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1、全面预算管理心得体会全面预算管理心得体会1为进一步提高和推动全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参与了这次培训。通过这次全面预算专题培训，受益许多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的相识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展安排，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是各公司及项目明确经营目标、限制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参加的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、
2、事后必需纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必需全部纳入到预算管理;全员参加是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必需全部参加预算管理。我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚完成，20xx年预算即将开展，我们应当根据集团公司要求对预算中所需数据早做打算。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以根据预算作用设定;预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?全面预算要做好一些基础工作，
3、如：限制标准建设如限制差旅费标准、业务款待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料选购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务安排、预算基础工作、生产预算、选购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预料、利润表预料、现金流量表预料。企业须要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源须要调高，对出现重大意外事务、资源过度消耗的须要调低，对重大业务安排调整、内外部因素导致资源出现重
4、大改变主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。全面预算制定后要指定特地部门负责对预算的执行状况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效限制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。通过这次学习我们都应当意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增加员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。全面预算管理心得体会2一、症状某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长；利润上不去，年年编预算”的怪现象。二、病原这家公司预算不进步的缘由如下：1、公司原为国
5、有企业，按上级要求编制预算上报主管部门上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。2、母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，限制不了成本费用。3、战略成空谈，经营安排不与预算挂钩，两者形同生疏；4、中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席都有，编制是盲人摸象瞎猜；执行是天马行空胡来；限制是青蛙跳水扑通（不懂）；分析白纸一张空白，考核是和尚撞钟得过且过。5、后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无实力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，其次个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断；领导
6、忘了预算，有单照签；财务实力有限，认字付款。结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。三、药方企业享受国家政策，短暂以高毛利为代价担当高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素改变以及珠三角区域的经营环境改变，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方：1、中高层管理人员必需转变观念：一是思想观念，从国有变民营，须要企业盈利求生存；二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消退部门利益最大化；三是经营观念，降低成本，才能盈利；四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管理干部；五是考核观
7、念，制定利润考核方法，下放管理权限；六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。2、必需建立公司发展战略体系，以经营安排为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营安排，经营安排紧密结合嵌入预算管理。3、强化年度预算执行个体责任。依据经营安排将预算指标层层分解到相关单位，“纵向究竟、横向到边”，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的详细实施安排，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。4、实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制主动性、限制主动性。5、建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊
8、团，找寻一个或一批具有良好预算编制、执行、限制、考核理念与阅历的预算舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一样、资源得到最优配置、资金运用创建最大价值。6、加强预算编制、限制培训，做到人人懂预算，个个会限制，实现公司利润最大化管理目标。7、制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间（预算委员会保留机动额度），保障突发事务、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。8、设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非财
9、务人员编制难度，同时可比照检查预算指标是否符合公司经营安排与预算目标。9、建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，担当利润指标达成、各部门成本费用限制责任的限制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人担当。10、依据实际状况，实施月度滚动预算，依据滚动预算，结合收支两条线管理，以备用金拨付形式限制支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。11、设立专职检查、分析岗位，发觉问题，刚好订正，发挥管理的事中监督作用。12、围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。13
10、、建立预算决算与审计机制，总结阅历，不断优化、更新、推广。四、感悟全面预算管理虽然有其局限性，即无法预料编制后的经营环境改变带来的经营成果影响，也无法满意市场营销管理等所需的敏捷性要求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”的经营管理理念，将公司发展战略、经营安排贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，须要公司内部较强的凝合力、工作方向一样，管理协同、资源整合耐力长久。全面预算管理不仅
11、是企业管理层次的提升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参加全面预算的实施，无形中培育企业主子翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理胜利。全面预算管理心得体会3推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增加竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。一、全面预算的意义全面预算是关于企业在肯定时期内经营、资本、财务等各方面的总体安排，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预料的财务报表和其他附表，主要是用来规划安排期内企业的全部经济活动及其
12、相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和运用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预料和规划企业的基本经济行为。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预料和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断比照和分析，从而刚好指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。二、全面预算的必要性迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和胜利阅历
13、日益被我国企业所重视和接受，特殊是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部限制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在一些相识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算限制和考评等方面都未赐予应有的重视等。三、对全面预算管理相识不到位企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在安排、协调、限制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至
14、认为预算管理就是财务部门限制资金支出的安排和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面限制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入逆境。目前，许多企业还不能精确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，甚至把预算理解为是财务部门限制资金支出的安排和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务
15、、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替详细的部门去编制预算。四、预算编制方法过于模式化预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而干脆影响到预算管理的效果。不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预
16、算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：（1）增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不须要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；（2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。事实上，预算管理的最干脆目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保
17、各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，根据实施预算管理的目的，在编制预算时必需结合详细部门、单位的实际状况，对不同的经济内容应当采纳不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。五、全面预算松弛目标不一样和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一样，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一样主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一样主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不
18、拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参加预算使得上级有机会了解各部门的真实状况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是干脆的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参加预算的机会，建立较为松弛的预算。六、缺乏全面预算管理的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和限制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置特地的全面预算管理机构，从总体上看，在我国
19、由特地的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和发展，以至于许多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，很多企业的生产、销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参加。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。七、全面预算管理的限制和考评机制不健全目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于许多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行状况时，仅将
20、预算值与执行状况进行简洁的比例计算，而没有对预算差异进行深化的、定量的分析，难以确定预算差异产生的缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。八、完善集团全面预算管理针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：（一）建立编制预算的科学理念促进预算管理的理念的提高关键在于培育和提高企业管理者的职业素养，要求管理者深化理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面对市场，以营业收入、成本费用、现金
21、流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参加和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了相识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。（二）确定科学可行的预算目标全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、限制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略安排，企业应依据自己要达到的目标来确定须要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。
22、为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简单挫伤员工的主动性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当接着优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保
23、障。（三）采纳联合确定基数法解决预算松弛问题人是全面预算的制定者，全面预算信息的运用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上削减预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必需针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个托付人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产实力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩嘉奖。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解
24、决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有肯定得先进性和好用性。（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必定要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系详细包括：董事会、下属预算管理层和预算干脆人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责依据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算干脆人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是详细预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算
25、的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内全部层级的单位都设立相应的全面预算机构。（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系企业依据预算标准进行业绩评价时，必需做到：（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成果。（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，订正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责怪。（3）业绩评价指标应体
26、现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清缘由，以协调为主，避开发生破坏性冲突。（4）业绩评价要听从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，
27、不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严峻，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得非常紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以刚好地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发觉和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理状况的一种评价，对其以往的执行状况进行奖惩。综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深化，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断
28、强化，我们信任战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。全面预算管理心得体会4全面预算管理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增加市场竞争力有着非常重要的意义。晋西机器工业集团根据兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推动全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、
29、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项
30、系统工程的人员配备。二、必需推动资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么
31、时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年111月份共委贷2。3亿元，节约财务费用920万元。三是合理运用票据结算。通过预算的限制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求惊慌问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元；提前归还财务公司流淌资金借款6 000万元，节约利息支
32、出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元；提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。三、全面预算的核心在于“全面”全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，须要全员参加、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。根据“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包
33、含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。四、预算是考核的基础，考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必需对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去限制力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝服力也无效果。因此，预算考核评价体
34、系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的基础上，相应地增加或削减有关资源项目的预算额，以确定将来肯定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营状况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能运用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合
35、性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，运用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性；三是全面预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。五、全面预算应“刚”“柔”并济随着经济活动的日益多样化和困难化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企
36、业一方面须要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性简单造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时
37、调整等方面保持肯定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而改变，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，根据市场改变实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应实力和处理实力。如此一来，在硬约束的框架下依据实际状况或突发事务进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。六、将民品合同作为项目管理从去年起先，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的冲突就成
38、为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采纳“变动成本毛利法”，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采纳倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本状况六部门专项小组成员根据变动成本毛利法，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算财务部
39、汇总报价看法向经营单位出具报价看法签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。通过“民品合同作为项目管理”的限制，生产单位增加了节能降耗、厉行节约的意识；各单位增加了成本、效益意识，全力以赴争取效益高、信用度好的合同；公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格实惠及选择合作伙伴供应了依据；预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控实力。全面预算管理心得体会5为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和驾驭，不断规范和完善对
40、集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。本人通过培训，有些心得与大家共享。全面，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才须要预算，但是通过学习，发觉其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行预算，只是大家没有引申到详细的事例中。比如开发中心，投标前要对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。比如我们在生活中，要对自己的资金进行安排安排，预先想好应当如何管理。预 作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预料、预见等。作动词时，有参加的意思，如干预、参预。本义：先看、先听。引申义：在先、领先。转义：参加。说明：预备就是打算在先。预的精髓就在先，我们
41、不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些支配。比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低出现安排外结果。生活中，我们提前做好生活规划，想达到一个什么样的生活水平，再依据这个目标，制订学习生活安排。达到结果前，我们通过一些监督手段督促自己完成目标。算 核计数目：笔算、心算、算账;安排、谋划：准备、盘算;推想、预料：推算、我算着他明天准来;终于，表示最终达到目的：这件事终于是办完了。承认有效：说话要算数的。表示作罢、完结;当做、称得上。我们预先做安排的同时，要推算好执行过程中可能会出现的问题，最终可能会出现的
42、结果，算出成本，不管出现哪种方式，都能做好心中有数。通过一天的培训，对预算有了更深化的理解，对预算工作也有了更明确的方向。全面预算管理心得体会6中华会计的网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参与了为期两天培训，本次预算培训由中国人民高校会计学专业硕士、闻名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参与培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，很多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培育许多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是闻名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和
43、集团企业财务高管工作经验，此次培训内容特别适用，授课深化浅出，谆谆教导，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟阅历，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和实力，提倡纲举目张，抓好重点、抓大放小、驾驭核心，多次赢得参会人员的热情掌声。通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是静默的，是软着陆，一是安排管理，预算要调整必需先调安排;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简洁地把全面预算定位为财务预算，
44、 甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门限制资金支出的安排和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面限制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必需运筹、谋划、调研好刚好跟进协作;要有安排管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额
45、成本现行建立;内部制度流程、限制、授权肯定要现行，必需成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必需到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算肯定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，敏捷而不失控，假如资金有剩余，多了要理财，少了要融资，全部资金调度都必需有序的，预算最终看到是量化的结果。撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的缘由，肯定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面相识，全面预算管理是个管理工作。培训开阔了我的视野，提高了对全
46、面预算的相识，让我理解了全面预算的重要性以及在推动预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算须要全员参加，须要总经理的高度重视，须要健全的考评体系及内限制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己全部力气。全面预算管理心得体会7全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢？我认为就是：有安排，有目的花钱，避开损失，避开奢侈，须要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平常工作阅历和
47、对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预料到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚起先做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥主动的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好起先的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会总结阅历，也要给做的不好的承认错误和相识错误的平台，要给喘息，吸取阅历教训时机，改过自新的机会，要驾驭好尺度和力度。那么一线生产人员就是要依据平常的工作阅历和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的修理成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够望见的能够省下来的钱更多的汇聚到能望见的数字上，而不是范围。通过两年的严冬期，眼下大环境还是不怎么给力，改革和创新其实都没什么太大的意义，有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻，大事务，大道理，但是这些到了我们这样的基层单位，就感