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1、第五章第五章 团队冲突团队冲突 主要内容主要内容 团队冲突的原因 团队冲突的类型 团队冲突处理方式 团队冲突处理技巧第一节第一节 团队冲突的原因团队冲突的原因 （一）冲突的含义（一）冲突的含义 冲突是一方感到另一方损害冲突是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始了或打算损害自己利益时所开始的一个过程，是双方之间公开或的一个过程，是双方之间公开或直接的互动，每一方的行动都是直接的互动，每一方的行动都是旨在阻止对方达到目标。旨在阻止对方达到目标。个人内心的冲突个人内心的冲突冲突的层次之一冲突的层次之一个人间的冲突个人间的冲突冲突的层次之二冲突的层次之二群体内部的冲突群体内部的冲突冲突的层次
2、之三冲突的层次之三群体间的冲突群体间的冲突冲突的层次之四冲突的层次之四部门间的冲突部门间的冲突冲突的层次之五冲突的层次之五国家间的冲突国家间的冲突最高层次的冲突最高层次的冲突（二）冲突的表现（二）冲突的表现 1.个人、团队、组织及其组成部分之间缺个人、团队、组织及其组成部分之间缺少沟通少沟通 2.团队间不是在相互合作与相互尊重的基团队间不是在相互合作与相互尊重的基础上建立关系，而是基于对他人地位的础上建立关系，而是基于对他人地位的羡慕、嫉妒和愤怒而产生不良的关系。羡慕、嫉妒和愤怒而产生不良的关系。 3.团队成员之间的关系恶化，个性抵触增团队成员之间的关系恶化，个性抵触增多。多。 4.规章制度，
3、尤其是牵涉到生产中细微领规章制度，尤其是牵涉到生产中细微领域的规章制度增多。域的规章制度增多。 5.各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了各种秘密和传闻不胫而走，小事情成了大事情，小问题成了大危机，很小的异大事情，小问题成了大危机，很小的异议成了严重的争议议成了严重的争议 6.组织、部门、团队和团队成员的成绩下组织、部门、团队和团队成员的成绩下降。降。（三）冲突的原因（三）冲突的原因 客观上来说是由于客观上来说是由于资源的有限性所造资源的有限性所造成的成的 主观来说是由于个主观来说是由于个人的知识、经历、人的知识、经历、经验、性格、习惯经验、性格、习惯、级别、价值观、级别、价值观、目标、性别差异所
4、目标、性别差异所致。致。问卷测试：问卷测试： 你善于管理冲突吗？你善于管理冲突吗？ 1.你认为对企业内的冲突：你认为对企业内的冲突：A.都有必要进行管理都有必要进行管理B.无法无法全部管理，只要看到就会处理全部管理，只要看到就会处理C.大多数可以忽视，只大多数可以忽视，只管理重要的冲突管理重要的冲突 2.你对冲突的态度是：你对冲突的态度是：A.冲突是负面的，因此要冲突是负面的，因此要严加控制严加控制B.该处理就处理，多一事不如少一事该处理就处理，多一事不如少一事C.合理合理保持冲突水平，鼓励建设性冲突保持冲突水平，鼓励建设性冲突 3.在冲突预防中，你对员工的个人处事风格、员在冲突预防中，你对员
5、工的个人处事风格、员工间搭配和员工与岗位的搭配：工间搭配和员工与岗位的搭配：A.没有注意没有注意B.有所注有所注意意C.十分重视十分重视 4.在处理与别人的冲突时，你会：在处理与别人的冲突时，你会：A.直接而紧急直接而紧急地处理地处理B.先弄清对方的想法先弄清对方的想法C.先反省自己，再弄清对先反省自己，再弄清对方的思路，发现解决的办法方的思路，发现解决的办法 5.对于内部价值观的统一问题，你会：对于内部价值观的统一问题，你会：A.觉得束觉得束手无策手无策B.尽量统一价值观来减少冲突尽量统一价值观来减少冲突C.用文化来统一用文化来统一价值观，也鼓励不同意见的创新价值观，也鼓励不同意见的创新 6
6、.对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：对一些无法解决或者问题严重的冲突，你会：A.暂暂且搁置，等待时间的缓冲且搁置，等待时间的缓冲B.采取相应的隔离措施采取相应的隔离措施C.如如果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体果冲突无法解决，只能严肃处理冲突主体 7.当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的当同一部门的两个成员发生激烈冲突时，你的处理方式为：处理方式为：A.回避回避B.找这两个人谈话找这两个人谈话C.将这两人调将这两人调开，其中的一人安排到另外部门开，其中的一人安排到另外部门 8.面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：面对一触即发的紧张局面，你的协调方式为：A.马上着手解决矛盾马上着
7、手解决矛盾B.分别进行单个沟通分别进行单个沟通C.着眼于冲着眼于冲突的感情层面，先不急于解决问题突的感情层面，先不急于解决问题 9.当发生冲突时，如果自己有错，你会：当发生冲突时，如果自己有错，你会：A.保全保全自己的颜面自己的颜面B.淡化自己的错误淡化自己的错误C.有原则地迁就对方，有原则地迁就对方，化解冲突化解冲突 10.在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你在制定激励政策、福利政策与绩效考评时，你是否关注公平、平等：是否关注公平、平等：A.没有刻意关注没有刻意关注B.有所关注有所关注C.十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源十分关注，因为员工的不公平待遇往往是冲突的根源 测评结
8、果：测评结果： 选选A得得1分，选分，选B得得2分，选分，选C得得3分，最后将分数加分，最后将分数加总。总。 2430分你善于冲突管理，善于做思想工作，针分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。统冲突管理的地方。 1823分你有一定的冲突管理能力。作为管理者分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量
9、缓和与避免破坏性冲突的发生，积发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。结果向好的方向转化。 1017分看来，你还需增加冲突管理意识，加强分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。二二 案例分析案例分析案例一：不恰当的冲突
10、处理案例一：不恰当的冲突处理最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。 先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。 两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。 他没有想到这个副手成了他的“敌人”。 当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚当初在立项之前，王
11、平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。 按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要
12、将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。大挑战。 实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在找到企业老板，使出全身解数甚至不
13、惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲激烈冲突突”。 。案例二案例二 完美的冲突处理完美的冲突处理 如果你的公司或团队表面上太平无事，那么，也许到该激发良性冲突的时候了。正是这种高超的冲突处理，让摩托罗拉公司日益壮大，成为全球IT行业的行业翘楚。案例三 拔掉帽缨 从大处着眼，不以眼前小事来干扰我们的心智，有时，坏事就能变成好事。活动一：课堂练习1.用一张纸写出你最近经历的一次冲突（采用用一张纸写出你最近经历的一次冲突（采用5W1H方法）方法）何人何人who 何时何时when 何地何地 where 何事何事
14、what 为何为何why 怎么样怎么样 how2.如果你现在回到冲突发生前，你将如何做？如果你现在回到冲突发生前，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何处理冲突？现在冲突已经形成，你如何处理冲突？4.你如何运用合作冲突理论处理这一冲突？你如何运用合作冲突理论处理这一冲突？ 活动二活动二 作用力与反作用力作用力与反作用力 1.当你用力地推你的同伴的时候，你的同伴会有当你用力地推你的同伴的时候，你的同伴会有什么反应？什么反应？ 2.当其中一个人撤回自己力气的时候，剩下的那当其中一个人撤回自己力气的时候，剩下的那一个人会发生什么情况？会不会使他生气？一个人会发生什么情况？会不会使他生气？ 3.从这
15、个活动中，你有没有体会到什么道理？在从这个活动中，你有没有体会到什么道理？在日常工作中，当别人与你意见不一致时，最好日常工作中，当别人与你意见不一致时，最好的做法是什么？一定要据理力争吗？的做法是什么？一定要据理力争吗？第二节第二节 团队冲突的类型团队冲突的类型 建设性冲突建设性冲突： 破坏性冲突破坏性冲突：建设性冲突的特点建设性冲突的特点冲突双方对实现共同的目标都十分关心冲突双方对实现共同的目标都十分关心彼此乐意了解对方的观点、意见彼此乐意了解对方的观点、意见大家以争论问题为中心大家以争论问题为中心互相交换意见的情况不断增加互相交换意见的情况不断增加破坏性冲突的特点破坏性冲突的特点 双方对赢
16、得自己观点的胜利十分关心双方对赢得自己观点的胜利十分关心 不愿听取对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见 由问题的争论转为人身攻击由问题的争论转为人身攻击 互相交换情况不断减少，以致完全停止互相交换情况不断减少，以致完全停止冲突处理的目标冲突处理的目标 分析冲突的性质，控制冲突分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。坚决扭转破坏性冲突。 冲突处理策略必须服从于组冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。织文化和发展战略。冲突处理的原则冲突处理的原则 对破坏性冲突，切记防范重对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜于治理，
17、与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。鼓励和刺激，以树立创新导向。冲突处理的立场冲突处理的立场提倡换位思考提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作互相满足对方就能建立长久的合作基本的交往立场基本的交往立场 我好，你好我好，你好这是健康的立场这是健康的立场 我好，你不好我好，你不好这是一种不信任他人、这是一种不信任他人、怀疑他人的立场怀疑他人的立场 我不好，你好我不好，你好这个立场反
18、映出人们的这个立场反映出人们的自卑情结自卑情结 我不好，你不好我不好，你不好持这种立场的人有持这种立场的人有明显的反社会倾向明显的反社会倾向（三）消除破坏性冲突的方法 1.正视冲突双方正视冲突双方 6.团队成员折中团队成员折中 2.冲突转移目标冲突转移目标 7.团队上级命令团队上级命令 3.团队资源开发团队资源开发 8.改造团队成员改造团队成员 4.回避或抑制冲突回避或抑制冲突 9.改变团队结构改变团队结构 5.团队气氛缓和团队气氛缓和二、案例分析 案例一：老陈获奖案例二案例二 千里家书只为墙千里家书只为墙 再让三尺又何妨再让三尺又何妨活动一 课堂练习 1.讨论 2.冲突处理演练活动二 小问题
19、难倒你 在最短的时间内用八根火柴拼出一个菱形，要求菱形的每个边只能由一根火柴构成。第三节第三节 冲突处理方式冲突处理方式 反思：我们是如何平息冲突的反思：我们是如何平息冲突的? 得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热（一）人际交往的两种行为方式是合作性行为和武断性行为 1.合作性行为是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求。 2.武断性行为是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。（二）托马斯（二）托马斯- -基尔曼模型基尔曼模型竞争竞争妥协妥协迁就迁就回避回避合作合作武断武断不武断不武断不合作不合作合作合作合合 作作 性性武武 断断 性性u
20、正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；u冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在 冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人 的影响；u竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到 自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的 ，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担 责任；u只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；竞争方式的特征竞争方式的特征MINI案例案例王经理的困惑：王经理的困惑： 背景：王经理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期间，上线ERP系统替代原来自己公司开发的AX系统。附近已经有几家公司ERP系统上线失败。困难：公司整个的供应链有大量的数据需要统计，
21、而该公司本来业务非常繁忙，上线新的系统无疑在短期内大大加大相关部门的工作量。一时之间，相关部门经理纷纷给到王经理压力，冲突不断。 讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？竞争的通常结果发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突产生个人之间的恩怨；问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通常在争吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题。通常只好又要双方上司来“摆平”也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大 范围的不和。问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。u既不合作也不武断；u这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出
22、现的；u双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；u双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 发生正面对抗；回避方式的特征回避方式的特征 讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理，通常会带来怎样的后果？回避的通常结果矛盾潜伏下来，等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；问题一个也没解决。有的问题拖的时间长了，本身就成为问题。有些问题甚至会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低。解决问题的实际错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，但求无过，不求有功。u高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对 方
23、达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他 人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这 样做；u迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 的利益放 在自己的利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲；迁就方式的特征迁就方式的特征 讨论：面对冲突，如果采取迁就的方式处理，通常会带来怎样的后果？迁就的通常结果冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；一方总要作出牺牲的让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利、利益为代价，实质上是牺牲了整个团队的利益，换取了暂时的合作；管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大的让步，或者说，让步几乎没有余地。说
24、明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效就无疑会不断下降；团队成员平等关系丢失。u介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而 共同分享利益时，则会带来妥协的结果；u没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题， 并接受一种双方都达不到册地满足的解决方法。因而妥 协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；u冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能 维持良好；u团队冲突得到暂时解决；妥协方式的特征妥协方式的特征MINI案例案例 新老员工的冲突：新老员工的冲突：王莉
25、刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理穿小鞋、使绊子的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！ 原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢
26、了还给我穿小鞋？ 二人的恶斗在公司内部几乎成了大家都知道的秘密。高层其实也知道二人的矛盾，但好象都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝诫过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧。 MINI案例案例 新老员工的冲突：新老员工的冲突：副经理无法忍受的时候终于提出了离职，不顾上司与总裁的挽留离开了公司。王莉说，HR也很为难，公司偏向于保护这些老员工，让新员工忍一忍。但这样却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、流程等，也是企业
27、不可或缺的一笔财富。 讨论：面对冲突，如果采取妥协的方式处理，通常会带来怎样的后果？妥协的通常结果表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；可能丢失原则，本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协中被放弃，从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；以延误工作为代价；问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。u对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希 望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中， 双
28、方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而 不是迁就不同的观点；u合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标 均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；u相互尊重与信任；u团队冲突得到完全消除。合作方式的特征合作方式的特征MINI案例案例史上最牛的女秘书： 如果你今天还不知道“史上最牛女秘书”是谁，或者你还没收到那封在网络上引起轩然大波的邮件，只能说明你不是那些著名外企中的一员。最近一周，从北京、上海到成都、广州、南京全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自EMC（全球最大的网络信息存储商，总部在美国）北京总部的电子邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，导致
29、后者被迫离职。这起本该在企业内部消化的事件，却因牵起“老外和中国员工的文化障碍”的敏感话题，数天之内成为各大外企员工和网络舆论谈论的热点。昨天上午，当事人瑞贝卡（秘书的英文名）无奈地告诉记者，“这件事传得太广，我都找不到工作了。”而面对记者的质询，EMC公司从美国发来的邮件却认为“该员工离职只是个人事件”。目前，该邮件仍在毫不停歇地转发中。 MINI案例案例事件经过： 4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语
30、气生硬的“谴责信”。陆纯初在这封用英文写就的邮件中说，“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”（事实上，英文原信的口气比上述译文要激烈得多）。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。MINI案例案例事件经过： 两天后，她在邮件中回复说，“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件
31、事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。” 讨论：面对冲突，如果采取合作的方式处理，通常会带来怎样的后果？合作通常的结果问题被事先预防或被消灭在萌发状态；某个问题或
32、影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从双方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现来年刚好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；团队价值得到提升；双方的工作目标均得以达成。冲突处理的五种策略 你认为最好的策略你认为最好的策略是哪一种，最常用的策是哪一种，最常用的策略又是哪一种呢略又是哪一种呢不同情况下，如何用不同的冲突处理方式不同情况下，如何用不同的冲突处理方式重要不重要紧迫不紧迫竞争迁就回避合作妥协讨论：在不同的情况下，如何采取不同的冲突处理策略？以下情况应采取竞争的策略！以下情况应采取竞争的策略！ 当处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及时采取行动时
33、； 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； 在你知道自己是正确的情况 下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争行为中受益的人；小故事：所罗门断案！小故事：所罗门断案！ 有一次两个妇女争夺一个孩子有一次两个妇女争夺一个孩子的抚养权，僵持不下，两个妇的抚养权，僵持不下，两个妇女都坚称自己是孩子的母亲。女都坚称自己是孩子的母亲。断案进入僵持阶段，法官一筹断案进入僵持阶段，法官一筹莫展。然而所罗门突然下令把莫展。然而所罗门突然下令把孩子杀掉，谁也别要了。这时孩子杀掉，谁也别要了。这时有一妇人哭道别杀孩子，留下有一妇人哭道别杀孩子，留下他，她愿意自己死，于是所罗他，她愿意自己死，于是所罗
34、门就把孩子判给了她。因为真门就把孩子判给了她。因为真正爱这个男孩的人绝对是不忍正爱这个男孩的人绝对是不忍心将自己的儿子劈开的。其中心将自己的儿子劈开的。其中的智慧以接受过良好教育的今的智慧以接受过良好教育的今人的眼光来看，并不足为奇。人的眼光来看，并不足为奇。但是，如果从当时的时代背景但是，如果从当时的时代背景来考察，三千多年前一个古人来考察，三千多年前一个古人能掌握此种能掌握此种“技术技术”，所罗门，所罗门国王确实是很卓越的。国王确实是很卓越的。以下情况应采取回避的策略！以下情况应采取回避的策略！ 发生冲突的事情是微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决； 当你认识到不可能满足你的要
35、求和关心时； 当收集信息比立刻决策更重要时； 当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时； 当发现不是解决问题的最佳时机；以下情况应采取迁就的策略！以下情况应采取迁就的策略！ 当你发现自己是错误的； 当你想表现出自己通情达理时； 你明知这个问题对别人比对你更重要； 当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时； 当融洽和稳定至关重要时； 当你允许别人从错误中得到学习和经验时； 为了对以后的事情建立起责任感时。以下情况应采取妥协的策略！以下情况应采取妥协的策略！ 当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时； 当对方作出承诺，不再出现类似问
36、题时； 当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时； 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时；以下情况应采取合作的策略！以下情况应采取合作的策略！ 当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时； 当你需要了解综合不同人的不同意见时； 当部门之间在主要的职责上相互关联时； 当有可能扩大双方共同的利益时；活动 不要激怒我 1，什么事激怒性词汇？我们倾向于什么时候使用这些词汇。 2，如果你无意间说的话被人认为是激怒性的，你会如何反应？你认为哪个更重要，是你自己的看法重要，还是别人对你的看法重要？ 3。当你无意间说了一些激怒别人的话，你认为该如何挽回？是马上道歉吗？总结 1，很多时候我们往往在不经意间说出很多伤
37、人的话，即便本意是好的，他们也往往因为这些话被人误解，达不成应有的目的。 2，我们在说每一句话之前应该好好想想这句话听到别人耳朵里会是什么味道，会带来什么后果，这样就可以避免我们无意识地说出激怒性的话语。 3，实际上，在我们得意洋洋的时候往往是我们最容易伤害别人的时候，要保持谦虚谨慎的态度，不要像骄傲的孔雀一样，这样才会使我们的人际关系位置改善，使人与人之间的交流更容易一些。（二）处理冲突的技巧 1.反应要及时 2.沟通要彻底 3.思考要换位 4.决策要冷静 5.宽恕要常有 6.情绪要正面 7.态度要坦诚案例一 杰克的故事 请问：这三种方案，哪一种更好？还有没有更优的解决方案？案例二 墨子和耕柱 在团队中，要学会听取别人的批评，对于沟通发生问题的时候，要积极地去了解情况，缓释相互之间的理解矛盾，为理顺工作关系做好必要工作活动一 课堂训练 看到“冲突处理”一次，每个人的联想 请每个学员写出五个以上与“冲突处理”相关联的正面意义的词和五个以上的负面意义的词。效果评估 评估：冲突处理风格