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1、全面预算管理培训心得体会 全面预算管理培训心得体会 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理限制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增加竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。 一、全面预算的意义 全面预算是关于企业在肯定时期内经营、资本、财务等各方面的总体安排，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预料的财务报表和其他附表，主要是用来规划安排期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和运用的预算；非财务预算主要
2、是指业务预算，用于预料和规划企业的基本经济行为。 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预料和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断比照和分析，从而刚好指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算的必要性 迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和接受，特殊是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部限制的重要手段
3、和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在一些相识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算限制和考评等方面都未赐予应有的重视等。 三、对全面预算管理相识不到位 企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在安排、协调、限制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门限制资金支出的安排和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情
4、。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面限制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入逆境。 目前，许多企业还不能精确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，甚至把预算理解为是财务部门限制资金支出的安排和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研
5、开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替详细的部门去编制预算。 四、预算编制方法过于模式化 预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而干脆影响到预算管理的效果。 不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：(1)
6、增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不须要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 事实上,预算管理的最干脆目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，根据实施预算管理的目的，在编制预算时必需结合详细部门、单位的实际状
7、况，对不同的经济内容应当采纳不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。 五、全面预算松弛 目标不一样和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一样，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一样主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一样主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参加预算使得上级有机会了解各部门的真实状况，接触到各部门的一些私
8、有信息，但这种接触不是干脆的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参加预算的机会,建立较为松弛的预算。 六、缺乏全面预算管理的组织体系保障 全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和限制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置特地的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由特地的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和发展
9、，以至于许多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，很多企业的生产、销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参加。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 七、全面预算管理的限制和考评机制不健全 目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于许多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进行简洁的比例计算，而没有对预算差异进行深化的、定量的分析，难以确定预算差异产生的
10、缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。 八、完善集团全面预算管理 针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施： （一）建立编制预算的科学理念 促进预算管理的理念的提高关键在于培育和提高企业管理者的职业素养，要求管理者深化理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面对市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作
11、的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参加和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了相识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。 （二）确定科学可行的预算目标 全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、限制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略安排，企业应依据自己要达到的目标来确定须要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过
12、程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简单挫伤员工的主动性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当接着优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。 （三）采纳联合确定基数法解决预算松弛问题 人是全面预算的制定者，全面预算信息的运
13、用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上削减预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必需针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个托付人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产实力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩嘉奖。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有肯定得先进性和好用性。 （四）构建企业集
14、团多层级预算管理组织体系 多层级的法人架构必定要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系详细包括：董事会、下属预算管理层和预算干脆人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责依据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算干脆人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是详细预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准
15、本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内全部层级的单位都设立相应的全面预算机构。 （五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系 企业依据预算标准进行业绩评价时，必需做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成果。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，订正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责怪。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清缘由，以协调
16、为主，避开发生破坏性冲突。(4)业绩评价要听从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。 此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严峻，影响预
17、算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得非常紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以刚好地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发觉和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理状况的一种评价，对其以往的执行状况进行奖惩。 综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深化，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们信任战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。 全面预算管理培训心得体会 全面预算心得体会 医院全面预算管理与成本限制的培训心得体会 全面预算管理学习心得体会 全面预算管理学习心得体会 预算管理(十一)：心得体会 预算管理读书心得体会 预算员培训心得体会 预算员培训心得体会 全面质量管理培训心得体会 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页