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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学原理题库及答案(201311)管理学原理题库及答案(201311)管理学原理题库及答案（201311）第一章 管理的历史发展第一节 古典管理理论泰罗 JC P6 美国著名管理实践家，管理学家，科学管理之父。科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理运动解决了工业化初期企业迫切需要的，具有普遍价值的劳动生产率问题，其在管理实践和管理问题研究中采用的观察，记录，调
2、查，试验等近代科学分析方法，开创了管理科学的先河。法约尔 JC P6 法国著名的管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。其代表作工业管理与一般管理中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，成为管理职能，管理过程学派的理论基础。马克思韦伯 JC P6 德国著名思想家，社会学家。提出的通常称作“官僚制”“科层制”和“理想的行政组织”的理论，对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现在大型组织广泛采用的一种组织管理方式。 第二节 近代管理理论的发展巴纳德（JC-8，DG-26）美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。代表作：经理人员的职能，开创组织管理理论研究，
3、揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。巴纳德在管理理论上的主要思想是组织论的管理理论，正式组织与非正式组织理论，组织平衡理论，管理人员的职能理论。梅奥（JC-9，DG-28）美国行为科学家，人际关系理论的创始人，通过霍桑试验，提出著名的“早期人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。梅奥和罗特利斯伯格的理论通常被称做人际关系学说，它主要涉及对个人需要、行为的研究，团体行为研究，组织行为研究，肌力方式研究和领导行为研究等大的方面。第三节 当代管理理论管理过程学派 JCP10 DGP29 当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究
4、和说明“管理人员做些什么和如何作好这些工作”，侧重说明管理工作实务。管理过程流派的开山鼻祖为古典管理时期的法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨（H Koontz）。期间有很多管理学家从事这方面的研究。管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有非常广泛的影响。当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能（含激励）、控制职能。管理科学学派 JCP10 DGP30 指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。管理科学的研究可以追溯到泰罗所从事的科学管理运动。代表人物有：泰罗、法
5、约尔、韦伯。行为科学学派 从心理学、社会学角度侧重研究个体需求，行为，团体行为，组织行为和激励，领导方式的流派。继梅奥的开创性研究之后，行为科学方面的研究长盛不衰构成管理学一个重要方面。其中著名的成果如马斯洛的“需求五层次论”，麦格雷戈的“X理论-Y理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式”理论等。马斯洛（A.H.Maslow，1908-1970)，美国社会心理学家，人格理论家，人本主义心理学的主要发起者。马斯洛对人的动机持整体的看法，他的动机理论被称为“需要层次论”。 主要代表作有动机和人格、存在心理学探索、科学心理学、人性能达到的境界。经验管理学派 以大企业成功管理人员的的管理
6、经验为主要研究对象，重视经验借鉴，重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。德鲁克（Peter FDrucker，1909-2005），现代管理学之父。经验管理流派的主要代表人物。代表作有德鲁克论管理、21世纪的管理挑战、九十年代的管理。权变管理学派 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型的一门学派。在美国经验主义学派上进一步发展起来的，创始人是洛什，代表人物有弗雷德卢桑斯，菲德勒。管理上权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都有适用的管理体系和管理方法，管理过程
7、中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、（企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。权变观点强调的是变动的情况下寻求合理的方案）。经理角色学派 七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是赫茨伯格（Henry Mintzbery）。它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。赫茨伯格 (Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛誉的
8、管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 在国际管理界，加拿大管理学家亨利明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。代表作有管理工作的实质。西蒙，美国人，毕业于芝加哥大学经济系，经济组织决策管理大师，第十届 诺贝尔经济学奖获奖者，主要作品有行政管理行为、管理决策的新科学等。迈克尔.波特 美国人，毕业于普斯林顿大学，哈佛商学院的大学教授。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，被称为 竞争战略之父，2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。代表作有竞争战略、竞争优势、国家竞
9、争优势。第四节 管理历史演进对的规律和线索论管理的科学化趋势DG-33-34总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印迹。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身没有错，本世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。 进一步梳理，到目前为
10、止管理学发展有几条较为显著的线索。 1、 科学化、理性化线索。由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。 2、 人道主义线索。梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。 3、 管理过程线索。从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。 4、 实证分析线索。强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。有史以来就存在，当
11、代盛行的案例分析、案例研究，是这一传统的具体表现。第二章 组织管理原理第四节 正式组织和非正式组织正式组织DG P27或P43 正式组织是两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，正式组织包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。简述正式组织三要素 DG P4345正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。它们是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组
12、织结果是个人努力的凝聚。协作意原的强度与组织规模成反比，并经常发生变化。对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。判断净效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。从组织角度看，如何找到提供给个体各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。（2）共同目标共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。任何正式组织都有共同目标。组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。否则无法对行为起指导作用，无法成
13、为激励的力量。组织目标不同于个人目标。个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人格。有时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。目标的背离会导致人格的背离。（3）信息沟通上述两种要素只有通过信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越
14、高。信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。简述正式组织的含义和三要素 P23正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：1、 构成正式组织内容的是人的行为。是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。2、 个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3、 正式组织是个人行为在时间、空
15、间、方法及过程各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织是动态的、发展的。正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。（1） 协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。（2） 共同目标共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，
16、还是隐含着的。共同目标不是固定不变的，会随着内外因素的变化不断调整和改变。（3） 信息沟通信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。上述两种要素只有通过信息才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。协作意愿 （DG P44；JCP23）DG协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。JC正式组织包含的三个基本要素之一。它是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿的组织结果是个人努力的凝聚。谈谈协作意愿 P25是
17、正式组织构成的三个基本要素之一。协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，即日常所说的劳动积极性、工作积极性。协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由和一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部身心力量都有可能。一般地，协作意愿的强度与组织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定、恒久的量，经常会发生变化。对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作贡献或牺牲两者相比较后的判断；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的判断。判断的结果决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组
18、织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。信息沟通的特点以及限度何在？P26 考纲P45信息沟通是指所有能够起到传递信息作用的方式和手段，包括口头的、文字的方式以及上下级之间的指挥、命令、汇报、请示过程。信息沟通是组织内部上下左右之间情报信息传递、沟通、反馈、处理的过程和体系。协作意愿和共同目标只有通过信息才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段
19、对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，在语言的理解上会发生偏差。二是上下级之间信息沟通过程中由下而上归纳概括的过程和自上而下理解阐释过程会导致信息失真。三是沟通过程中信息传递者个人会有意或无意地修饰加工信息使之有利于自己。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越大。非正式组织 （JC-P158；DG-P27或P46）JC-所谓非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。DG-两个或两个以上个人无意识地体系化，类
20、型化了的多种心理因素的系统。非正式组织特征为：无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格是导向因素。简述非正式组织的特征 DG P46所谓非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。非正式组织的特征是：1、无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级层次，初步接触很难辨认出来。2、非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心里特征为基础形成的，是自发形成的，不同于正
21、式组织的硬性安排，人与人之间的协调程度高。3、非正式组织侧重于人们相互接触的心里侧面、非理性侧面。相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面，在非正式组织中更多地起作用的是非理性的、无意识的、心理的因素。4、非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。简述非正式组织的作用 DG P46471、非正式组织创造正式组织产生的条件人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。2、非正式组织赋予正式组织以活力离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴
22、的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。3、促进信息沟通组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一个信息沟通过程。4、有组于维护正式组织的凝聚力非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人
23、的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。5、维护个人的完整人格正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程序上导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体的自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。论非正式组织| JC-P2729；DG-46471.所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。非正式组织具有以下特征：1) 无明确结构、形态，可辨识性差。2) 非正式组织的本质在于人与人之间的协调。3) 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。4) 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的
24、潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。1. 非正式组织对正式组织的作用。1) 非正式组织创造正式组织产生的条件。2) 非正式组织赋予组织以活力。3) 促进信息沟通。4) 有助于维持正式组织的内聚力。5) 维护个人完整人格。如何抑制非正式组织的消极作用JC-27,百度非正式组织存在积极作用的同时也存在着的消极作用，主要表现为：（1）其目标与正式组织冲突时，往往对正式组织产生极为不利的影响，从而阻碍正式组织目标的实现；（2）往往对其内部成员个人发展的束缚也较强；（3）有时会影响正式组织的变革，发展组织的惰性；（4）会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；（5）非正式组织形成人际集团，可能会造成
25、组织中的成员分裂，甚至产生与管理者抗衡的团体等。（一）紧急应对1、谋求与非正式组织领袖的合作非正式组织中的领袖人物集中体现了非正式组织成员的共同价值观和共同志趣，他们往往凭借自身的技术专长和个人魅力在非正式组织中享有很高的威望和影响力。有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，当非正式组织出现“紧密化”、“危险化”时，管理者应对非正式组织中的领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，并在理性和合作的基础上解决危机。2、迅速建立通畅的正式沟通渠道非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，并且由于非
26、正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为管理者，当面对危机时，首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。3、迅速采取内部公关政策当企业出现非正式组织“紧密化”、“危险化”，并产生与企业管理层对抗时，管理者首先要进行自我检讨，是否自身确实存在严重危机员工利益的决定，还是企业在运作过程中不得不临时采取的措施，或是由于某些心怀不轨
27、的员工在操纵员工。如果确实是由于管理层疏忽而危及员工利益，管理者应该迅速调整政策。如果是不得已的临时措施，或是有人在蛊惑人心，那么管理者可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。4、坚决清除极具破坏性的人物一般而言，当非正式组织“紧密化”、“危险化”时一定伴随着某一些或某个人，在整个事件过程中他起到了最大的推动和蛊惑作用，如果他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在
28、非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。5、工作调动必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。（二）长远之策1、监控非正式组织由于非正式组织的形式多样，且它们内部和相互之间的关系在不断发展变化。管理人员必须及时对非正式组织进行监控，掌握其发展方向，才能扬长避短，管理好非
29、正式组织。对于组织的管理者来说必须能够清晰地描述出正式组织内存在哪些非正式组织，它们的领袖是谁。2、工作团队小型化在组织设计时，可以考虑将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易具有较高的个人成就感。如果一个部门多到40人就必然会形成各自的小团体。这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能把该部门编为6至7个小单位，他们的社会需要与工作需要就可以合二为一；如果在编组时能按自愿的原则，则必将有助于小组树立集体观念，有利于形成相互协助的工作团队。组合正式群体时，要最大限度地顾及人们的志向、爱好、能力结构、个性特
30、点等因素，使员工获得最佳的心理环境。如：近几年来，在一些组织中推行了聘用制、自由组合等，这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体在结构上趋于一致，让广大员工处在一种“亲近”的人际关系之中工作。这不仅可以减少非正式群体产生的可能性，而且还可以削弱非正式群体的消极作用。3、消除同质化非正式组织的根源就在于同质化，比如相似的经历、学历、年龄，相似的背景、价值观，来自同一个城市、同一所大学等等，这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致，从而为非正式组织的紧密化提供良好的条件。所以尽量保持员工的多样化、差异化是最容易达到效果的方法。对于管理者来说，
31、可以从两个方面达到消除员工同质化。首先，在招聘的时候，一方面要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划，尤其注意不能增强现有非正式组织的力量，另一方面在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比例的员工；其次，在用人制度上要引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，这样就能很容易的来抑制非正式组织的力量的不断壮大。4、改善正式沟通渠道当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须
32、重视正式沟通。要及时地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。5、引导非正式沟通考虑到非正式沟通对缓解工作压力，增进人际关系的作用，企业管理者可以适当的考虑更多地创造机会，在组织内部正确引导非正式沟通渠道，从而使上下级之间，同级之间，有更多的机会了解、沟通，最终使组织能够健康发展。如组织活动与非正式组织群体成员意见的沟通提供机会，如各种舞会、联欢会、恳谈会等，举办各种专栏、有奖征文、开展合理化建议，
33、体育比赛等等，对他们的观点进行潜移默化，逐渐使其接近或相同于企业的观点。在这样的场合，员工会有更多的机会接触到企业内部同部门之间的员工，从而建立起更庞大、更复杂的非正式沟通网络，在必要的时候进行更迅速、更快捷的信息沟通。6、培养团队协作型文化非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。因而，从长远来看，要通过培养团队协作型文化来引导非正式组织的正确发展方向。培育团队协作型企业文化，是构建基于高度信任的企业人际关系的关键，企业应在员工中培育共同的理想和价值观念，从而使员工对企业有认同感、归属感，增强企业的凝聚力；企业应通过采取各种激励措
34、施，满足员工的物质和精神心理需要，使员工与企业之间结成命运共同体；企业还应加强企业道德建设，并建立和完善企业内部的各项规章制度，通过企业道德的力量和制度规范来约束员工的行为，增强员工之间的互信和合作机制，从而建立强文化型企业，加强企业信息的沟通，使非正式组织的消极作用消弭于无形。7、管理者施加影响管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易加入到“非正式组织”中。当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。更好地发挥非正式组织的
35、积极作用，遏制消极作用的发生。同时，管理者在日常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。总而言之，管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面 DG-P481）组织是正式组
36、织与非正式组织的统一正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织中。只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际情况2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的、部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分和内容相联系，反映了管理过程中科学、理性的一面；非正式侧面更多的与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分和内容相关，反映了管理过程中艺术性、创造性的
37、一面。组织管理过程既是正式侧面和非正式侧面的统一，也是管理的科学性和艺术性的统一。正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。第三节 组织平衡论组织平衡:【DG-P49-52】组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察，同时并探讨有关中国组织平衡的特征。一、组织内部平衡组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，组织整体与个体之间平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。组织内
38、部平衡与下述几种因素直接相关：（1）个人的需求、动机及其标准。个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素（2）诱因的分配过程。经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。因为说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。（3）组织的效率。组织效率是组织目标的实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分配的资源。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。二、组织与环境的平衡组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动
39、地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。组织与环境的平衡，主要取决于：（1）组织目标与环境状况的适应性。目标是组织与环境的组结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。（2）目标实现程度。目标的实现程度即组织效率。是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果目标实现程度主要取决于：各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡状况。组织平衡时内外平衡的统一。一方面是个人与组织整体之间的平衡；另一方面是组织与环境之间的平衡。内
40、外两个方面互为条件、相互促进、相辅相成。三、组织动态平衡以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，可以一激而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。应该说，组织的生存和发展就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是
41、组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面。另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。组织内外平衡的动态平衡，构成组织管理的基础理论。论组织内部平衡| JC-P3031；DG-4950；组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人
42、的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必需等于或大于个人对组织的贡献。这是诱因与贡献的平衡。从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人对组织的贡献与个人对组织获得的诱因之比。从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。组织内部平衡与下述几种因素直接相关。一、 个人的需求、动机及其标准。个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。问题在于，个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。对同一激励因素不存在相同评价标准；评价标准具有个别性质。不仅如此，个人的需求是一个不断膨
43、胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期增长的速度。因此，仅仅依靠满足个体的需求这一种途径无法达到有效管理的目的，必需设法改变个人的动机，可借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。二、诱因的分配过程经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法，也是一个重要方面。提供诱因满足个体需求的方法有局限性： 一是资源有限；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。另外，诱因的提供和说服教育、强制方法的使用，应考试到正式组织和非正式组织两方面。正式组织和非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要的作用。三、组织的效率组织的效率是组织
44、目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源，组织效率直接关系到可供分配的资源。组织效率的高低实际上与组织在环境中的生存发展状态有关。所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教育等多种职能活动实现。行为（JC-P20；DG-P37） 强调个体的所作所为，管理学意义上的行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。诱导 (JCP213) 诱导是最
45、基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。诱因 (JCP25、30) 是组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人行为的因素，体现为报酬、地位、荣誉等一系列对个人有激励作用的要素。经营战略说明组织外部平衡的重要性| JC-P3033； JC-P4854；1. 组织与环境的平衡 组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。一是可在一定范围内对环境因素作出选择。二是可在一定范围内创造或影响环境。但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基
46、本点。 1) 组织目标与环境状况的适应性 目标是组织与环境的纽结点，正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。这里包括两个基本点：一是组织的职能定位是否符合环境特点，即组织从事的活动是环境所需要的，有无发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目标和战略是否合理、可行。在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。 2) 目标实现程度 目标的实现程度即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标和战略安排的效果。目标实现程
47、度主要取决于：a各种组织要素的协调性；b协作过程中各主要侧面之间的协调性；c组织内部平衡状况。 2. 经营战略 经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的、全局性的重大决策。他是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与环境的结合问题。 1） 经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。2） 经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针，战略的要点不在与企业的内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。3） 经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期的生存和发展进行的统筹规划。4） 经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和
48、观念，它注重与现实的结合。3. 经营战略的确定和实施是组织与环境平衡的基本手段。 组织和环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于是否在环境系统中承担部分必要职能以及实现职能的状况，是否是环境系统的一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目标和经营战略，有效的实现组织目标，即组织效率如何。论组织与个人间的平衡 DG-49-50组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内不平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。从个体角度来看，个人对组织的协作愿望取决于个人