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1、1第九章第九章 人力资源管理人力资源管理 人力资源管理概述人力资源管理概述 员工的招聘员工的招聘 人员的培训人员的培训 绩效评估绩效评估 职业计划与发展职业计划与发展2第一节 人力资源管理概述n一、人力资源的内涵: 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能n二、人力资源的基本特点: 能动性、再生性、高增值性、可变性3n三、人力资源管理的内容: 1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障 2、具体内容： （计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关
2、系与权益。4 四、 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观观 念念 现代：员工是具有主观能动作用的资源现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担传统：员工是投入的成本负担内内 容容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理传统：人员与扩大力的简单管理范范 围围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部传统：正式组织内部性性 质质 现代：战略性现代：战略性 传统：战术性传统：战术性深深 度度 现代：主动、注重开发现代：主动、注重开发 传
3、统：被动、注重控制传统：被动、注重控制地地 位位 现代：从决策层到全员现代：从决策层到全员 传统：人事部门传统：人事部门功功 能能 现代：系统、整合现代：系统、整合 传统：单一、分散传统：单一、分散工作方式工作方式 现代：参与现代：参与 传统：封闭传统：封闭协调关系协调关系 现代：合作、和谐现代：合作、和谐 传统：监督、对立传统：监督、对立5五、人力资源计划n人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等n内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合n外部一致性：人力资源计划应为组织总体规划的一部分6人力资源计划的任务人力资源计划的任务 1.1.系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资
4、源的需求量 包括：需求总量、需求分布、需求结构和包括：需求总量、需求分布、需求结构和 需求变化规律需求变化规律 2.2.选配合适的人员选配合适的人员 用科学的人力资源方法对组织的人员特别用科学的人力资源方法对组织的人员特别 是管理人员进行选配是管理人员进行选配 3.3.制定与实施人员培训计划制定与实施人员培训计划7人力资源计划的过程人力资源计划的过程编制人力编制人力资源计划资源计划职前引导职前引导培训员工培训员工职业生涯职业生涯发展发展留用杰出留用杰出人才人才招聘员工招聘员工选用员工选用员工确认有能确认有能力的人才力的人才8 人力资源计划的过程人力资源计划的过程 a.a.评估现有的人力资源状况
5、；评估现有的人力资源状况； b.b.评估未来的人力资源状况；评估未来的人力资源状况； c.c.制定一套相适应的人力资源计划；制定一套相适应的人力资源计划； 对计划进行跟踪、监督和调整，以对计划进行跟踪、监督和调整，以 正确引导当前和未来的人才需求；正确引导当前和未来的人才需求； 与其它计划相衔接。与其它计划相衔接。 9六、人员配备概述n（一）人员配备的概念 是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。10人员配备原则人员配备原则 1.1.因事择人原则因事择人原则 所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为所谓因事择人是指以空缺
6、职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的人员配备的首要原则首要原则。 2.2.因材器用原则因材器用原则 所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。安排不同要求的工作。 3.3.用人所长原则用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。应注重发挥人的长处。 4.4.人事动态平衡原则人事动态平衡原则 人、工作、能力的平衡人、工作、能力的平衡119.2员工招聘 关键
7、在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”n招聘标准n招聘决策n招聘方法n选聘的程序129.2 9.2 人员的招聘人员的招聘 9.2.1 管理人员的招聘标准管理人员的招聘标准 1.1.管理的欲望管理的欲望 2.2.良好的品德（正直的操守）良好的品德（正直的操守） 3.3.勇于创新的精神勇于创新的精神 4.4.较高的决策的能力较高的决策的能力 5.5.沟通的技能沟通的技能13 9.2.2 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 1.1.员工招聘的来源员工招聘的来源 a.外部招聘：外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组根据组织制定的标准
8、和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势：优势： 具有具有“外来优势外来优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之有利于平息并缓和内部竞争者之 间间 的紧张关系；的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液，带来能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。新鲜空气。 局限性：局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘行为对组织已有员工积极性外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。造成打击。14外部招聘的方法媒体广告媒体广告职业介绍所职业介绍所校园招聘校园招聘熟人推荐熟人推荐外部外部招聘招
9、聘15招聘广告（1）n工业漆技术服务销售代表工业漆技术服务销售代表职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先16招聘广告（2）n某公司招聘机电控制及高、低压变某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体
10、健康，仪表端正，本专业者优先。17b.内部提升：内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。空缺了的管理职务。 优点：优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被选聘者迅速开展工作。有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：弊端：可能会导致组织内部可能会
11、导致组织内部“近亲繁殖近亲繁殖”现现象象 的发生；的发生； 可能会引起同事之间的矛盾。可能会引起同事之间的矛盾。182.2.员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法 a.制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 b.对应聘者进行初选（对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测粗选：智力与知识测 试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力力 考核）考核） c.对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 d.任前公示任前公示 e.选定录用员工选定录用员工 f.评价和反馈招聘的效果评价和反馈招聘的效果19 3. 3.选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性分
12、析 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。有规范性、客观性和可靠性。 选用凭证包括：选用凭证包括：n 招聘表招聘表n 书面测试书面测试n 绩效模拟测试绩效模拟测试n 面谈记录面谈记录n 背景调查背景调查n 体检体检20选聘程序申请表格申请表格面试面试测试测试模拟、仿真模拟、仿真推荐和背推荐和背景调查景调查体检体检21 9.2.3 9.2.3 员工的解聘员工的解聘 几种主要解聘方案见下表：几种主要解聘方案见下表：方方 案案说说 明明解雇解雇临时解雇临时解雇自然减员自然减员调换岗位调换岗位缩短工作缩短工作周周提前退休提前退休永久性、非自愿地终
13、止合同永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年能延续几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退
14、休期限前提早离开岗位期限前提早离开岗位229.3 9.3 人员的培训人员的培训 9.3.1人员培训的目标人员培训的目标 1.补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作交流信息，加强协作23培训过程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段需求评定需求评定组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析 计计 划划 指导目标指导目标培训准备培训准备学习原则学习原则 执执 行行 在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训 管理发展管理发展 评评 价价 反反 应应 练
15、练 习习 行为转变行为转变结结 果果24 9.3.2 人员培训的方法人员培训的方法 1.依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：新来员工的培训：职前引导职前引导； 在职培训：在职培训：工作轮换和实习；工作轮换和实习； 各种培训班各种培训班； 离职培训：项目培训；离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修；非学历进修、出国进修； 攻读学位；攻读学位； 岗位实践培训；岗位实践培训； 参观学习、调研等。参观学习、调研等。25 2. 依据培训目标和内容的不同可分为：依据培训目标和内容的不同可分为： 专业知识与技能培训；专业知识与技能培训； 职务轮
16、换培训；职务轮换培训； 提升培训；提升培训； 设置助理职务培训；设置助理职务培训； 设置临时职务培训：设置临时职务培训： 彼得原理（英：劳伦斯彼得原理（英：劳伦斯彼得）：彼得）： 任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国）任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国） 在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组 织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）26管理人员的开发培训脱产培训脱产培训参观学习参观学习案例研究案例研究临时职务代理临时职务代理担任助理担任助理工作轮换工作轮换开发与开发与培培 训训27对培训工作的评价n在培训过程
17、中通过各种方法来了解问题n对比培训前后的工作业绩n进行追踪式的评估n考查培训投资为组织所带来的效益289.4 9.4 绩效评估绩效评估 9.4.1 绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用 1.1.定义：定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业组织定期对个人或群体小组的工作行为及业 绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2.2.作用作用 a.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据
18、为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据299.4.2 绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法 1.1.评估步骤：评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标；确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；确定考评责任者；（人事部门，专业人员，（人事部门，专业人员， 上、下、左、右）上、下、左、右） c. 评价业绩；评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见；公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案。302.2.评估方法：评估方法： 传统的评价方法：传统的
19、评价方法： 个人自我评价法、个人自我评价法、 小组评议法、小组评议法、 工作标准法、工作标准法、 业绩表评估法、业绩表评估法、 排列评估法、排列评估法、 平行对比评估法平行对比评估法 现代绩效评价方法：现代绩效评价方法： 目标管理法目标管理法31 9.5 9.5 职业计划与发展职业计划与发展 9.5.1 职业计划与发展的意义和特点职业计划与发展的意义和特点 1.1.职业计划和职业生涯发展的概念职业计划和职业生涯发展的概念 a. 职业计划：职业计划：是指员工根据自己的能力和兴趣，是指员工根据自己的能力和兴趣， 通过规划职业目标以及实现目标的手段，使通过规划职业目标以及实现目标的手段，使 自己在人
20、生的各个不同阶段得到不断发展。自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。 层级组织职位上的不断升迁 技术和管理能力、其它业务能力的不断提高 工资、奖金、福利（社、医、房、学、休假 等） 增加责任与认可、就业安全感、成就感等 32b. 职业生涯发展：职业生涯发展： 是指组织在发展中要根据内外环境是指组织在发展中要根据内外环境 变化的要求对员工的职业需求进行动态变化的要求对员工的职业需求进行动态 调整，以使每个员工的能力和志趣都能调整，以使每个员工的能力和志趣都能 与组织的需求相吻合。与组织的需求相吻合。33 c. 职业生涯路径职业生涯路径 传统路径：传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从员工在一个
21、层级组织中经过努力从 下往上纵向发展的一条路径。下往上纵向发展的一条路径。 网络路径：网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具员工在纵向层级和横向岗位上都具 有发展机会。有发展机会。 横向技术路径：横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业员工通过努力不断地拓宽专业 技术知识。技术知识。 双重职业路径：双重职业路径：技术专家专心于技术贡献，有技术专家专心于技术贡献，有 管理能力的人沿传统的升迁和管理能力的人沿传统的升迁和 发展路径发展。发展路径发展。34职职业业计计划划与与发发展展 传统路径传统路径 网络路径网络路径横向技术路径横向技术路径 双重职业路径双重职业路径352.2.职业生涯发展的意义
22、及特点职业生涯发展的意义及特点n确保组织获得需要的人才n增加组织的吸引力以留住人才n使组织的成员都有成长和发展的机会n减低员工的不平衡感和挫折感369.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点职业生涯发展的阶段及其特点 1.1.摸索期摸索期 2.2.立业期立业期 3.3.生涯中期生涯中期 4.4.生涯后期生涯后期 5.5.衰退期衰退期379.5.3 有效管理职业生涯的方法有效管理职业生涯的方法 n慎重选择第一项职务n努力掌握工作中的平衡n适时表现自我n要善于同上级处好关系n保持一定的流动性38职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计就是指个人和组织相结合，在对一职业生涯设计就是指个人和组织相结合，在对一
23、个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现究的基础上，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。职业生涯设计的目的这一目标作出行之有效的安排。职业生涯设计的目的决不只是协助个人按照自己的资力条件找一份工作，决不只是协助个人按照自己的资力条件找一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟订一生的自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟订一生的方向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在方
24、向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在“衡外情，量己力衡外情，量己力”的情形下设计出各自合理且可行的情形下设计出各自合理且可行的职业生涯发展方向。的职业生涯发展方向。职业生涯设计基本上可以分为职业生涯设计基本上可以分为确立目标、自我与确立目标、自我与环境的评估、职业的选择、职业生涯策略、评估与反环境的评估、职业的选择、职业生涯策略、评估与反馈馈等五个阶段。等五个阶段。39本章结构框图人人 员员 配配 备备人力资源人力资源管理概述管理概述人员配人员配备概述备概述人员招聘人员招聘与配备与配备人员绩人员绩效评估效评估人人 员员培培 训训人力资源的内涵人力资源的内涵人力资源管理的人力资源管理的内容内容人力资源管理与人力资源管理与劳动人事管理的劳动人事管理的区别区别人员配备的概念人员配备的概念人员配备的任务人员配备的任务人力资源计划人力资源计划工作分析工作分析人员招聘人员招聘绩效评估的作用绩效评估的作用绩效评估的方法绩效评估的方法人员培训作用人员培训作用人员培训过程人员培训过程人员培训的方法人员培训的方法培训工作的评价培训工作的评价40思考与讨论题n人员配备的任务是什么？n内外部招聘各有什么优缺点？n绩效评估的方法n管理人员的培训方法n如何进行培训评价？