EC工程项目管理ppt课件.ppt

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1、12 EPCEPC工程项目管理工程项目管理 主讲人主讲人 3 绪言绪言 1 1 工程建设的内涵工程建设的内涵 EPC工程项目管理工程项目管理 高起点策划高起点策划高水平建设高水平建设 高效能管理高效能管理4 EPC工程项目管理工程项目管理 绪言绪言 1 EPC 1 EPC工程简述工程简述 何为何为EPCEPC工程？工程？ EPC设计设计采购采购施工施工TURN KEY TURN KEY 交钥匙工程交钥匙工程 5 2 2 为什么进行为什么进行EPCEPC工程？工程？ 业业 主主承包商承包商 EPC工程项目管理工程项目管理 6降低项目风险降低项目风险 业主：业主： 节约项目投资节约项目投资 减少项

2、目管理成本减少项目管理成本 缩短项目工期缩短项目工期 提高经济效益提高经济效益 EPC工程项目管理工程项目管理 7充分发挥工程公司项目管理经验，充分发挥工程公司项目管理经验， 不断地满足业主的需求，并且针对不断地满足业主的需求，并且针对 业主需求进行持续改进，在改进的业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。过程有完整的记录。承包商：承包商：（ISO9000:2008ISO9000:2008精髓）精髓） EPC工程项目管理工程项目管理 8 在项目执行过程中，从在项目执行过程中，从HSEHSE、质量、质量、 进度、费用、合同和风险管理入手，进度、费用、合同和风险管理入手， 贯穿整个项目的

3、设计、采购和施工贯穿整个项目的设计、采购和施工 整个过程的管理。整个过程的管理。 减少管理成本，提高效率。减少管理成本，提高效率。 容易实现容易实现“满足和引导业主需求满足和引导业主需求”的管的管理理 理念。理念。 EPC工程项目管理工程项目管理 9 EPC EPC工程项目管理工程项目管理一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 二二 活动和文件活动和文件 EPC工程项目管理工程项目管理 三三 结束语结束语10一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 1 1 范围范围 EPC EPC工程范围是为了解释和描述工程范围是为

4、了解释和描述“工程公工程公司项目工程管理司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责责. . EPC工程项目管理工程项目管理 11一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 2 2 适用领域适用领域 适用于适用于EPCEPC工程。在强制工程管理和市场工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC EPC EPCM EPCM EPE

5、PE E P P C C PC PC EPC工程项目管理工程项目管理 12一一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围、适用领域、十大控制及其相关程序 3 3 十大控制十大控制合同管理合同管理 质量控制质量控制 进度控制进度控制 费用控制费用控制 分包控制分包控制 文件控制文件控制 材料控制材料控制 风险控制风险控制 人力资源控制人力资源控制 合同控制合同控制 HSE HSE控制控制 EPC工程项目管理工程项目管理 134 4 相关程序相关程序 人人力力资资源源管管理理程程序序H HS SE E手手册册 质质量量体体系系手手册册 计计划划进进度度控控制制程程序序 费费用用控控制制程程序序 材

6、材料料控控制制程程序序 项项目目文文件件控控制制程程序序 分分包包商商控控制制程程序序 风风险险控控制制程程序序 合合同同评评审审及及管管理理程程序序 EPC工程项目管理工程项目管理 144 4 相关程序相关程序 项项目目组组织织机机构构和和操操作作程程序序分分包包商商组组织织机机构构和和操操作作程程序序现现场场组组织织机机构构和和操操作作程程序序 项项目目协协调调程程序序 项项目目编编码码系系统统 EPC工程项目管理工程项目管理 15二二 活动和文件活动和文件 1 1 总述总述 业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，

7、为了实现项目的目标，项实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。目经理组建项目部。 项目经理直接对项目的实施负责。项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。项目经理的任务才算完成。 EPC工程项目管理工程项目管理 162 2 典型的典型的EPCEPC工程工程 2.1 2.1 项目

8、部组织的实施项目部组织的实施 ( (关键人员及其责任关键人员及其责任) ) 2.2 2.2 项目活动的管理原则和指导思想项目活动的管理原则和指导思想 2.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例项目管理活动的主要管理职能，按惯例 分为三个相关的阶段：分为三个相关的阶段： 项目开工项目开工 项目实施项目实施 项目竣工项目竣工 EPC工程项目管理工程项目管理 2.4 2.4 文件文件172.1 2.1 项目组织的实施包括相关人员项目组织的实施包括相关人员 及其责任及其责任 对于工程的实施，工程公司的运作使用一对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管个主体组

9、织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。理项目，使相关部门的服务联成一个整体。 项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。项目团队主要人员组成由工程公司委派。 项目团队项目团队 主要特性体现在技术和相关主要特性体现在技术和相关的管理。的管理。 EPC工程项目管理工程项目管理 18QHSE部财务部财务部项目经理项目经理设计经理设计经理总经理总经理采购经理采购经理施工经理施工经理H HS SE E经经理理 质质量量经经理理 费费控控经经理理 合合同同经经理理 行行政政经经理理 设设 计计 计计划划经

10、经理理 采采 购购 施施 工工 调调 查查 策策 划划 项目副经理项目副经理文控经理文控经理人力资源部人力资源部项目经理部19项目经理职责项目经理职责 加强项目前期工作，负责设计、采购、施加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为用；为各部门的提供帮助，为“工程师工程师”或或“协调员协调员”提供打通项目相关组织机构流程和提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内保证采购的质量和价格；做好（内/ /外

11、）分包外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。这些是项目成功的关键。 EPC工程项目管理工程项目管理 20 作为作为HSE/HSE/质量经理代表，他协质量经理代表，他协助项目经理，从助项目经理，从HSE/HSE/质量保证体质量保证体系的角度满足工程需要，由项目系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个经理和相关部门在项目实施各个阶段使阶段使HSE/HSE/质量体系起到效力，质量体系起到效力，直到合同结束。直到合同结束。 HSE/

12、HSE/质量经理职责质量经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 21 根据合同要求，协助项目经理制定项目主根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。采购计划和施工计划。 计划经理职责计划经理职责 有义务优化进度，使工程质量、计划和费有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。公司的技术能力和资源。 EPC工程项目管理工程项目管理 22 协助项目经理，并从费用的角度管理项目协助项目经理，并从费用的角度管理

13、项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。之中。 费用控制经理职责费用控制经理职责 根据项目主计划，他保证及时根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。采购、施工活动费用的进展情况。 EPC工程项目管理工程项目管理 23 负责设计管理并对整个工程进行服务，直负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。到这些活动的结束。 设计经理职责设计经理职责 准备文件并提交项目经理用做支持项目变准备

14、文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。 工程设计是做好工程设计是做好EPCEPC项目的前提，设计经理项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。用以及现场方面的问题。 EPC工程项目管理工程项目管理 24 负责协调和实施采购活动（询价、订货、负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验

15、、清关、运输、仓管等）。催交、检验、清关、运输、仓管等）。 采购经理职责采购经理职责 在各督办协调员提供的采购信息基础上，在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。开始协调或督办供货商活动。 按合同要求，执行项目采购计划。按合同要求，执行项目采购计划。 处理所有的采购、检验和运输等状态处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。报告，并提交给项目经理和业主。 做好合格供货商名录，建立采购系统，做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。指导编制采购月报。 EPC工程项目管理工程项目管理 25 负责管理工程建设活动，以合同规定的负责管理工程建设活动，

16、以合同规定的HSE HSE 、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。质量、计划、费用条款及项目目标为标准。 处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。系。 保证程序文件的正确使用，保证保证程序文件的正确使用，保证HSEHSE要求和施工要求和施工质量标准。质量标准。 针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工施工经理职责经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理

17、 26 在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。以便编制初始运行计划。 作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。定所要求的测试以及测试之前的活动。 他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源

18、于工程设计方面的问题）。（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。 他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。程交给业主。施工施工经理职责经理职责 EPC工程项目管理工程项目管理 272.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 依据合同规定，对依据合同规定，对HSEHSE、质量、进度、费用和、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。合同和风险实行全面的工程管理。 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，最终的目的，而是通

19、过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。便寻求解决问题的方法。 项目经理在设计、采购和施工经理协助下，项目经理在设计、采购和施工经理协助下， 代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。 项目管理活动的原则和指导思想如下：项目管理活动的原则和指导思想如下： EPC工程项目管理工程项目管理 28 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项 目目标。目目标。 本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合本着最优化合同实施原则，组织、协调

20、、整合 工程公司的资源。工程公司的资源。 千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目 的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施， 以便业主采纳。以便业主采纳。 寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或 项目实施所在地的特殊要求。项目实施所在地的特殊要求。 2.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理工程项目管理 29 因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方

21、面。所有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。有管理方面的、技术方面的和相关技能。 2.2 2.2 项目管理原则和指导思想项目管理原则和指导思想 EPC工程项目管理工程项目管理 302.3 2.3 项目管理活动的主要管理职

22、能项目管理活动的主要管理职能 项目管理活动职能主要体现在以下方面：项目管理活动职能主要体现在以下方面： 项目组织项目组织 与合作伙伴的协调（如有）与合作伙伴的协调（如有） 合同的履行和管理合同的履行和管理 与业主的协调与业主的协调 HSE HSE 质量质量 详细计划和控制详细计划和控制 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程项目管理工程项目管理 312.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 总部活动的控制和管理总部活动的控制和管理 现场施工活动的控制和管理现场施工活动的控制和管理 统一输入和输出的界面管理统一输入和输出的界面管理 项目管理职能的描述是通过合同评审、

23、项目管理职能的描述是通过合同评审、HSEHSE、 质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现 的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理 的管理来实现的。的管理来实现的。 每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。工作流程中。 EPC工程项目管理工程项目管理 322.3 2.3 项目管理活动的主要管理职能项目管理活动的主要管理职能 总部活动特指工程公司本部的设计、采办、总部活动特指工程公司本

24、部的设计、采办、施工准备等项目活动。施工准备等项目活动。 随着工程重点的转移，总部管理职能由本部随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。逐步转移到施工现场。 EPC工程项目管理工程项目管理 33 通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。按合同要求进行项目管理。 项目组织和合作伙伴的协调项目组织和合作伙伴的协调 2.3.1 2.3.1 项目开工阶段的职能描述项目开工阶段的职能描述 EPC工程项目管理工程项目管理 34 在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。作。

25、在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。包括工作范围、责任、甚至法律等方面。 鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。 与合作伙伴的协调与合作伙伴的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 35 在接到授

26、标函，项目经理组建项目部，并结合在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项项目备忘录目备忘录”制定总的管理内容：制定总的管理内容： 项目部的建立和人力资源的配备项目部的建立和人力资源的配备 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理， HSEHSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员以及项目五大管理人员HSEHSE管理人员、质量控制人管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理

27、员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。人员的任务。 EPC工程项目管理工程项目管理 36 在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项项目备忘录目备忘录”制定总的管理内容：制定总的管理内容： 项目部的建立和人力资源的配备项目部的建立和人力资源的配备 合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型 和合同总价、各个里程碑和工期等）和合同总价、各个里程碑和工期等） 内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用 和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。和

28、进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。 确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部 门，项目秘书由文控经理统一管理。门，项目秘书由文控经理统一管理。 EPC工程项目管理工程项目管理 37项目开始备忘录项目开始备忘录 项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。 该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容： 合同和合同文件详细规定以及相关的要求合同和合同文件详细规定以

29、及相关的要求 项目的工作范围以及澄清和修改的内容项目的工作范围以及澄清和修改的内容 各个里程碑日期及其相关控制点各个里程碑日期及其相关控制点 实施方案实施方案 EPC工程项目管理工程项目管理 38项目开始备忘录项目开始备忘录 进度、费用控制与财务管理进度、费用控制与财务管理 行政后勤管理制度行政后勤管理制度 它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。发和分发。 界面条件界面条件 EPC工程项目管理工程项目管理 39 项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等

30、进行确认，目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。 各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。个内部开球会议。 基础设计文件的提交基础设计文件的提交 EPC工程项目管理工程项目管理 40内部开球会内部开球会 项目经理召开内部开球会是对项目经理召开内部开球会是对“合同文件合同文件”进进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合行一次彻底的检查。内容包括项目

31、实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。会议纪要及时分发。 内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。 EPC工程项目管理工程项目管理 41 “初步（基础）设计数据初步（基础）设计数据

32、”文件是由项目经理或设计文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。需要的编码以及采用标准规范等。 设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。将用于项目实施。 初

33、步（基础）设计数据初步（基础）设计数据 EPC工程项目管理工程项目管理 42 项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。目质量计划的起草阶段。 工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。的质量

34、计划的组成部分。 项目间接管理必须适合项目间接管理必须适合EPCEPC工程的要求，从一个可工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。与质量经理是并列的两条管理系统。 项目程序和间接管理项目程序和间接管理 EPC工程项目管理工程项目管理 43 合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，

35、参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。 合同生效和合同的经济管理合同生效和合同的经济管理 EPC工程项目管理工程项目管理 44 项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。险公司等协商项目财务合同有关事宜。 财务、货币和保险问题的研究财务、货币和保险问题的研究 EPC工程项目管理工程项目管理 45 通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、通过资本运作，获得所需要的

36、流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。贷款协议做商议和准备活动。 贷款协议的议定（针对财务同）贷款协议的议定（针对财务同） EPC工程项目管理工程项目管理 46 一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。笔付款时生效。 非财务合同通常是在收到预付款时生效。非财务合同通常是在收到预付款时生效。 为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。所涉及到的合同条款。 项目经理持生效备

37、忘录向工程公司总经理做汇报，项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。开工和项目其它阶段的影响。 生效生效 EPC工程项目管理工程项目管理 47 项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。 此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、此项职能也涉及到活动协调

38、，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。目统一协调和管理工作。 与业主的协调与业主的协调 EPC工程项目管理工程项目管理 48 协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定的基础上准备的，并定义和规定/ /或明确业主和项目或明确业主和项目部的关系为目的。部的关系为目的。 它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、它定义了各种关联信息的流动，包

39、括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。 协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。修改、升版，最终达成一致。 开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序协调程序 EPC工程项目管理工程项目管理 49 对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于

40、它是项目活合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。程度上互提提出要求。 与业主的开球会与业主的开球会 EPC工程项目管理工程项目管理 50 项目经理按项目经理按ISO9000ISO9000：20082008质量体系运作和管理质量体系运作和管理项目。项目。 项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据项目经理应保证合

41、同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。要求进行指导工作。质量质量 EPC工程项目管理工程项目管理 51 项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。理和工作组织）。 特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。 此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能

42、力。合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。 特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。工作。 合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查合同审查 EPC工程项目管理工程项目管理 52 制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。解释项目质量方针，以便达到预定的目标。解释项目质量方针，以便达到预定的目标。

43、 文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSEHSE计计划、审核计划等等。划、审核计划等等。 文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。交给业主，为项目协调活动提供输入条件。 实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。的开球会后，这些文件要按计划

44、分发。 项目项目HSEHSE、质量、质量 EPC工程项目管理工程项目管理 53 项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。划，实现项目的关联控制。 计划和控制计划和控制 EPC工程项目管理工程项目管理 54 在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。活动可以分解，以便控制。 在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整

45、。定的冲击，需要及时协调或局部调整。 项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：相应的文件也随之审批和实施： 各部门按项目主计划进行详细计划的准备；各部门按项目主计划进行详细计划的准备； 按详细计划完成初始预算和解释工作。按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义活动和计划的定义 EPC工程项目管理工程项目管理 55 项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。 预算和费用控制预算和费用控制 EPC工程

46、项目管理工程项目管理 56 项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。产生的影响。 最终评估的分析和评价最终评估的分析和评价 EPC工程项目管理工程项目管理 57 计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等

47、），由范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。 以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动定义、进度协调和设计活动 EPC工程项目管理工程项目管理 58 以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：门可以在工程建设所在

48、地进行现场调查，以便于：现场活动的管理和控制现场活动的管理和控制 做好现场各项活动程序的准备工作做好现场各项活动程序的准备工作 依据计划对施工进行研究依据计划对施工进行研究 做好后勤保障的准备工作做好后勤保障的准备工作 进行现场物资和备用物资的询价工作进行现场物资和备用物资的询价工作 实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动 EPC工程项目管理工程项目管理 59 项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。目程序。

49、此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。工队伍）。 2.3.2 2.3.2 项目实施阶段的职能描述项目实施阶段的职能描述 合同正式生效及经济管理合同正式生效及经济管理 EPC工程项目管理工程项目管理 60 项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：

50、理。特别是： 项目组织项目组织 在一定范围内发布在一定范围内发布“费用价格分解表费用价格分解表” 在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好 请款工作的准备请款工作的准备 项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备 现金支付计划现金支付计划 介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令 准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据 EPC工程项目管理工程项目管理 61 费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计费用控制经理按项目进度状态编