《营销战略重点总结.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销战略重点总结.doc（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date营销战略重点总结营销战略重点总结战略的本义是对战争全局的谋划和指导 战略是：目标 优势 环境 计划 定位。战略研究的内容：SOWT理论 STP理论 营销组合理论 业务投资组合理论 市场发展理论 市场竞争理论 目标市场理论 企业营销地位理论。战略的特点：长远性 全局性 观念性 顾客导向性 影响元素多元性 应变性 逆向思维性 竞合性市场营销战略的定义：市场营销战略是指对市
2、场营销全局性的高层次重大问题的筹划和指导。市场营销战略是指企业确定的未来某个时期欲达到的市场活动目标，以及为了实现该目标而决定采取的长期的、全局的行动方案。营销战略的一般过程： 确定营销使命和目标战略环境分析：机会和威胁战略资源分析：优势和劣势营销战略方案的选择营销战略的评价、实施和控制营销战略的作用：界定市场环境变化中的市场机会 寻求趋利避害的长期筹谋 帮助发挥有限资源的最大效能 实现企业可持续发展营销战略的分类：1按市场竞争地位划分：市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 。2.按产品与市场组合划分：市场渗透 产品开发 市场开发 多元化。3按市场发展划分：多元化成长 一体化成长 发
3、展现有业务。4按企业竞争手段划分：广泛差异化战略 总成本领先战略 聚焦差异化战略 聚焦成本领先战略。5.按市场营销环境划分: 剧增战略 收缩战略 巩固战略 零发展战略 连续增长战略 扩充战略.企业战略的层次:总体战略经营战略A经营战略B生产战略财务战略营销战略人力资源战略经营战略C.战略过程概述：战略形成资源配置战略决策战略实施管理行动。营销战略管理过程：营销环境分析营销战略制定营销战略实施营销战略控制（反馈）营销环境分析：环境分析是营销战略的前提：其目的一是要发现环境中的机会和威胁，并判别自身较之竞争者的优势和劣势，并以此为基础确立企业的战略能力。其目的二是针对市场进行深入分析，然后通过市场
4、细分等方法最终确定企业的主攻市场目标市场。营销战略制定：3步。选择目标市场 进行市场定位 决策4P组合。营销战略实施：营销组织管理、营销计划建设和成本管理等内容的执行。营销战略要素：企业使命 资源配置 企业目标 竞争优势 经营范围 协同作用企业使命的内容：企业哲学 企业宗旨企业目标体系是否合格：适合性 可衡量性 合意性 易懂性 激励性灵活性。资源配置：企业如何将有限的人财物力分配到各个子单元，以达到经营效率和效益同步最大化，成本最低化。资源配置的理论依据1：政 府 混合体制 市场经济 计划经济 资源配置的理论依据2：市场模式（交易成本理论） 企业模式（为什么企业会存在） 政府模式（直接管制特殊
5、问题） 竞争优势是一个企业超越其竞争对手的能力产业竞争理论（迈克尔波特）：决定企业竞争优势的根本原因在于产业吸引力！产业中的五种力量（购买者、供应商、现有竞争者、替代品、潜在进入者）给你压力的大小决定了你的盈利能力。竞争优势只能通过低成本与差异化战略来实现。核心能力理论：企业的竞争优势来源于企业内部的某种核心能力，这种能力可能有叠加性，是有价值的、稀少的、不可替代的、不可模仿的。协同作用：指（企业）系统在开放的条件下，内部各子系统间以及系统与环境间产生的协调、同步、默契的作用，使得企业资源受益整体达到1+12的效果。投资协同 生产协同 销售协同 管理协同SWOT:优势 劣势 机会 威胁。价值链
6、：是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总和。产业结构分析：潜在进入者（上） 替代品(下) 产业竞争对手（中） 供应者（左）购买者（右）五力分析：（波特）一个产业的“五力”强弱决定这种投资的涌入程度，并且使收益保持在“自由市场”收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益水平的能力。波士顿矩阵分析图：市场占有率 相对市场占有率 明星类（ 高增长、高份额 利润潜力大 维持其增长需要大量投资 高高） 问号类（高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要资金提高市场份额 高低）金牛类 （低增长、高份额已经取得成功 产生大量现金，支持其它业务。低高）瘦狗类（低增长、低份额低盈利潜力，可能维持或放弃。
7、低低）GE矩阵分析，又称美国通用电气矩阵分析法，是对波士顿图的一个细化延伸。GE矩阵强调公司成功=市场+能力 资源基础观（RBV）营销战略环境：经济环境 文化 人口 自然 科技 政治法律。竞争者分析的组成部分：竞争者行为（中） 竞争者战略 竞争者目标 竞争者假设 竞争者反应 优势和劣势分析竞争者战略的层次：1潜在进入者和替代品 2行业竞争者 3战略集团（最高层）战略集团：在一个特定目标市场中进行相同战略的一组企业。公司六种竞争地位：主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难以生存型竞争者的能力：核心能力 成长 反应 应变 持久力竞争者的反应：凶狠型 选择型 从容型 随机型营销资源：业为了获得与
8、提升营销能力和持续优势，在长期的营销过程中所培育的各种人财物力、组织制度及相关知识力量等的组合。企业资源分为资产和能力。资产：实物 人力 财务 运营 法律 系统 能力：战略职能 职能职能 操作职能资源和能力（有形的。无形的）核心能力竞争优势营销资源分析是对企业具备的资源和能力大小做一次全面的透视，以识别企业到底在哪些领域具备优势，或产生劣势。确定企业是否具备核心能力的三种特征：该能力是否有延展性；该能力是否能大幅度增加某产品的顾客价值；该能力是否难以模仿复制在评估核心能力时，需谨记以下规则：业务活动不等于核心能力 避免过多过细 管理层意见一致 利用上核心能力 在企业外分享核心能力反应核心能力的
9、四大要素：速度 一致性 灵活性 创造性 三大基本战略（波特）：差异化战略（独特价值） 总成本领先（成本优势） 目标集中竞争优势总成本领先战略是指企业的全部成本低于竞争者，甚至在同行业达到最低水平总成本领先战略的两大优势来源：同价格高利润 低价格高市场份额 总成本领先 = 薄利多销总成本领先战略对抗“五种力量”： 针对潜在进入者的低经验度，技术成本高，缺乏规模经济等，形成低成本进入壁垒。针对强悍的客户和供应商，低成本优势可在议价中超越竞争者的所得价值。（竞争跑鞋）针对替代品的威胁，因为低价可吸引大量顾客群，由此缓解替代品的压力。针对产业竞争者，低价直接导致高利润或高市场份额优势。如何获取低成本？
10、控制成本驱动因素（价值链内部） 改造价值链的结构（价值链外部）总成本领先战略的要求：总成本战略要求企业有良好畅通的资本渠道，不断投入维持高效生产，产品工艺精简，低成本分销，高效组织管理模式，熟练的员工和以满意数量为标准的激励制度。总成本领先战略的条件：是否完全竞争的市场 是否标准化行业产品 是否顾客以同样方式购买 是否价弹性较高产品 是否价格竞争为主要手段总成本领先战略的风险：无真正忠诚的购买者 竞争者开发出新技术再降低成本 中小竞争者的”不理性“价格战 消费者”便宜无好货“心理差异化战略：是指将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。溢出价格大于增加的成本 差异多
11、样性：产品设计、品牌形象、技术水平、外观款式、客服、经销网络等。差异化战略的特点：环境适应性 难以模仿性 动态能力差异化战略对抗“五种力量”： 针对客户的讨价还价，由于差异化提供了相对的“垄断竞争优势”，这大大地削弱了客户的议价实力。同时“垄断竞争”也使得竞争者难以进入该领域竞争（这本身也是一种良性竞争氛围）。针对替代品，差异化企业已牢牢地控制住现有顾客的忠诚度。针对供应商而言，其力量也会有所削弱差异化定位选择：企业核心能力 竞争者水平 顾客需求（三角形的关系）差异化战略的条件：经营业务的质量高 良好的公司和产品形象 保持先进技术 强有力的研发能力高水平管理人员 良好的组织结构以协调各职能领域
12、 以品质和创新为基础的完善激励制度差异化战略的注意事项：企业没能真正形成差异化；（自以为是） 企业在对手模仿和进攻下，无法守住差异化优势； 随着行业和需求发生变化，差异化优势一去不复返；目标集中战略：本质上就是集中进攻一个或少数几个狭窄细分市场的差异化或成本领先战略。集中战略的选择：该细分的盈利空间足够大；该市场具有很好的成长潜力；大企业不重视或忽视的细分市场；大企业无力应付的特殊需求市场；没有其他直接竞争的专业化对手；进入后能建起该细分市场的壁垒。集中战略的注意事项：擅自扩张 吸引大的竞争者进入 广泛差异化竞争者与本企业的差异点相似 广泛总成本领先竞争者的进入通常所需技能和资源 基本组织要求
13、总成本领先：1）持续的资本投资和良好的融资能力；2）高效生产力； 1）结构分明的组织和职责；3）对工人严格监督；4）产品设计易于制造； 2）以定量为目标的激励制度；5）低成本的分销系统。 3）严格的成本控制；4）经常、详细的控制报告。差异化：1）强大的生产营销能力；2）产品加工技术； 1）研发、生产和营销部门的紧密合作协调；3）创造力；4）强大研发实力；2）以品质为目标的激励制度；4）质量或技术上领先的声誉； 3）有轻松愉快的气氛，以吸引高技能人工科学家和创造性人才。5）悠久的历史传统；6）销售渠道的高度合作。目标集中：针对具体细分市场，由上述各项组合构成。 针对具体细分市场，由上述各项组合构
14、成。产业演变过程概述：初始产业结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。零散产业：由许多中小企业构成，其中许多是私人控制的，不存在具有左右整个产业活动的市场领袖。行业集中化：创造规模经济或经验曲线 使多样的需求标准化 使造成零散的因素中立化 尽早发现产业趋势 发现一些胶着状态的产业。新兴产业的选择：进入壁垒高 退出壁垒低（回报高 稳定）产业成熟化的趋势：增长放慢，市场份额的竞争愈加激烈。更倾向于向老客户销售。强调成本控制和服务。生产力和人员常出现过剩。新产品研发及其应用愈加困难。国际竞争加剧。通常伴随着利润下降。中间商利润也下降，但其议价能
15、力提升。成熟产业的战略：削减总成本 收购一些弱势竞争对手 企业国际化进入新市场 裁剪高成本低收益的业务扩大现有市场销量衰退产业的衰退阶段的三大结构性决定因素：需求状况 退出壁垒 竞争的不稳定性衰退产业的战略：领导地位（市场份额） 局部领导（细分优势） 收割（获利而归） 迅速撤资（尽早放弃 清算资产）企业的成长生命周期：进入市场树立形象 发展现有市场和产品 一体化成长 多元化成长 国际化成长（市场份额是衡量增长的重要指标）一体化成长战略： 供应商 向后一体化 水平一体化竞争者企业竞争者 向前一体化 经销商 消费者纵向一体化的利益：一体化的经济利益 拓技术和差异化能力 防止被封阻 确保供给和需求
16、提高进入和移动壁垒 消除纵向方的议价实力纵向一体化的风险：可能增加固定成本 降低了改换的灵活性 较高的全面退出壁垒 弱化激励和管理问题 上下生产不平衡问题 封阻获得外部供销方的知识通道水平一体化的利益和风险：利益（较容易的生产力扩张 减少竞争对手 规模经济效应） 风险 （政府法规限制管理难问题）战略联盟：是两个或以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成网络式的联合体。战略联盟的特点：边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效战略联盟的动因：相互取长补短增强企业实力 迅速获取新技术 扩大市场份额 降低企业风险 进入国外市场战略联盟的组建方式：合资经营 研发与开发协议 定牌或代工生产 特许经营 相互
17、持股 业务外包战略联盟的注意事项：慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强相互沟通产品生命周期的战略过程：导入期（快速渗透 缓慢渗透 快速掠取 缓慢掠取） 成长期（改进：产品 宣传 渠道 定价 用户 份额） 成熟期（调整：产品 促销 市场） 衰退期（维持 集中 收缩 撤退）市场定位的依据：以特定的产品特征来定位；以产品的用途来定位；根据产品的使用者来定位；根据产品的价格档次来定位；对抗另一产品的定位。市场定位的风险：过高 高低 怀疑 混乱市场定位战略：产品差异化战略 服务差异化战略 人员差异化战略 形象差异化战略战略制定与实施的关系：适宜的战略制定和好的战略实施（成功） 适宜*差（麻烦） 不
18、适宜*好（挽救或毁灭） 不适宜*差（失败）营销战略实施的原则：适度合理性原则 市场原则 统一领导和指挥原则 全局观原则 权变原则 规范原则营销战略实施的障碍：没能得到下属的支持与了解；激励方式错误；轻视战略管理；战略与预算不挂钩营销战略实施的7S模式：战略实施（中间） 体制 技能 结构 风格 人员 共享价值 支持战略实施：树立正确的领导风格 设置合理的实施制度 优化人力资源和激励体系 构建匹配的企业文化 构建高效组织和应变能力 提高变革能力 可能需要信息技术系统实施新战略的过程中，遇到最大的阻力就在于变革方面。生产绩效：变革后变革前变革 时间：变革前 变革 变革后 组织设计考虑因素：组织设计（中间） 环境 组织周期 组织刚性五种领导风格：指挥型 变革型 合作型 文化型 成长型-