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1、 RECRUITING AND SELECTING 第四章第四章学习目标学习目标 人员招募的策略与渠道及其选择人员招募的策略与渠道及其选择 人员甄选的方法与工具人员甄选的方法与工具一、招募的概念一、招募的概念 招募是指组织确定工作需要，根据需要吸招募是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。引候选人来填补工作空缺的活动。 招募的活动：招募的活动：根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；集中注意力只吸引有资格的候选人；集中注意力只吸引有资格的候选人；确定组织的招募和甄选活动的合法性；确定组织的招募和甄选活动的合法性；确定吸引候选人的过程
2、是公开、透明的；确定吸引候选人的过程是公开、透明的；确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组织协调一致。和组织协调一致。 定义需求定义需求 招募候选人招募候选人 甄选候选人甄选候选人第一节第一节 人员招募人员招募二、招募过程二、招募过程人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请评评 价价 程序 技能 效率录录 用用 作出决策 发出通知选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试第一节第一节 人员招募人员招募内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应
3、工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性三、招聘途径三、招聘途径三、招聘途径三、招聘途径n内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法三、招聘途径三、招聘途径n外部招聘外部招聘F推荐推荐F未经预约而来的人未经预约而来的人F就业机构就业机构F行业协会和联合会行业协会和联合会F学校学校F其他公司其他公司F广告（媒体选择与设计）广告（媒体选择与
4、设计） AIDAAIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动AttentionAttention，Interesting,Desire,ActionInteresting,Desire,ActionF借助中介机构F上门招聘来源来源方法方法（1 1）招聘招聘广告：广告：n注意点：n选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒体上做。n注重广告结构。n注意广告用词是否有歧视性倾向。n优 点：速度快、范围广、成本低、可发布多个速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息。岗位信息。外部招聘的方法外部招聘的方法（2 2）职业介绍机构）职业介绍机构n何
5、时采取这种方法何时采取这种方法n根据经验很难吸引足够量的合格人员；根据经验很难吸引足够量的合格人员；n只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；失；n急于填充关键岗位；急于填充关键岗位；n要招有经验的员工；要招有经验的员工；n缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。（3 3）猎猎头头公司公司n特点特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为组织节省时间但费用高，是所荐人才年薪的14至13。n注意注意问题问题：多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再
6、推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴趣。（4）校园校园招聘招聘：专业人员、技术人员主要来源n选择学校时考虑因素：（1）与本组织关键技术领域有关；（2）有一定量本专业毕业人数；（3）以前在本组织的业绩和服务年限；（4）录用数量与报到比率；（5）学生质量；（6）学校地理位置。注意问题注意问题：（1）选派能力强，能代表组织形象的人去；答复一定及时，大学生往往更注重公平、诚实的组织政策。（2）一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们有时不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。常见做法：常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会
7、；与教师、分配办多接触。（5）员员工工推荐推荐与与申请申请人人自自荐荐 研究研究表表明：明： 这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。 通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。 以雇员推荐方式雇用雇员的成本确实比较低，这远远低于借助就业服务机构进行招募时所需要的费用。伯乐奖也有可能引起排他性的倾向。（6）其他招聘渠道）其他招聘渠道：计算机数据库：网络招聘；M提高招聘者的专业素质提高招聘者的专业素质M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者M扩大组织内的职业机
8、会扩大组织内的职业机会M公司能提供可供公司能提供可供选择选择的工作安排的工作安排M提供就业安全感提供就业安全感M有效的同化有效的同化n如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员雇员四、技巧四、技巧 一、人员甄选的概念一、人员甄选的概念 人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行评估，并最终决定组织雇用哪些人作为员工的活动行评估，并最终决定组织雇用哪些人作为员工的活动过程。过程。 人员甄选包括两方面的内容人员甄选包括两方面的内容甄选的客观标准和依据；甄选的客观标准和依据；人员甄选技术的选择和使用。人员甄选技术的
9、选择和使用。第二节第二节 人员甄选人员甄选人员甄选的重要性人员甄选的重要性1.1.你自己的绩效总是部分地取决于下属的绩效。你自己的绩效总是部分地取决于下属的绩效。2.2.节约招募和雇用员工成本。节约招募和雇用员工成本。3.3.有效的人员甄选，提高招聘工作的有效性，并降低员有效的人员甄选，提高招聘工作的有效性，并降低员工不胜任所导致的风险成本。工不胜任所导致的风险成本。 第二节第二节 人员甄选人员甄选J 知识、技能和能力知识、技能和能力J 人格、兴趣和偏好人格、兴趣和偏好n二、甄选的依据：求职者信息二、甄选的依据：求职者信息J 外向外向J 稳重稳重J 随和随和J 真诚真诚J 对经历的坦率对经历的
10、坦率五种主要的品格类型五种主要的品格类型第二节第二节 人员甄选人员甄选三、人员甄选的技术三、人员甄选的技术n甄选方法的评价：甄选方法的评价：n信度信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。n效度效度：测试绩效与实际绩效之间的相关程度。：测试绩效与实际绩效之间的相关程度。n普适性普适性：指点在某一背景下所建立的甄选方法的效度：指点在某一背景下所建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。同样适用于其他情况的程度。n效用效用：是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有：是指甄选方法所提供的信息对于组织的基本有效性进行强化的程度。效性进行强化的程度。n合法性合法
11、性第二节第二节 人员甄选人员甄选l 申请表l 书面考试l 工作模拟l 评价中心l 面试l 体格检查l 作用作用：初始阶段筛选工具。l 内容内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等l 要求要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况l 问题问题：精确性l 注意注意：避免非法的或不适宜的问题n申请表申请表甄选技术甄选技术申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申 请 表J直接了当J结构完整J限制了不必要的内容J易于评估L封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵个人简历J 开放式：有助创新J 允许申请人强调他认为重要的东西J 允许申请人点缀自己J 费用较小，容易做到L允许申请
12、人略去某些东西L可以添油加醋L难以评估申请表申请表审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题l 他（或她）目前的成就说明什么？l 记录中有无明显或未说明的差别？l 背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？l 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？l 工作经历的记录有无进步趋势？l 有无才智、精力或进取精神？l 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？l 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？l 他（或她）知道什么或不知道什么？l 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？申请表申请表认知能力测试：认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力l 一般能力测验一般
13、能力测验 语文测验语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替l 特殊能力测验特殊能力测验 区别性测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验明尼苏达空间关系测验n书面考试书面考试甄选技术甄选技术n下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 n“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A “双鸟在林不如一鸟在手”；B “带马到河边容易，逼马饮水难”；C “唯勇者早逝”，“直木先砍”；D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E “老家伙比小家伙
14、怕死”。n依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？n下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 1 2 3 9 3 2 3 15 2 3 2 ?书面考试书面考试一般能力测验一般能力测验语文推理语文推理l_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳l_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征l_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代机械推理机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这
15、样做：n 用一根铁丝扎住钉套，用力拉n 用剪刀夹出来n 用斧头帮助n 用牙齿咬出来书面考试书面考试例题例题F 文件篓测试法F 无领导小组讨论法F 商业游戏F 角色扮演n工作模拟工作模拟甄选技术甄选技术n 评价中心评价中心F 经营管理技巧经营管理技巧：文件篓测试法F 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法F 智力状况智力状况：笔试方法F 工作的恒心工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏F 工作动机工作动机：想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查F 依赖他人的程度依赖他人的程度：想象能力测验法甄选技术甄选技术n面面 试试甄选
16、技术甄选技术z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的n面试的结构化程度面试的结构化程度：F非结构化面试F结构化面试n面试的目的面试的目的：F选择性面谈（压力式面谈）F评估性面谈F离职面谈n面试的内容面试的内容：F情景面谈F与工作相关的面谈（Job-related interview）n对面试的控制对面试的控制：F一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）F连续性面试/一次性面试F计算机面试/人工面试分分 类类面面 试试1 一个员工连续三天迟到，你怎么办？1 当我询问一位下属工工作进展如何
17、时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？1 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？1 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？1 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？1 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？1 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景
18、面谈情景面谈面面 试试面试的影响因素面试的影响因素M 第一印象（首因效应，仓促结论）M 对比效应M 晕轮效应M 负面效应M 面试者缺乏工作的相关知识M 雇佣的压力M 非言语行为的影响面面 试试n我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？n面试中有多少时间是我在说话？n问题协调得怎么样？n如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？面面 试试面试结束后，自问：面试结束后，自问：面面 试试l仅限于与工作有关的内容l面试者经过训练，能够客观地评价行为l按一套具体规则进行l使面试规范化l如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面
19、试有效 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化面试的规范化如何使面试有效如何使面试有效与行为有关的问法与行为有关的问法z 举一个当你的例子。z 讲述一下你
20、的具体例子。z 你有过的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？M如果你会怎样做？M。如果是你，你也许会怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员销售能力你认为你能卖出商品的
21、原因是什么我 们 的 销 售 目 标 很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？如何使面试有效如何使面试有效n人员招录
22、程序的设计（区别不同人员）人员招录程序的设计（区别不同人员）n申请表设计申请表设计n笔试题库建设笔试题库建设n面试题目的储备和设计面试题目的储备和设计n面试人员的培训面试人员的培训n人才库建设人才库建设n招聘网络的开发与维护招聘网络的开发与维护n相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）一、人员招聘的管理工作一、人员招聘的管理工作第三节第三节 招聘管理招聘管理v 招聘信息发布招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选填写申请表，初步筛选v 笔试笔试v 面试（第一次、第二次面试（第一次、第二次）v 其他测试其他测试v 录用决策录用决策v 通知录取者和落
23、选者通知录取者和落选者二、人员招聘的一般程序二、人员招聘的一般程序第三节第三节 招聘管理招聘管理l 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表诉他们正在分析他们的申请表l 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了l 确认刊登招聘广告时确定的面试日期确认刊登招聘广告时确定的面试日期l 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容容以及对各位面试人所进行的
24、个别内容l 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求）求）l 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。人充足时间做记录。面试面试/ /笔试前的行政安排笔试前的行政安排程序设计程序设计l如果面试人不止一位，提前
25、发给他们每人一份面试时间表、简如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表介和申请表l给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格l可提供茶、咖啡或快餐可提供茶、咖啡或快餐l安排费用安排费用l如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间以及面试可能占用的时间l通知侯选人他们将与谁见面通知侯选人他们将与谁见面l告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意
26、外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间省你的时间程序设计程序设计三、人员招聘的后续工作三、人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他由谁负责把他/ /她介绍给同事和重要联系人？她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培
27、训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？他什么人？第三节第三节 招聘管理招聘管理第四节第四节 人力资源录用人力资源录用 一、人员录用的决策原则一、人员录用的决策原则 v因事
28、择人原则因事择人原则 v因事择人原则是指企业选择什么样的人来填补职位因事择人原则是指企业选择什么样的人来填补职位空缺一定要依据职位本身对任职者的资格要求来进空缺一定要依据职位本身对任职者的资格要求来进行。行。 v任人唯贤原则任人唯贤原则 v以事业为重，把员工个人的能力视为决定是否录用以事业为重，把员工个人的能力视为决定是否录用的第一要素，排除人为因素的干扰。的第一要素，排除人为因素的干扰。 v用人不疑原则用人不疑原则 v严爱相济原则严爱相济原则 二、人员录用程序二、人员录用程序v通知录用者通知录用者 v公布录用名单v办理录用手续 v通知应聘者v关注拒聘者 v签订合同签订合同 v员工安排与试用
29、v正式录用合同 v通知被录用者通知被录用者v在录用通知中，应明确以下事项：在录用通知中，应明确以下事项：欢迎新员工加入公司欢迎新员工加入公司报到的具体时间、地点、联系人报到的具体时间、地点、联系人抵达报到地点的详细说明及其他抵达报到地点的详细说明及其他应该说明的信息应该说明的信息v通知未被录用者通知未被录用者第四节第四节 人力资源录用人力资源录用 人力资源再配置人力资源再配置是指经主管部门决定而改变人员的工作岗是指经主管部门决定而改变人员的工作岗位、职务、工作单位或隶属关系的人事变动。位、职务、工作单位或隶属关系的人事变动。主要形式：主要形式：人员升降人员升降：晋升、降职：晋升、降职人员流动人
30、员流动：解雇、离职、工作轮换等：解雇、离职、工作轮换等一、一、第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置人力资源再配置的含义、意义、原则人力资源再配置的含义、意义、原则（一）含义（一）含义（二）意（二）意 义义实现组织目标实现组织目标人尽其才人尽其才实施人力资源计划实施人力资源计划激励员工激励员工改善组织气氛改善组织气氛第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置（三）（三） 原原 则则因事设人因事设人用人所长用人所长协商一致协商一致照顾差异（性别、年龄、照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等）能力、气质、兴趣等）人力资源再配置的含义、意义、原则人力资源再配置的含义、意义、原则 工作需要工作需
31、要 调整优化调整优化 员工职业生涯发展的需要员工职业生涯发展的需要 落实政策：内部招募的人事政策落实政策：内部招募的人事政策（四）原（四）原 因因第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置二、人力资源再配置的理论基础二、人力资源再配置的理论基础1 1、勒温的场论、勒温的场论：人与工作环境匹配与否人与工作环境匹配与否 个人绩效（个人绩效（B B）=f=f（个人的能力，所处环境）（个人的能力，所处环境） 环境是相对稳定，若个人的能力与其所处的环境不符，环境是相对稳定，若个人的能力与其所处的环境不符，必须进行调整。必须进行调整。第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置ABCDE时间时间创造创造性发
32、性发挥的挥的程度程度3年年1.5年年1年年1.5年年2 2、库克曲线：员工创造性发挥的规律、库克曲线：员工创造性发挥的规律二、人力资源再配置的理论基础二、人力资源再配置的理论基础第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计论证，认为必须在认识到员工创造性自然增减的规律的确良基础上，论证，认为必须在认识到员工创造性自然增减的规律的确良基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新任务和使命，以保持其旺盛的及时进行工作轮换，不断赋予员工新任务和使命，以保持其旺盛的创造力。创造力。第五节第五节 人力
33、资源再配置人力资源再配置3、目标一致理论：、目标一致理论：松义郎松义郎二、人力资源再配置的理论基础二、人力资源再配置的理论基础个人方向个人方向FOF若若F=F，则个人方向与组织方向是一致的，个人潜能得到了，则个人方向与组织方向是一致的，个人潜能得到了 最大程度的发挥；最大程度的发挥；若若FF,则个人的潜能受到抑制，可以通过两种途径解决：一是则个人的潜能受到抑制，可以通过两种途径解决：一是 进行培训、引导个人的目标向组织目标转移，使之一致；二是进行培训、引导个人的目标向组织目标转移，使之一致；二是 辞退无法与组织目标相一致的员工。辞退无法与组织目标相一致的员工。 4 4、全脑模型理论：奈德、全脑
34、模型理论：奈德赫曼赫曼 人的大脑天然地分为两大半区，各有分工人的大脑天然地分为两大半区，各有分工。二、人力资源再配置的理论基础二、人力资源再配置的理论基础第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置右上脑右上脑右下脑右下脑左下脑左下脑左上脑左上脑分析家分析家梦想梦想 家家组织家组织家交际家交际家逻辑性强逻辑性强重事实重事实强调量化强调量化推理性强推理性强直觉的直觉的整体思考整体思考创新的创新的融会贯通的融会贯通的有条理有条理循序渐进循序渐进重规划重规划重细节重细节善交际善交际重感情重感情重运动重运动情绪主导的情绪主导的 全脑模型分析技术对于人的潜在的全脑模型分析技术对于人的潜在的职业素质能够做出
35、科学的解释，可以建职业素质能够做出科学的解释，可以建立基于立基于“大脑优势大脑优势”的潜在职业素质模的潜在职业素质模型。型。德才兼备原则德才兼备原则机会均等原则机会均等原则民主监督原则民主监督原则“阶梯晋升阶梯晋升”与与“破格提拔破格提拔”相结合相结合有计划替补和晋升原则有计划替补和晋升原则三、人员职务晋升三、人员职务晋升原原 则则第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置辞职辞职（ Resignation/Quit ）解雇解雇（ Dismissal）临时解雇临时解雇/下岗下岗（ Layoff）工作轮换工作轮换（Rotation）四、人员流动四、人员流动TURNOVERTURNOVER第五节第五节 人力资源再配置人力资源再配置裁员风暴裁员风暴朗讯朗讯通用电气通用电气戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒摩托罗拉摩托罗拉施乐施乐英特尔英特尔思科思科宝洁宝洁爱立信爱立信DelphiDelphi北电网络北电网络迪斯尼迪斯尼爱华爱华大宇大宇康柏康柏1.6万7.5万（未来2年）2.6万（3年内）已经裁减1.2万520050005500至80009600330011,50015,0004000(3%)50%65005000 人员流动的成本人员流动的成本l离职前成本离职前成本l分离成本分离成本l空缺成本空缺成本l重新雇佣成本重新雇佣成本