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1、变革之心读后感范文800字 变革之心这本书是由美国作家约翰科特编写，全书以胜利变革的8步骤为主线，以34个精选的案例故事为素材，向人们展现了一种胜利的变革模式。下面是我为大家整理的变革之心读后感.，欢迎参考 篇1：变革之心读后感 领导者的一部分任务就是挑战现状，顺当实现变革，而如何实现变革?则是摆在每个领导者面前的一个话题! TCL的李东生先生曾经说过：企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德载物。变革之心就是要告知我们，怎样去发动大规模的组织变革，如何预备，以及用条理清楚、有利于企业进展的方式和步骤，让全体员工特殊是管理层，从企业的真实故事中，感受变革的必要性，从而促成行为与文化的变革创
2、新! 目睹-感受-变革的流程，要远比分析-思索-变革的流程更为有力，由于人是感性的动物，组织变革的关键是人心的变革，而人心的变革就需要先转变人的心情。 大规模变革胜利的8个步骤： 增加紧迫感。标志是人们开头意识到好吧，我们的确应当转变一下了! 建立知道团队。一支有力量来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并预备开头工作! 确立变革愿景。指导团队开头为组织变革确立正确的愿景及战略。 有效沟通愿景。人们开头地变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动中体现出这种认同。 授权行动。更多的人能够并切实地依据本组织的愿景实行必要的行动。 制造短期成效。在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信念和
3、士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。 不要放松。人们会始终不停地将变革浪潮推向前几你，直到实现愿景! 巩固变革成果。虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来! 而如何在8步骤当中的每一步转变人们的行为，通过大量的企业实践证明，目睹-感受-转变的模式是胜利的。 第一步，目睹，是为了关心人们看到问题。通过一些戏剧性的、引人留意的情景来关心人们发觉问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满心情、战略、授权或其他关键问题的解决状况。 其次步，感受，是致使人们的情感受到冲击。看到问题之后，人们的情感受到冲击，他们开头从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开头消弱，支持变革
4、的因素开头增加! 第三步，转变，标志是人们的行为开头发生变化，那些转变后的行为也得到进一步的强化。 相反地，假如采纳分析-思索-转变的模式，其失败的可能性会更大! 在实际操作中，任何组织都会消失阻碍变革的行为，第一种是由于错误的傲慢和傲慢而导致的自满心情;其次种是由于恐惊而导致的自我爱护心理，它使人们简单躲避现实，不情愿立刻实行措施来面对问题;第三种是由生气导致的漠然心理;第四种是极度的悲观心理，遇到问题手足无措! 篇2：变革之心读后感 特别有幸地拿到约翰P科特的新著变革之心一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是由于约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的
5、地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深化浅出、纲举目张、便于传播，简单理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，供应了极具实效而又不乏经典的变革指导。 管理的本质就在于人性与实践性。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必需持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么? 而变革之心告知了我们，变
6、革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的转变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区分肯定要在地上才能完成，这是一个自然规章。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深化讨论人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的.实践活动规章相符合。 变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深化去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受转变之中。我们组织中发生的每一件事，假如是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会打算自己对
7、大事的推断与行为。这个规律是千万个人都随时会经受的。这与看到的一些管理数据，进行分析思索所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次手套展现，悬殊的选购价格，足以令到全部的人目睹而震动，这种小展现带来的大变革，更进一步证明白少就是多的原则。转变人们的行为要从人们的感受开头，变革就是要转变人们的情感，转变人们的原有习惯和行为，从而转变整个团队。领导变革胜利要从简洁开头，到简洁结束，始终围绕从心开头，变革就能胜利。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。 变革之心告知了我，任何一个人都不行能去激励别人，转变别人，但可以制造一个使别
8、人受到激励的环境与氛围。每个人都应当具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者制造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织进展，提升企业竞争力量。员工能发自内心地跟随变革团队，开心地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种欢乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要制造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力气，才能成为新文化新
9、习惯并进而被长期的固定下来。 变革之心中的34个真实变革的经典小故事，到处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，制造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并制造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而绽开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标憧憬，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，转变他们的感受假如是正面的，则他们就成为组织最顽强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信
10、用与深度沟通三大要素。 因此，变革之心告知了我这一基本规章，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规章为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。 篇3：变革之心读后感 特别有幸地拿到约翰P科特的新著变革之心一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是由于约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深化浅出、纲举目张、便于传播，简单理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，供应了极具实效而又不乏
11、经典的变革指导。 管理的本质就在于人性与实践性。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必需持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么? 而变革之心告知了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的转变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区分肯定要在地上才能完成，这是一个自然规章。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深
12、化讨论人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的.实践活动规章相符合。 变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深化去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹-感受-转变之中。我们组织中发生的每一件事，假如是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会打算自己对大事的推断与行为。这个规律是千万个人都随时会经受的。这与看到的一些管理数据，进行分析思索所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次手套展现，悬殊的选购价格
13、，足以令到全部的人目睹而震动，这种小展现带来的大变革，更进一步证明白少就是多的原则。转变人们的行为要从人们的感受开头，变革就是要转变人们的情感，转变人们的原有习惯和行为，从而转变整个团队。领导变革胜利要从简洁开头，到简洁结束，始终围绕从心开头，变革就能胜利。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。 变革之心告知了我，任何一个人都不行能去激励别人，转变别人，但可以制造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应当具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者制造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织进展，提升企业竞争力量。员工能发自内心地跟随变革团队
14、，开心地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种欢乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要制造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力气，才能成为新文化新习惯并进而被长期的固定下来。 变革之心中的34个真实变革的经典小故事，到处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，制造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并制造短期鼓舞
15、人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而绽开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标憧憬，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，转变他们的感受假如是正面的，则他们就成为组织最顽强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。 因此，变革之心告知了我这一基本规章，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规章为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。 篇4：变
16、革之心读后感 在阅读了约翰。科特的著作-变革之心-后。理解了把这本书起名为变革之心的缘由，是由于认为:必需要通过心去领导一场变革。在胜利变革中，人们总是能设法关心其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观看问题并查找解决方案。因此，科特主见用目睹-感受-变革的方式去领导变革，他认为这要比分析-思索-变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是盼望组织通过目睹和感受，激发出这样一种心情:消退抵制变革的心情，营造愿意变革的心情，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思索-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，
17、以数据向大家展现变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我熟悉到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的状况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。 万华从1978年开头筹建，到进展到今日，企业有了突飞猛进的进展，这些进展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开头筹建，1983年8月1日生产线开头投料，11月4日生产出合格产品，装置开车胜利。但是在装置投产后，装置常常消失故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经
18、受了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的胜利，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。 目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开头变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢?在经受了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢?这应当是许多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素养再上一个台阶，如何让大家知道将
19、来的方向在哪里-不仅现在不要迟疑，以后也别迟疑，如何让大家都能够克服自满的心情，再次全身心的参加到这场变革中来呢?万华提出了新的愿景:创建受.敬重，让员工骄傲国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣扬，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。 另外在变革之心一书中也举了很多例子，其中一个小例子-客户生气的录像带。 一客户埋怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理睬。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的埋怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去访问这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的埋怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了
20、一种紧迫感。大家意识到原来客户的埋怨如此剧烈。在观看这盘录象带的过程中，员工会: 1、目睹-得到特别详细的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满足) 2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。 通过这种方式使客户的埋怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而准时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。 上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应实行一些能够抓住人们的留意力、能为人们长期记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会特别有限，变革也就不会顺当进行。这两个例子都是由眼及心。眼
21、之所见，心之触动。科特在变革之心中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。由于变革胜利的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。 有句小品的经典结尾:海燕呐，你长长心吧。 我们可能一笑了之。 为什么要长心。 失恋的人会告知你:爱过知情重; 醉过的人会告知你:醉过知酒浓。 考场失意的人会告知你:书到用时方恨少; 失败过的人会告知你:事非经过不知难。 吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯穿而少犯错。 为了万华美妙的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心 A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和士气来 B.举韩国或日本共生进展的例子，激励大家转变观念
22、 C.找寻合适的场景，给他们看以下图片 答案不言自明，这是卢广先生荣获2022年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，信任每一个看到的人无不引发心灵上的剧烈震撼，假如你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框-上面一味要经济增长，我有什么方法，感受到进行一些转变的必要吧 这种心理上的冰山一旦溶化了，开启后面的变革程序，就相对简单了。 篇5：变革之心读后感 最近在臧老师推举下，一口气读完了领导力大师约翰科特的变革之心，受益匪浅，尤其是第一步增加紧迫感，特别有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了 科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估量一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，信任会对厘清全书大纲和关键点有所关心 书中提到的核心观念是，变革重在转变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而转变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受动身，效果远远好于通过分析去影响人的思维和推断，让我来举个例子 假如你是由环保系统升任总理，你以转变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要转变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式(当然，会配套少许后续的KPI考核的转变)，你会怎么做呢?