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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载第一章薪酬与薪酬治理概述（1-1 ）薪酬：是指组织内全部员工的货币性和非货币性劳动收入的总和,包括薪金、 工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种酬劳形式；P1 （1-2 ）工资（ wage）：货币酬劳 以小时记工 p2 薪金、薪水（ salary ）：一般而言, ；劳心者的收入为薪金,劳力者的收入为工资；P3 薪酬（ compensation ）: 内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性酬劳,也称外在薪酬） p3 薪资（ pay）：货币形式的劳动支付薪酬,非货币形式支付的短期薪酬形式,如 , 补贴、工作津贴、物质嘉奖
2、等；P4 （1-3 ）薪金与工资的区分：薪金与工资的主要区分在于支付对象和支付形式的不同；在实际生活中,人们一般把以日、小时等计付的劳动酬劳称为工资,将按年、月计付的劳动酬劳称为薪金、薪水；相应的,把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金,把企业职工的酬劳称为工资；在很多情形下,工资与薪金、薪水之间是可以通用的；P3 （1-4 ）广义的员工薪酬 Employee Compensation ：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付,包括两部分：（ 1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币酬劳；（2）以各种间接形式支付的福利,如雇主支付的保险、休假等；P4
3、薪酬的结构 : 内在薪酬： 1-5 工作特点模型核心特点：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈；P5 图 1-1 （1-6 ）外在薪酬： 包括直接薪酬和间接薪酬,其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬 （Merit Pay）、各种勉励性薪酬和各种延期支付方案；P5 （1-7 ）薪酬体系的内容：薪酬包括-基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬 p5 图1-2 （1-8 ）基本薪酬的特点：常规性；固定性；基准性；综合性；P6 1-9 可变薪酬的特点：补充性；勉励性 p7 （1-10 ）可变薪酬与绩效工资（绩效加薪）的区分：第一,二者影响绩效的方式不同,可变酬劳是在员工的抱负工作绩效显现之前的“
4、诱导”,而绩效工资是对员工显现抱负工作绩效之后的“ 嘉奖”；其次,绩效工资通常会转变为员工基本酬劳的增加,因此对企业的人工成本具有长期影响；而可变酬劳是一次性支付,对组织的成本没有长期影响,并且当员工业绩下降时,可变薪酬也会自动下降；P8 （1-11 ）福利薪酬特殊的价值：第一,由于削减了以现金方式支付给员工的薪酬,并且很多国家对部分福利项目有免税的规定,因此,组织通过这种方式能达到适当避税的目的；其次,福利薪酬为员工将来的退休生活和可能发生的不猜测大事供应了保证；第三,福利薪酬具有多种敏捷的支付形式, 可以满意员工多种工作和生活需要,如提高服务、增强组织凝结力等功能；P8 具有货币薪酬所不能
5、比拟的功能,薪酬的功能： （1-12 ）组织的角度：增值功能；勉励与竞争功能；和谐功能；配置功能 p9 （1-13 ）员工的角度：补偿功能；信号功能；价值实现功能 p10 （1-14 ）薪酬治理：就是一个组织依据全部员工供应的劳务对本组织员工酬劳的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、安排和调整的过程,或者说,就是对工资、奖金、佣金和利 润分成等薪酬要素的确定和调整过程；P11 （1-15 ）、薪酬治理的重要性：薪酬治理打算着人力资源的合理配置与使用 薪酬治理直接打算着人力资源的劳动效率 薪酬治理直接关系到社会的稳固 p12 （1-16 ）薪酬治理的目标：公正性目标：外部公正；内部公正；员工个
6、人公正 p13 有效性目标；合法性目标；三个目标之间的关系名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载（1-17 ）战略薪酬治理： 是指在作薪酬打算时要对环境中的机会及威逼做出适当的回应,并且要协作或支持组织的全盘的、长期的进展方向以及目标；P25 （1-18 ）战略性薪酬治理的主要特点：其次章、基于职位的薪酬体系战略性；勉励性；敏捷性； 创新性；沟通性 p30 （2-1 ）四种基本的职位评判方法：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法 p34 （2-2 ）职位薪酬体系：是指依据员工在生产过程中的不同职位的工
7、作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件,对职位价值做出客观的评判,然后再依据这种评价的结果来赐予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬 . P34 （2-3 ）职位评判的方法：定性评判法 -排序法、分类法定量评判法 -要素计点法、要素比较法 p36 （2-4 ）排序法包括三种类型：直接排序法、交替排序法、配对排序法 p36 （2-5 ）分类法（等级描述法）是排序法的改进,它是依据事先确定的类别等级,参考职位的内容进行分等；分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来；对全部职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面； P38 2-6
8、 要素计点法的优缺点： （一）优点：更为精确,评判结果更简洁被员工接收；1、与非量化的职位评判方法相比,计点法的评判 2、运用可比性的点数可以对不相像的职位进行比较；3、由于明确指出了职位比较的基础- 薪酬的要素, 并且在评判过程中薪酬要素的权重有所差异,因此能够反映组织特殊的需要和文化,强调组织认为有价值的那些要素；（二）缺点：方案的设计和应用耗费时间长,它要求组织必需第一必需进行具体的职位分析；其次,在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重安排等方面都存在肯定的主观性,并且在多数人参加时可能会显现看法不一样的现象,这些都会加大运用计点法的复杂性和难度；P49 （2-7 ）职位薪酬体系的缺陷：
9、由于薪酬与职位直接挂钩,因此当员工晋升无望时,他的基本薪酬会在相当长的一段时间内保持原先的水平,即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整, 幅度不会很大； 这样员工的工作积极性必定受挫,甚至会显现消极怠工或者离职的现象； 其适用范畴会受到某些因素不同程度的制约；得过于呆板,难以充分适应生产和技术的变化； P63 第三章、基于任职者的薪酬体系职位评判生成的薪酬结构显（3-1 ）基于任职者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（才能薪酬方案）； P75 （3-2 ）技能薪酬体系 （技能薪酬方案） ：是指组织依据不同岗位和职务对技能的深度和广度 以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种酬劳制度；
10、P77 （3-3 ）技能薪酬体系与以往薪酬体系的区分：以往的薪酬体系多是以职务或者工作的价值 来确定酬劳,关注的是工作的“ 产出”；而技能薪酬体系以“ 投入” 为关注点；组织更多的 是依据员工所拥有的相关工作技能而不是其承担的具体的工作或职位的价值来对他们支付 薪酬,并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所把握的技能水平的上升或者是已有技能的改 善；因此,技能薪酬体系也是能本思想的表达； P77 （3-4 ）技能薪酬体系的优缺点： （一）、优点： 有助于提高员工技能,促进人员内部流淌,增强企业敏捷性；有助于员工个人目标与企业目标的统一；加强员工间的互助与合作,（二）、缺点：增加了组织的薪酬成 促进
11、参加型治理风格的形成；满意员工的多种需要；本；技能薪酬体系的设计和治理较复杂；技能薪酬制度可能会降低组织效率；技能薪 酬制度可能会限制员工和组织的进展； P87 （3-5 ）技能薪酬体系实施的条件：一个组织是否应当采纳技能薪酬体系,第一应当考虑两 个方面的因素, 即组织内部员工所从事工作的性质组织治理层对企业与员工之间关系的 看法；第一,从工作性质的角度来看,技能薪酬体系适用于以下三种技能维度：深度技能、广度技名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载能、垂直技能； 其次,技能薪酬体系能否在一个组织中得到应
12、用仍取决于治理层的熟悉；P90 （3-6 ）才能冰山模型一个人的胜任力是由（学问）（动机）五大要素构成；P96 、（技能）、（自我认知） 、（人格特点）和（3-7 ）、才能薪酬（学问薪酬）：是指组织依据一个人所把握的与工作有关的才能以及学问 的深度与广度支付基本薪酬的一种酬劳制度；P98 （3-8 ）从才能薪酬体系的实际操作情形来看,通常可以将员工所具备的才能划分为三个层面：核心才能、才能模块、才能指标；P99 第四章、薪酬水平的外部竞争性（4-1 ）、薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均薪酬； P113 （4-2 ）、薪酬水平外部竞争性策略的类型：市场领先策略、市场追随类型、市场拖后策略、
13、混合策略 . p115 （4-3 ）市场领先策略的优缺点：（一）、优点：一方面可以吸引和保留高质量的劳动力,可以抵消工作本身所具有的种种不利特点,比如工作压力大或者工作条件差等等；另一方面,高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率；（二）缺点：由于高新使得聘请更简洁,这就掩盖了工作 的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性,人际关系紧急等）；此外,仍会带 来高的工资成本；P115 （4-4 ）薪酬调查的客体：是薪酬；薪酬的主要特点是隐秘性,薪酬信息是一种稀缺性的企业资源, 假如猎取了直接竞争对手的薪酬信息,就可以把握该企业人力资源的实力、配置状况,甚至是战略意图；因此,它对于企业来说是隐秘；对于个
14、人来说是隐私,这就加大了薪 酬调查的复杂性和难度；P119 （4-5 ）有价值的薪酬信息：薪酬水平及其变动的信息（如企业平均薪酬水平、各时期薪酬水平的变动、 薪酬水平的增长幅度等）薪酬等级和薪酬结构（如企业职位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差、等级幅度、相邻等级的交叉程度等）薪酬要素构成 基本薪酬制度挑选、基本薪酬与浮动薪酬比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等 薪酬治理与支付方式（如薪酬治理制度、薪酬支付形式、团队薪酬管 理、员工持股与利润共享制实施情形,以及特别员工的薪酬支付等）；P122 （4-6 ）确定薪酬调查方法：主要职位比较法、职位评定法、职业分类法
15、 p122 （4-7 ）薪酬报告主要内容：基准职位的薪酬报告其它薪酬信息薪酬政策、人才政策 及其实施状况 .p127 第五章、工资等级结构与等级制度（5-1 ）企业工资可以分为两种形式,一是等级结构或称为纵向结构,是指与企业的职位序 列相对应的工资等级结构；二是要素结构或称为横向结构,指不同的薪酬要素之间的组合；前者反映了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的表达；薪酬要素上的表达；P129 后者就是员工个人因素在不同（5-2 ）工资结构线：是一个企业工资结构的直观表现形式,它清楚地显示出企业内各个职 务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系；换句话说, 将企业内各个职务的相对价值与 其相对应
16、的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观的表现出来,就行成了工资结构线；P130 （5-3 ）各工资等级之间的差别,简称级差,是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位 工资水平的中间值）相差的幅度；级差有两种表示方法：一种是用肯定金额表示；另一种是用工资等级系数表示；工资等级系数：就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系,它说明某一等级 的工资比第一级工资高多少倍,某一等级的工作就比第一等级的工作复杂多少倍；P137 （5-4 ）工资等级结构的要素：工资等级数目、 目标工资、 工资级差、 工资幅度、 重叠情形、名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料
17、 - - - - - - - - - 公司采纳的工资结构数量；学习必备欢迎下载P137 （5-5 ）工资幅度（工资区间） ：是指某一工资等级内部答应工资变动的最大幅度；它说明的是同一工资等级被最低工资与最高工资之间的差距；P138 （5-6 ）工资变动比率：通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率； P139 （5-7 ）工资级差：是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额,它说明不同等级的工作由于复杂和娴熟程度不同,支付不同的酬劳； 工资级差可以用肯定额、级差百分比或工资等级系数表示；P141 5-8 工资等级系数：是在工资等级表中,用来表示工资等级,并进一步确定各
18、等级工资数额的一种方式,是指工资等级表中任意等级的工资,与最低等级各种工资的比值；P143 （5-9 ）工资等级结构的设计步骤：1、依据职位等级确定职位工资等级；2 参考市场因素制定工资曲线； 3、设计企业工资序列并对工资率进行微调；P147 （5-10 ）宽带薪酬（薪酬宽带） ：是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代,仍旧属于工资等级结构的范畴；P149 （5-11 ）岗位工资制： 是依据员工在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度,它适用于专业化程度较高,分工较细、技术单一、工作对象比较固定的产业、工
19、种；P155 （5-12 ）岗位工资制的形式：一岗一薪制、一岗数薪制；P156 （5-13 ）岗位薪点工资制：是在岗位劳动评判 “ 四要素” （岗位责任、 岗位技能、 工作强度、工作条件）的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动酬劳的一种工资制度；P156 （5-14 ）职务工资制：就是依据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而打算工资标准的一种工资等级制度,也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准；P159 （5-15 ）结构工资制的五个组成部分：1、基本生活工资；2、依据职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素打算的工资称为职务工资；3、依据员工的综合才能而打算
20、的工资,称为技能工资；4、依据员工工龄打算的工资,称为年功工资或工龄津贴；5、依据员工在全年工作中有奉献大小、成果优异状况而打算的工资,称为嘉奖工资或效益工资；P163 （5-16 ）结构工资制的特点：1、具有较大的敏捷性；2、结构工资制的各个组成部分各有各的职能,分别计酬；3、青年员工与老年员工之间的工资关系可以得到合理支配；4、结构工资制是以职务（工种、岗位）为核心,从而把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来, 能够勉励员工努力学习文化,钻研技术 业务 ,提高劳动效率； 5、适用性强； 6、结构工资制将员工的收入与三种形状 潜在、 流淌、 凝结形状 的劳动都挂上了钩,较精确地表
21、达了劳动者付出劳动的差别,较好的贯彻了按劳安排原就； P164 （5-17 ）目前在我国国家机关、事业单位、企业单位所普遍采纳的结构工资制主要有（职级工资制）和（岗位技能工资制）两种形式；P165 第六章、勉励薪酬方案（6-1 ）勉励薪酬：是指一系列依据员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有嘉奖性质的各种薪酬（现金或股权）的总和；P173 （6-2 ）勉励薪酬分类：1、从时间维度上,分为（长期勉励薪酬）和（短期勉励薪酬）； 2、从勉励对象维度上,分为（个体勉励薪酬）和（群体勉励薪酬）；P173 （6-3 ）勉励薪酬方案实施的要点：1、勉励薪酬方案必需与组织的战略目标
22、及其文化和价值观保持一样,并且与其他经营活动相和谐；2、建立有效的绩效治理体系；3、建立有效的沟通渠道； 4、保持肯定的动态性；P175 （6-4 ）个人短期勉励方案分类：直接计件工资制、标准工时制、差额计件工资和多重计件名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工资、其他工时勉励方案学习必备欢迎下载. P177 （6-5 ）绩效工资 （绩效加薪） ：是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评判体系中所获 得的评判等级联系起来的一种勉励薪酬方案；P179 （6-6 ）绩效工资的三个关键要素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的方式；
23、P180 （6-7 ）企业一般会采纳典型的三步法来建立团队勉励方案：第一步：将设定的绩效标准作 为酬劳的基础,效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节省是最普遍的样板性标准；其次步：确定勉励性酬劳的多少；第三步：确定酬劳的支付形式,以及在团队成员之间如何 安排； P186 （6-8 ）团队勉励方案包括：小组勉励方案、收益共享方案、利润共享方案；P187 （6-9 ）收益共享方案：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节省或者人工成本 的节省与上期相同指标进行比较,然后依据某一事先确定的比例把节省额度在这一部门或整 P188 个企业中全体员工之间进行安排；（6-10 ）收益共享方案的种类：
24、斯坎伦方案、鲁克方案、效率增进收益共享方案 p189 （6-11 ）利润共享方案： 指的是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准,超过目前利润的部分在整个企业的全体员工之间进行安排,工资成比例； P193 是每个员工得到的利润份额相同或基本上（6-12 ）现金利润共享方案：是利润共享最简洁的形式,指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行安排；P193 （6-13 ）经理持股： 是指经理人员依据与资产全部者商定的价值出资购买肯定数额的本企业股票,并享有股票的一切权益,股票收益可在当年足额兑现的一种勉励方式； P197 （6-14 ）员工持股方案（ ESOP）的类型：
25、杠杆型的员工持股方案、非杠杆型的员工持股方案p199 6-15 职工持股坚持不上市、不交易、不继承的“ 三不原就”的“ 三公原就”.p201 ,配股坚持公开、公正、公正（6-16 ）股票期权的特点：1、与一般的期权一样,股票期权是一种 “ 权益” ,而非“ 义务” ；2、股票期权的权力是公司无偿“ 赠送” 给经理人员的；3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费； 4、股票期权有助于留住优秀人才；P207 第七章、员工福利治理（7-1 ）员工福利的特点：均等性、集体性、补充性、全面性 p216 （7-2 ）员工福利对于员工的作用：1、税收的优惠 2、集体购买的优惠会规模经济效应 3、满意员工的
26、多样化需要 p218 （7-3 ）福利项目从性质上分为：法定福利、企业补充福利 p221 （7-4 ）社会保险一般包括：养老保险、 失业保险、 医疗保险、 工伤保险、 生育保险 p223 （7-5 ）员工个人不缴纳工伤保险费； P226 （7-6 ）企业补充福利主要包括：企业补充养老保险、健康医疗保险、集体人寿保险、住房或购房支付方案、员工服务福利和去他补充福利等；P228 （7-7 ）弹性福利方案 （柔性福利方案、 自助餐式福利方案） ：即依据员工的特点和具体要求,列出一些福利项目,在肯定的金额限制内,员工依据自己的需求和偏好自由挑选和组合；P234 （7-8 ）提高福利服务效率或降低福利成
27、本的一些列改革：1、实行员工健康修炼方案（EWPs）2、由员工承担部分费用 3、规定福利上限 4、对不同类型员工赐予不尽相同的福利内容,并确定享有特定福利项目的条件,如工龄、绩效、职位等达到什么样的程度才能享受 5、跟福利的供应者做仔细的谈判和和谐,降低购买福利的成本,审查医院或其他服务单位收费的合理性 6、某些岗位可招募暂时工或兼职人员7、在双员工家庭中和另一方的雇主和谐分担福名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 利费用 8、福利业务外包；学习必备欢迎下载 P245 第八章、战略薪酬治理技术（8-1 ）企业战略通常划分为三个层次：一是企业的进展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略；三是职能战略；P252 （8-2 ）一般将企业生命周期划分为初创、成长、成熟、衰退或再进展等四个阶段；名师归纳总结 （8-3 ）吉尔特 霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把国家文化分为几个方面-权力距离、第 6 页,共 6 页个人主义 / 集体主义、不确定性规避、长期导向性/ 短期导向性和男性/ 女性五个维度；- - - - - - -