，每月把各科室的各项指标进行横向和纵向上的对比，以此考核各科室的业绩，并与科主任任期目标和职工年度考核挂钩，以进一步调动全院职工的积极性，打造节约型医院。预算管理制度第一章 总则 第一条 预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院
8、预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。 第二条 全面预算管理是根据医院发展的整体战略目标，确定年度财务收支计划，逐层分解，下达于医院内部各个科室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个科室目标与医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。全面预算管理是预算编制、审批、执行、调整及考核等管理方式的总称。 第三条 预算管理的基本原则是：实事求是、以收定支、统筹兼顾、保证重点、综合平衡。 第四条 预算管理办法：核定收支、以收抵支、超支不补、奖罚分明。 第五条 预算管理包括预算管理主体、
9、预算编制、预算调整、预算执行、预算评价考核。第二章 预算管理主体 预算管理主体分为四个层次，自上而下分别为预算管理委员会、预算监督委员会、预算管理办公室和责任中心。 第六条 预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，全面负责预算的调控决策及仲裁，为医院预算目标严肃、一贯执行提供保障。 第七条 预算管理委员会主任由院长担任，副主任由各分管副院长担任，委员会成员由财务科、设备科、总务科、医院办公室、人事科、医务科、护理部、科教科、药剂科、保卫科、审计科、医保部等部门负责人共同组成，其主要职责为： 1决定预算管理制度。 2审议批准预算方案。 3协调解决预算编制和执行过程中出现的问题。 4督促预算方案的
10、实施。 5审议预算执行情况。 6对预算管理工作进行评价。 7对预算执行情况进行奖惩。 第八条 预算监督委员会是医院预算管理的监督机构，负责对预算的各个环节进行监督。及时提出预算管理中存在的问题并督促相关部门进行改进，落实奖惩制度。 第九条 预算监督委员会的主任由党委书记担任，副主任由纪委书记担任，委员会成员由审计、纪委、工会等部门负责人共同组成。其主要职责为： 1对预算的编制、调整、执行、评价考核等环节进行监督。 2对存在的问题及时提出并督促改进。 3对改进的措施和结果进行监督。 4对监督的结果进行综合分析和评价，提出处理意见报预算管理委员会讨论，落实奖惩。 第十条 在财务科设立预算管理办公室
11、（简称预算办），预算办是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。预算办主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。预算办是预算管理委员会日常办事机构，其主要职责为： 1负责建立健全预算管理制度。 2负责组织指导预算编制。 3负责编制预算草案及调整预算，提交预算管理委员会审议。 4负责分析、控制和监督预算执行。 5负责提出预算管理工作和预算执行考评建议。 6负责预算管理的其他日常工作。 第十一条 各科室是医院预算的责任中心，是承载医院预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。各科室负责本
12、部门预算的编制和执行，并对预算执行结果负责，主要职责如下： 1成立科室预算小组，科室负责人为预算责任人，对预算的编制、执行、考评负责。 2提出本部门预算的具体方案，并经主管院长签署意见后及时上报预算办。 3参与各项预算的综合平衡工作； 4检查、分析部门预算的执行情况，定期汇总预算执行的信息资料，报送预算办； 5提出部门预算的调整方案； 6提出部门预算执行结果的考核意见。第三章 预算的编制 第十二条 预算编制程序。预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的年度预算编制流
13、程采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。 医院根据发展战略需要，按归口部门下达年度预算编制规则。预算办将编制目标分解给各科室，组织各科室编制科室预算。预算办对各科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式年度预算方案，下达各科室执行。 第十三条 预算编制方法。部门预算的编制以“零基预算法”为基础，采用综合的方法编制年度预算，即要考虑到上年度的预算执行情况，又要科学地测算计划年度内各项工作对本部门的影响程度、确定每项工作可能
14、提供的收入或需要安排的支出数量统筹安排预算。 预算编制中如果有统一下达的编制方法要按统一的方法进行编制，比如设备折旧的预测，要以成本核算的基础数据为基础，再按规定的公式进行计算；人员正常办公经费，要按统一标准乘以人员数计算。无规定计算方法的，预算的编制必须科学有说服力，比如对新增业务收支的预计、大型设备的购置，需附可行性论证报告。 第十四条 预算编制内容。各单位或部门申报预算，应提供以下材料： 1按要求编制的预算申报表。（收入、支出的预算） 2本年预算执行情况分析。 3下年度预算申报理由，理由必须实事求是。 4预算项目按轻重缓急排序。 第十五条 收入预算的编制。在年末时预算管理委员会提出下年度
15、医院整体收入目标，各科室在年末时根据本年实际收入数结合下年度科室整体规划（如人员配置、设备投入、新技术新业务实施等情况）预算出下年科室收入。科室编制的收入预算不能低于医院整体收入目标的80%，编制的收入预算表报预算办审核。 第十六条 支出预算的编制。各科室支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的原则。必须做到“以收定支”，即以每年的收入预算的一定比例编列支出预算，量入为出，不得编制赤字预算。每年末由预算管理委员会根据本年实际收支状况按科室提出支出预算比例。 1人员经费项目，包括：科室人员分类构成、新增加人员数、全年工资总额、补助工资项目和金额、全年福利开支项目和金额。 2业
16、务费用项目，包括：药品成本、卫生材料消耗、其他材料消耗、低值易耗消耗、设备购置、办公经费、差旅费、水电消耗、房屋及设备折旧、职工培训费、设备维修护理等项目和金额。 3预算年度医疗设备要按设备名称、时间分项填列，大型医疗设备（单项金额在10万元及以上的设备）的购置、维修，要经过使用部门、设备管理部门、财务部门、医院领导进行充分论证，才能购买。通过论证后确定购置的大型设备，逐一按设备名称填写“大型购置、维修预算表”中，形成预算年度的大型设备购置、维修预算。 4行政后勤科室办公支出。由各科室根据其承担的职能、任务情况申报，原则上正常办公经费按人头统一标准。办公用品科室不得自行采购，统一到总务库房领用
17、，每月由库房报各科室实际领用数到预算办公室。节约可留下年用，超支不补。 职能科室按实际情况上报本科室预算数，如院办报全年邮电费、招待费；财务处打印凭证、账薄用打印纸等。有特殊情况的写明原因上报预算管理委员会讨论通过。因行政后勤科室无收入，支出界限很难界定，此项支出预算应根据实际情况订立标准，严格控制，最大可能杜绝浪费。有收入的行政后勤科室以此项业务收入核定支出，合理开支，减少浪费。 5医院公共设施支出。改善医疗环境、修缮房屋、自筹资金基本建设等项目应由后勤部门提出，按项目、金额编制并附可行性论证报告。 6公用的通讯费、图书资料费、业务招待费、车辆使用费、环保费、绿化费、信息管理费等院级公用支出
18、由后勤管理中心及相关职能科室申报，预算金额应参考以前年度实际发生金额。 第十七条 预算编制时间。预算每年编制一次，预算期间与会计年度保持一致。 1每年9月中旬，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任中心下发编制下年度预算的通知提出具体编制要求。 2各预算责任部门和相关处室根据通知要求编制预算，并经各职能部门审定后，于10月15日前报送预算办。 311月前预算办对于各预算责任部门的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成年度预算草案报预算管理委员会审批。
19、 第十八条 预算审批下达时间。 111月上旬由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议。 2修改后的预算经院预算管理委员会审定后，报由医院职工代表大会审议。经审议形成的预算方案，以文件形式下发各科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各科室和相关部门。 第十九条 预算的调整。为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。 第二十条 预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。 预算项目调整是指科室在总体
20、预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。 当科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院年度预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。 追加预算须预算责任部门提出申请，分管院领导批示后送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为5万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务处负责人认可，金额为5万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意可后方可追加预算。第四章 预算的执行 第二十一条 预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展
21、开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任中心和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。 第二十二条 各责任单位根据批复的年度预算，应按责任分解落实，最终到个人，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据
22、、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。 第二十三条 预算执行的金额控制。在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。 预算办根据预算方案汇总全院各科室采购计划报送各归口管理部门，归口管理部门按计划安排采购，采购金额应严格在预算金额内，付款时按实际发生并不超过预算的数额报销。 第二十四条 当科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程
23、审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。 第二十五条 预算执行的时间控制。预算执行控制时间范围总体上按一个会计年度控制，即从1月1日至12月31日，但在执行控制过程中，应将年预算指标分解到季、月，按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任中心预算执行进行汇总分析，并告知各部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。 第二十六条 预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从
24、而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。第五章 预算的评价考核 第二十八条 医院建立年度预算执行评价与考核制度，主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算（调整后）执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价，评价程序是： 1参与预算编制的部门，预算执行单位或部门自评。 2预算办根据自评情况，深入分析，提出评价建议。 3预算管理委员会审议确定评价结果。 4预算管理委员会办公室通报评价结果，并按规定办法和评价结果进行考核。 第二十九条 预算管理工作评价的主
25、要内容: 1预算指标是否准确。 2预算内容是否全面。 3预算执行的偏差度及原因。 4预算管理制度是否健全，制度是否得到贯彻执行。 5预算执行情况分析是否准确。 预算管理办公室按照稽核管理办法对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。 第三十条 预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容，是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价，找出预算控制中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。 医院要将预算的执行情况列为各职能部门负责人绩效考核的重要内容，对于未达到收入预算指标或支出超预算的，要对执行部门负责人按比例进行经济处罚，对于超过预算收入指标或支出低于预算厉行节约的科室，对部门责任人按比例予以奖励。另外，医院要将预算执行情况与各职能部门负责人岗位目标管理考核结合起来，对于连续三年收入未达预算或支出超预算的科室负责人实行岗位问责制。将预算工作考核落到实处。专心-专注-专业