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1、变革之心读后感变革之心读后感1最近在臧老师举荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的变革之心，受益匪浅，尤其是第一步增加紧迫感，特别有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是须要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，信任会对厘清全书大纲和关键点有所帮助。书中提到的核心观念是，变革重在变更人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而变更人的行为，科特一语道破地指出，从人右脑的感
2、受动身，效果远远好于通过分析去影响人的思维和推断，让我来举个例子。假如你是由环保系统升任总理，你以变更中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要变更这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的变更），你会怎么做呢？变革之心读后感2最近在挚友的举荐下，最终读完了翰科特的变革之心，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增加紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽视这一步。其实这本书最起先就说明白，为什么这本书要叫变革之心这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题肯定不是战略，结构，文化或是系统
3、的问题（当然这些问题都是特别重要的），而是如何变更组织中人的行为。那些胜利的组织中，变更人们行为的一个重要的方式就是变更他们的感受，所以必需要通过“心”去领导一场变革。在胜利的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是变更思维的方式），来视察问题并找寻解决方案。因此，作者主见用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思索变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析思索变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“
4、脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的状况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的看法就可想而知了。所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种心情：消退抵制变革，自满，恐惊等心情，营造主动而又紧迫感的变革的心情，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。在变革之心一书中也举了很多例子，其中一个小例子客户生气的录像带。一客户埋怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理睬。该公司的负责人对客户说明说，可能是他们的员工不认同他们的埋怨。为此该负责人
5、派了几名员工带着摄像机去探望这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的埋怨，此时，就通过目睹感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的埋怨如此剧烈。在视察这盘录象带的过程中，员工会：1、目睹得到特别详细的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满足”）2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。通过这种方式使客户的埋怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而刚好地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何变更人的行为。变
6、革八步：第一步：增加紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何变更那些没有留意到这个世界正在改变，并因而对自己看到的问题手足无措，或者是并不实行任何行动，而是一味的埋怨的人，如何让人们意思到的确应当变更一下了。其次步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。第三步：确立变革愿景，如何变更人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向胜利的愿景的人来说。行为上的变革是特别猛烈的。指导团队必需为组织变革确立正确的愿景及战略。第四步：有效沟通愿景，
7、如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。第五步：授权行动，重点在于人们如何依据组织愿景来实行行动，因为对于有些员工来说，他们必需要以一种完全不同的方式开展工作。第六步：创建短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信念和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必需确立明确的方向和士气，避开自满，傲慢的心情，保持紧迫感，这样人们会始终不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。第八步。巩固变革成果，传统是一股特别强大的力气，虽然，变革取得了肯定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必需建立一
8、股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。变革之心读后感3特别有幸地拿到约翰P科特的新著变革之心一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深化浅出、纲举目张、便于传播，简单理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，供应了极具实效而又不乏经典的变革指导。“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结
9、构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必需持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？而变革之心告知了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的变更，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区分肯定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深化探讨人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。变革的管理活动，就
10、是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深化去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受变更之中。我们组织中发生的每一件事，假如是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会确定自己对事务的推断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经验的。这与看到的一些管理数据，进行分析思索所得出的.结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的选购价格，足以令到全部的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明白“少就是多”的原则。变更人们的行为要从人
11、们的感受起先，变革就是要变更人们的情感，变更人们的原有习惯和行为，从而变更整个团队。领导变革胜利要从简洁起先，到简洁结束，始终围绕从心起先，变革就能胜利。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。变革之心告知了我，任何一个人都不行能去激励别人，变更别人，但可以创建一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应当具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但须要变革者创建一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争实力。员工能发自内心地跟随变革团队，开心地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种欢乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变
12、革当成是一种指示、吩咐时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政吩咐，而是要创建一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力气，才能成为新文化新习惯并进而被许久的固定下来。变革之心中的34个真实变革的经典小故事，到处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创建紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创建短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而绽开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，
13、体会员工对愿景的目标憧憬，是领导变革者须要关注的。基层员工非权力，变更他们的感受假如是正面的，则他们就成为组织最坚毅的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。因此，变革之心告知了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠吩咐、分析数据。变革之心读后感4在阅读了约翰。科特的著作变革之心后。理解了作者把这本书起名为变革之心的缘由，是因为作者认为：必需要通过“
14、心”去领导一场变革。在胜利变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来视察问题并找寻解决方案。因此，科特主见用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思索变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种心情：消退抵制变革的心情，营造乐意变革的心情，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析思索变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过
15、阅读这本书我相识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的状况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。万华从1978年起先筹建，到发展到今日，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华起先筹建，1983年8月1日生产线起先投料，11月4日生产出合格产品，装置开车胜利。但是在装置投产后，装置常常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经验了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他
16、技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的胜利，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，须要进一步的变革。万华一起先变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经验了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是许多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素养再上一个台阶，如何让大家知道将来的方向在哪里不仅现在不要迟疑，以后也别迟疑，如何让大家都能够克服自满的心情，再次全身心的参加到这场变革中
17、来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会敬重，让员工骄傲国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣扬，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。另外在变革之心一书中也举了很多例子，其中一个小例子客户生气的录像带。一客户埋怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理睬。该公司的负责人对客户说明说，可能是他们的员工不认同他们的埋怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去探望这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的埋怨，此时，就通过目睹感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的埋怨如此剧烈。在视察这盘录象带的过程中，员工会：1、目睹得到特别详细的视觉化的信息
18、（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满足”）2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。通过这种方式使客户的埋怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而刚好地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应实行一些能够抓住人们的留意力、能为人们许久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会特别有限，变革也就不会顺当进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在变革之心中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革胜利的关键并不在变革的内容
19、和流程上，而在变革之外的“心”上。有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。我们可能一笑了之。为什么要长心。失恋的人会告知你：爱过知情重；醉过的人会告知你：醉过知酒浓。考场失意的人会告知你：书到用时方恨少；失败过的人会告知你：事非经过不知难。吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯穿而少犯错。为了万华美妙的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”A。痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和志气来B。举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念C。找寻合适的场景，给他们看以下图片答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，信任每一个看到的人无不引发心灵上的剧烈震撼，假如你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框上面一味要经济增长，我有什么方法，感受到进行一些变更的必要吧这种心理上的冰山一旦溶化了，开启后面的变革程序，就相对简单了。