领导艺术与方法ppt课件.ppt

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1、讨论：为什么权力会失效讨论：为什么权力会失效冯兰是某学院学生会的主席，由于今年冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课并拟订了相应的奖励措施：凡按时按

2、质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大外联部部长当

3、场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。快的气氛中散会。在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。

4、但是，随着工作的在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每

5、天都去上自修，说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在宣传部部长的专业课这个学期

6、特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子

7、，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。大家根本就不可

8、能花很大的心思在活动的准备上。请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？愿地做好学生会的各项工作？ 领导艺术与方法领导艺术与方法 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行然地反抗他们

9、的管理者，或者不认真执行管理者的命令。管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。必须掌握的一项基本技能。一、领导基础一、领导基础 领导领导：指带领和指导群众实现共同确指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。定的目标的各种活动的总和过程。 领导者领导者：是指担负领导职责，负责实：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。施领导过程的个人。领导者的典型姿领导者的典型姿态是怎样的？态是怎样的？ 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买

10、哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将店主叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 、管理者与领导者管理者领导者呢？领导者与管理者的职责领导者与管理者

11、的职责创造一个良好的组织环境，创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。一致，有效实现目标。计划工作计划工作组织工作组织工作控制工作控制工作 管理者的职责管理者的职责带领和指导群众带领和指导群众实现共同实现共同确定的目标。确定的目标。 指导：指导：指点迷津、指指点迷津、指导工作方法导工作方法 协调：协调关系、调协调：协调关系、调解矛盾解矛盾 激励：激励：排忧解难、鼓排忧解难、鼓舞斗志舞斗志领导者的职责领导者的职责管理与领导的区别 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息、 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿

12、景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励领导者与管理者的区别领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 。在案例中冯兰在案例中冯兰是管理者还是是管理者还是领导者？为什领导者？为什么？么？思考题思考题在一个组在一个组织中只有织中只有管理者，管理者，没有领导没有领导者，下属者，下属会怎样？会怎样？在一个组织在一个组织中只有领导中只有领导者，没有管者，没有管理者，下属理者，下属又会怎样？又会怎样？在一个组在一个组

13、织中同一织中同一层面有多层面有多个领导者个领导者又会怎样？又会怎样？结论 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。、管理者影响力的建立职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信 威信：伴随着个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同基础之上的，与其在组织中的地位没有必然的联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。 管理者光有职权没有威

14、信行吗？ 怎样才能提高职权的影响力？职权的合理使用 职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求职权的合理使用如何提高职如何提高职权影响力权影响力 赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。 批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。 通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。 对于日常

15、性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬多赞扬少批评少批评多引导多引导常请求常请求威信的树立威信的树立如何树立如何树立威信威信品格是一个人的本质表现，好的品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。追求事业、不断进取。 杰出的才能会给事业带来成功，杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾具有较强的业务

16、能力，或者曾经取得过辉煌的成就。经取得过辉煌的成就。 人与人之间建立良好感情关系，人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。系融洽，知道群众的疾苦。 知识水平高低主要表现为对自知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。并由此产生信赖感和依赖感。 优良的品格优良的品格杰出的才能杰出的才能深厚的感情深厚的感情渊博的知识渊博的知识品德的影响力品德的

17、影响力专长的影响力专长的影响力二、指导下属的方法二、指导下属的方法各种领导行为各种领导行为权变模型权变模型 在怎样的情况下，在怎样的情况下，哪一种领导方式哪一种领导方式是最好的？是最好的？ 领导的有效性取决领导的有效性取决于领导者、被领导于领导者、被领导者和环境的影响者和环境的影响 各种最佳的领各种最佳的领导行为和风格导行为和风格 怎样的领导行为怎样的领导行为和风格是最好的？和风格是最好的？ 领导的有效性取决领导的有效性取决于领导行为和风格于领导行为和风格 各种优秀领导各种优秀领导者的图像者的图像 好的领导者应具好的领导者应具备怎样的素质？备怎样的素质？ 领导的有效性取决领导的有效性取决于领导

18、者个人特性于领导者个人特性 领导权变理论领导权变理论 领导行为理论领导行为理论 领导品质理论领导品质理论 研究结果研究结果 研究基本出发点研究基本出发点 基本观点基本观点领导理论领导理论 领导理论：领导有效性理论领导理论：领导有效性理论一、领导品质理论一、领导品质理论 品质理论品质理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的侧重研究领导者的性格、品质方面的特征对领导有效性的影响。特征对领导有效性的影响。 研究目的研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导

19、有效性的并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。的、有效的领导者。斯托格迪尔的观点斯托格迪尔的观点 五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；六种与工作有关的特征，

20、如责任感、事业心、毅力、首创性、六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；坚持、对人的关心等；九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。思考题思考题:领导者到底是天生的领导者到底是天生的还是后天培养出来的还是后天培养出来的?二、领导行为理论二、领导行为理论1勒温理论勒温理论 以权力定位为基本变量，通过各种试验，将以权力定位为基本变量，通过各种试验，将 领导者在领导过程中表现出来的工作作风划领导者在领导过程中表现出来

21、的工作作风划 分为以下三种基本类型：分为以下三种基本类型： 专制型领导作风专制型领导作风 民主型领导作风民主型领导作风 放任型领导作风放任型领导作风研究结论：研究结论： 根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。目标。 民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。主动，有创造性。 专制型领导作风虽然达到了工作目标，但群体专制型领导作风虽然达到

22、了工作目标，但群体成员之间情绪消极，士气低落。成员之间情绪消极，士气低落。 2四分图理论四分图理论 1945年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结 为以工作为重和以人为重两个方面。为以工作为重和以人为重两个方面。 领导行为的两个方面：领导行为的两个方面： 以人为重：以人为重： 指一位领导者对其下指一位领导者对其下属所给予的尊重、信属所给予的尊重、信任以及相互了解的程任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。无数不同程度的关怀。 以工作为重：以工作为重： 指领导者对于下属的指领导者对于下属的地位、角

23、色、工作方地位、角色、工作方式等是否都制订有规式等是否都制订有规章或工作程序，有高章或工作程序，有高度民主的定规和低度度民主的定规和低度的定规。的定规。领导行为四分图高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作以工作为重以工作为重以人为重以人为重高高低低高高研究结论：研究结论： 高高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效高型风格并不总是产生积极效果。果。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职

24、有关系。故、抱怨及离职有关系。 低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低管理方格图管理方格图9.91.99.15.51.1典型方格所表示的领导典型方格所表示的领导行为特征行为特征 1.1型型(贫乏型管理贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。多一事不如少一事。 9.1型型(独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国世界上一些大型的跨国公司的总裁公司的总裁 1.

25、9型型(乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数中国大多数国有企业的管理者。国有企业的管理者。 5.5型型(中庸之道型管理中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。中国的传统管理者。 9.9型型(战斗集体型管理战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。日本企业家

26、吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。三、领导权变理论三、领导权变理论1菲德勒权变理论菲德勒权变理论 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。的适合程度。 用公式表示为：用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，其中，S为领导方式，为领导方式，L为领导者特征，为领导者特征，F为被领导者为被领导者 特征，特征，E为环境特征。为环境特征。 可以用公式来表示这一观点：可以用公

27、式来表示这一观点：s = s = f f（L L，F F，E E）即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。文化影响、心理因素等。菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都菲德勒的领导权变理论认为任何领

28、导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。否与所处的环境相适应。 a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；任务结构职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事最不喜欢的同事，Least Least preferred coworker questionnairepreferred coworker questionnaire）量表量表。该。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作

29、的同量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（的领导（低低LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不喜欢）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（人声望，是以人为主的领导。（高高LPCLPC型领导方式型领导方式）（附）附）八种环境状况对应的领导方式八种环境状况对应的领导方式工作工作人际关系人际关系工作工作领导首要

30、目标领导首要目标低低LPC型型领导方式领导方式高高LPC型型领导方式领导方式不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系 菲德勒还认为，个人的领导风格是稳定菲德勒还认为，个人的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导有效性的途径不变的，因此，提高领导有效性的途径有俩条：要么替换领导以适应环境，要有俩条：要么替换领导以适应环境，要么改变环境以适应领导者。么改变环境以适应领导者。菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论三、领导权变理论三、领导权变理

31、论2路径路径目标理论目标理论 罗伯特罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “路径路径目标目标”指有效的领导者能够明确地指指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。容易进行。路径路径目标理论目标理论 明确路径明确路径 如果下属的任务规定得不明确，领

32、导者可以通过有益如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。属更易于达到目标，这样期望值就会增大。增加奖励增加奖励 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。可以提高下属对实现目标的效价。如果下属的工

33、作已经很明确，领导者就不应该在使工如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。而不是为工作操心。四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；类同于定规维度； 支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度；怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式参与型领导方式：在

34、决策时询问并评价下属：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参的意见和建议，允许其参 与决策；与决策； 成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。并期望下属发挥最佳水平。 豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。现出任一种领导方式。应变领导模式理论的基本观点应变领导模式理论的基本观点 基本假设基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。取决于下属的成熟度。

35、 成熟度成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。熟度和心理成熟度。 推论推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。信心、能力都不同）。 结论结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。下属不同的成熟度采取不同的领导方式。下属的成熟度下属的成熟度下属的类型下属的类型 下属缺乏接受和承下属缺乏接受和承担任务的能力和愿担任务的能力和愿望，他们既不能胜望，他们既不能胜

36、任又缺乏自觉。任又缺乏自觉。 下属愿意承担任务但下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完们有积极性但没有完成任务所需的技能；成任务所需的技能； 下属具有完成管理者下属具有完成管理者所交给任务的能力，所交给任务的能力，但没有足够的积极性。但没有足够的积极性。 下属能够而且愿意下属能够而且愿意去做管理者要他们去做管理者要他们去做的事。去做的事。 不成熟不成熟( (不愿做不会做不愿做不会做) ) 稍成熟（愿意做不会做稍成熟（愿意做不会做) ) 较成熟较成熟( (不愿做会做不愿做会做) ) 成熟成熟( (愿意做会做愿意做会做) ) 管理者的领导行为四种管理者领导四种管理

37、者领导行为方式行为方式 管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性； 管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通； 管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。 命令式命令式( (高工作低关系高工作低关系) ) 说服式说服式( (高工作高关系高工作高关系) ) 参与式参与式( (低工作高关系低工作高关系) ) 授权式授权式( (低工作低关系低工作低关系) ) 应材施教的方法应材施教的方法 不成熟：不愿做，不会不成熟：不愿做，不会做做 稍成熟：愿意做，不会稍成熟：愿

38、意做，不会做做 较成熟：不愿做，会做较成熟：不愿做，会做 成熟：愿意做，会做成熟：愿意做，会做 下属的类型下属的类型 命令式：高工作，低关系命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系授权式：低工作，低关系 领导行为方式领导行为方式在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？总结总结 管理者的领导职责是指导、协调、激励，领管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。把握。 管理者要成为领导者，就必须运用好职权，管理者要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是管理者并树立起自己的威信。职权与威信是管理者之所以能够影响他人的基础。之所以能够影响他人的基础。 要成为一名优秀的领导者，则必须掌握沟通要成为一名优秀的领导者，则必须掌握沟通的方法、激励的技术和指导部属的技巧。的方法、激励的技术和指导部属的技巧。