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1、14OEC管理PPT讲稿目录一、OEC含义21.1 OEC定义21.2 OEC实质21.3 OEC思想基础31.4 OEC具体含义31.4.1 一个核心31.4.2 两个基本工作方法31.4.3 三个基本原则61.4.4 三个体系61.4.5 六个管理方法71.4.6 九要素8二、OEC运转程序及工作思路82.1 OEC运转程序82.2 OEC工作思路10三、 OEC延伸123.1 SBU经营123.2 市场链管理12四、 OEC启示124.1 OEC面临问题134.1.1管理成本高134.1.2程序繁琐134.1.3细小目标难以量化134.1.4需要反复推动134.2 OEC启示13五、案例
2、分析13一、OEC含义1.1 OEC定义（详讲）OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人
3、都管事、管事凭效果、管人凭考核。1.2 OEC实质（略讲）探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。 OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。 OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”的道理很好理解，但
4、如何真正地做好细节却并不容易。OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。 OEC管理是一种过程管理模式几乎所有的企业都主张“要效果不要借口”，但这是对最终的考核而言。对于管理来说，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。 OEC管理是一种绩效管理模式OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。 OEC管理是一种问题管理模式问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一种
5、问题管理模式。1.3 OEC思想基础（详讲）OEC管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个止动力；而要使小球往斜坡上走，必须有一个拉动力。止动力是企业的基础管理，即OEC管理模式；而拉动力是企业的创新能力。因此，企业要想良性的发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。1.4 OEC具体含义OEC的具体含义可以概括用“一二三、三六九”来说明，即它包括一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型管理法、九个要素。1.4.1 一个核心（略讲）根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC管理
6、的核心就是提高工作目标从而不断提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高”。1.4.2 两个基本工作方法（1）日清工作法：（详讲）包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅；它有“三本帐”、“三张表”：“三本账”是指单位管理工作总账、部门管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐：管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表，它按照工作项目、目标值、先进的母体水平、企业现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证性资料、审核办法的统一格式，将整个单位经营指标（含生产、经
7、济效益、劳动生产率）、管理工作指标（含质量、市场网络开发、新产品开发、项目开发及发展）作为重点进行详细分析和分解，由单位负责人签发执行，按照规定的标准和审核周期进行考核奖惩。管理工作分类帐即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它采用与单位相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。该帐要分解到具体的负责人。管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人。“三个表”指日清表、三E卡和现场管理日清表：日清表，它包含组织和各人两
8、部分，个人日清表即个人对每日自己控制的项目受控状态的清理和分析，找出存在问题的原因进行整改纠偏，不断提高受控率；组织的日清表由两部分组成：一部分是在每个作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员检查登记一次，将检查结果公布于众。另一部分是职能人员对上述七项进行巡检时做的记录和每天的日清栏考核意见，将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价存档备查。“3E”日清工作记录卡三E卡，指“3E日清工作记录卡”。三E卡将每个员工的各个要素（一线员工每日七个要素即产量、质量、物耗、工艺纪律、安全、文明生产、劳动纪律，其他员
9、工为经营指标、工作主项、工作辅项三个要素）量化为价值，每天由员工自我清理计算出当日的日薪并填写台帐、检查确认，上级领导及市场闸口位进行抽查，月底汇总兑现的工资分配形式。公式为：单价劳动量各种奖罚。现场管理日清卡包括七项内容，即质量日清表、设备日清表、物耗日清表、生产计划日清表、文明生产日清表、劳动纪律日清表。（2）区域管理法：（略讲）区域管理法亦即是定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的、去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。其
10、集中体现在6s管理中：l 整理（Seiri）定置分类：区分有用与无用的东西，物品分类；留下必要的，其他都清除掉，目视知数/色彩管理；l 整顿（Seiton）明了的看板系统，4小时“三定”JIT,定、归位、标识，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；l 清扫（Seiso）区域责任到人，工作场所所有能看见的地方全清扫干净，打扫、去脏、去乱；l 清洁（Seiketsu）激励考核到人，维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，”漆见本色、铁见光”，维护成果、根绝一切污染源；l 素养（shitsuke）日清系统，每位员工养成良好习惯，遵守“两书、一表”的规定，日清的数据真实，并有不断“日高”的措施；
11、l 安全（Safety）有效的保障系统，在确认安全的前提下工作，消灭一切安全事故隐患；1.4.3 三个基本原则（略讲） 闭环原则（PDCA）闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发展。 比较分析原则在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通过比较找出问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找出差距。要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。 不断优化原则（木桶理论）在管理的过程中，不断去纠偏和整改
12、，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日清日高”。1.4.4 三个体系（详讲，打开支撑材料1.word）l 目标体系:目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。关于市场目标，必须有市场目标的竞争力、附加值和流速，其中市场目标的确定及实现市场目标的途径（可行的和可操作的）是上一级资源提供者（上一级职能管理者）目标的唯一性。l 日清体系日清体系是目标系统得以实现的支持系统。它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或
13、不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和市场闸口部门的日清两条主线，形成了一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清体系的最关键环节是复审，通过复审随时发现问题，随时纠偏，如果连续发现不了问题就必须提高目标值。l 激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励更多地采用及时激励，激励的目的是向自主管理迈进，且在激励上采取公平、公正、公开的原则。 1.4.5 六个管理方法（略讲）l 岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有的岗位均是根据市场需求而设置的，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的
14、岗位；人员上岗通过竞聘，能者上，庸者下；岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。l 班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制，将班组分为合格班组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。l 分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的和平制造，其内部设置分为生产、质量、物耗（成本）、现场、车间等部门，其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。l 职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。l 经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程模型图
15、中的创新订单流程中，创造市场需求、创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。l 全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励;三工转换，升迁、发明奖励等。1.4.6 九要素（5W3H1S）：（略讲）l WHAT何项工作发生了何问题l WHERE问题发生在何地l WHEN问题发生在何时l WHO问题的责任者l HOW如何解决l WHY发生问题的原因l HOW MUCH同类问题有多少l HOW MUCH COST造成多大损失l SAFETY有无安全注意事项二、OEC运转程序及工作思路2.1 OEC运转程序（详讲）OEC日清分
16、为三段九步第一段：班前明确任务及要求，班中实施及控制（1）召开班前会，明确当日的目标及要求；（2）工作：员工按预定的当日工作及标准工作，并按照5W3HIS的要求，从事瞬间控制；（3）填日清表：将当日完成情况记入日清表中或日清栏； 第二段：班后清理，分为四步，按组织体系进行纵向清理（1）自清：每位员工将当日的每项工作逐项进行清理，与目标进行对照，找出差异，并找出相对应的原因并由市场闸口部门确认市场效果；（2）按照事先已确定的计酬办法进行自计酬，并交由资源提供者（班组负责人）进行综合确认及考核；（3）考核：由市场闸口部门对该员工当日的实际工作市场效果进行效果确认，并将确认的结果提供给被考核者的资源
17、提供者（班组负责人），由资源提供者（班组负责人）综合各市场闸口部门的考核结果及资源增值情况进行综合评价，并按照A、B、C三个等级给予评价，其中1A1.5B、1B2C；（4）填写“三E卡”：个人将考核结果及市场确认的报酬记入“三E卡”中；（5）审核：由上一级资源提供者（班组负责人）根据当日各班组或各科室的实际市场效果，复核各班组或各科室的“三E卡”，并逐级将本职能范围内当日出现的问题点、解决的措施、遗留的问题及拟采取的措施汇总上报，直至单位最高行政管理者；第三段：整改建制由各市场闸口部门或职能服务部门会同有关单位根据“日清”中反映出的问题，进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管
18、理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。2.2 OEC工作思路（略讲，由于时间关系，主讲前两个） 日清工作思路 解决问题工作思路 解决系统中老大难问题的思路 解决问题三步曲 解决问题三不放过的原则 管理人员的四不代替 五要五不要 工作中常见的不良现象 问题警示录三、 OEC延伸（了解内容，放一下PPT就行）3.1 SBU经营SBU是战略（strategic）、事业(business)、单元(unit)三个英文单词的首字母缩写，指企业中既符合企业整体战略的发展方向，又能够独立经营创新的个人或组织，及企业统一战略下的创新个体。在管理学中，SBU主要指一些部门，每一个部门就是一个独立的
19、SBU。而海尔公司对SBU进行了演绎，提出每一个员工就是一个独立的SBU，即人人都是经营者，人人都是自己的老板。3.2 市场链管理市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市场订单，形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。四、 OEC启示（略讲）4.1 OEC面临问题4.1.1管理成本高4.1.2程序繁琐4.1.3细小目标难以量化4.1.4需要反复推动4.2
20、OEC启示启示1：管理无小事OEC管理强调日事日毕、日清日高。每天日清的内容看似小事，其实又不是小事，它直接决定管理和企业的成败。因此，小细节反映大问题，管理无小事。启示2：管理无定势管理无定势，是一个动态发展的过程，需要根据企业本身和外部环境的变化随时调整。OEC管理同样如此，今日的OEC管理和明日的OEC管理也存在差别。启示3：中国人不仅可以创造出一流的企业，也可以创造出一流的企业管理模式海尔公司的OEC管理模式及其成功充分说明：中国人不仅可以创造出一流的企业，也可以创造出一流的企业管理模式。启示4：心态决定成败在推行OEC管理时，必须具备一个好的心态。如果心态不到位，OEC管理的推行必然不会成功。在推行OEC管理时，需要具备四种心态： 有信心 有毅力 有激情 有悟性需要强调的是，在推行OEC管理的时候，一定要具备“有悟性”的心态，即经常思考、仔细体会OEC管理中的精髓，在此基础上根据企业实际情况进行创新。海尔公司领导人张瑞敏曾说过：“搞企业，如果你悟不出来，没用。别人告诉你也没用。就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。”五、案例分析案例材料.pdf14