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1、建设工程项目范围管理规范1.1 一般规定1.1.1 项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。1.1.2 项目范围管理应作为项目管理的基础工作，贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作，制定范围控制程序，落实范围管理组织责任，对可能发生的范围变更进行监测和调整。1.2 项目范围的确定1.2.1 在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。1.2.2 项目范围应依据下列资料确定： 1 项目目标的定义或说明文件。 2 环境调查资料。 3 项目的限制条件和制约因素。 4 同类项目的相关历史资料。1.2.3 工程
2、承包项目范围应依据下列因素确定： 1 最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义： （1）施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。 （2）“设计施工供应”总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能，作为工程范围说明的框架资料。 2 合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。 3 因环境制约产生的活动。1.2.4 在确定项目范围的过程中，应注意项目范围的稳定性，预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。1.3 项目的结构分析1.1.1 在确定项目范围的基础上，应对项目的结构
3、进行分析，并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作： 1 工作结构分解； 2 工作定义； 3 项目系统界面分析。1.1.2 项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解，将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示，并应对分解结果进行编码。1.1.3 工作结构分解应符合下列要求:1 应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。2 一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。3 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，有较高的整体性和
4、独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。4 项目结构分解应便于进行有效的项目管理。5 在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。1.1.4项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义，形成文件，作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。1.1.5 项目界面分析应做到以下几点：1 项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。 2 在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中，应保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元
5、之间有良好的接口；应保证系统的完备性；在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法进行界面管理。 3 对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。4 在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，管理好系统界面，对相互影响的因素进行协调。 5 在项目的实施中应保持界面清楚，注意变更对界面的影响。 1.4 项目范围控制1.4.1 项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。1.4.2 在项目实施过程中, 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实
6、际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。1.4.3 项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。1.4.4 项目范围变更管理应符合下列要求: 1 应有严格的项目范围变更审批程序和手续。 2 严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。3 分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。1.4.5 在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。1.4.6 在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结。