PMC部门职责2.pdf

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1、PMC 部门职责部门名称：计划物控部上级部门：总经办上级主管：总经理、生产经理下属部门：计划，物控，仓库主管岗位： PMC 经理岗位编制： 14 所属岗位： PMC 经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员部门目标：1、 在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、 进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、 进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责一、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单情况跟进；4.生产协调会、周例会的组织

2、与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好BOM 、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进

3、行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。三、仓库管理：1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库6s 及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14 天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期

4、、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B 类材料采购预审权） ；6.物料管理的监控权；7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实， 确保公司销售产品足量准时供应PMC 代表 Product Material Control的缩写形式， 意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物

5、料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、 客户分类原则： 客户有重点客户，一般客户之分， 越重点的客户， 其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC 法对客户进行分类，A 类

6、客户应受到最优先的待遇，B 类次之。C 类更次。3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC 管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不

7、准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地， 生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 . PMC 部门与采购部门的关系: 第一 :

8、PMC 部门是采购部门的下一个工序部门,也是采购部门的上一个工序部门。之所以说是下一个工序部门，是因为PMC 部门的用料需求要靠采购部门来料后PMC 部的PC 才可安排生产， PMC 部门在料件采购过程中，要不断的催促采购员到料，要采购员必须承诺出什么时间到料、什么时间到什么料，并且到料的数量必须是PMC 部门要求的数量，不多不少，到料的规格也是PMC 部门要求的规格， 不能到料错误， 到料的日期也必须是PMC部门下请购单的日期，不能早到也不到晚到，早到库存积压，晚到影响生产停工待料。所以PMC 是下一工序部门。PMC 部门也是采购部门的上一工序，因为PMC 部的 PC 员排产是根椐主生产计划

9、排产的，主生产计划中的用料需求由MC 分解出用料情况后，要进行料件请购，PMC 部门先把料件请购单下到采购部门，采购部门才可进行料件采购，所以PMC 部门也是采购部门的上一个工序部门。第二：怎样协调工作？答： PMC 部门与采购部门的协调工作要想做到最好，必须把这两个部门化规到一个大的部门管， 比如：两个部门都属于资材中心管，是同一个副总经理这个上级，并且公司要給PMC部门影响供产销不顺畅的罚款权，PMC 部门决定采购部门采购什么，采购多少，交货日期，至于采购部门要决定的只有采购供应商的选择和采购价格的确定，其它必须服从PMC 部门的请购单要求，否则PMC 部门有权罚款，只要理顺了这个关系，协

10、调工作很好做。第三： ERP 的其中运用？答：ERP 在这两个部门之间的运用，是靠PMC 部门在 ERP 中做好 “物料需求计划”通过跑物料需求计划转化为采购计划，采购部门再把采购计划转化为采购订单，从而实现EPR 中PMC 部与采购部之间的工作连接。第四： PMC 部门怎样根椐生产计划制定采购计划？答： PMC 部门根椐生产计划制订采购计划之前，必须先理顺好几个基础工作，除了以上回答的以外，还要做好以下几点准备第 1：采购部给出每个料件的提前期，第 2：采购部给出每个料件的经济批量、第 3：采购部给出每个料件的最低送货量；第 4、采购部给出每个料件的包装数量。然后 PMC 部根椐这些指标用线

11、性函数回归方程的方法去控制采购时间和采购数量的换算，就会达到即不停工待料也不物料积压的目的。PMC 部工作职责明细PMC 主管生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。物料计划制定。物料采购审核。物料管理目标达成。相关部门的沟通与协调。订单评审。ISO9000、5S的执行与督导。部门人员的培训。沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC 跟单员订单审核和编制生产指令单。客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。建立每月出货统计表。出货交运安排。跟催物料和生产进度。物料计划实施与控制。生产排程。客人投诉的跟进。平衡供与需之间的关系。PMC 采购建立供应商评估资料及价格记录。打办、询价、比价、议价、

12、订购作业。交料进度控制与逾交跟催。进料品质、数量异常处理。协助配合应付款整理、审查。供应商考核提报。PMC 文员部门人员考勤及加班申请。部门文件的分发、整理、分类存放。编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。文件的签收、分发、传阅。仓库月报表整理。部门人员所需办公用品的申购与存放。完成上级安排的工作。PMC 统计员统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。统计塑胶部与装配部的生产进度。统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。统计原料进出明细。职员工考核的统计。报表、文件的整理及分类存放。服从、完成上级的安排。PMC 仓库主管规划仓库物品摆放

13、区域。负责仓管工作之安排。对每月库存盘点之数据负责。对每日进出帐负责。保持帐、物、卡一致。PMC 成品仓管成品缴库之点收核对。成品出库交运处理。成品保管及帐务处理。成品库位规划、整理与安全维护。提供有关成品库存资料。滞存品库存提报。每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC 五金、电子、包材仓管进厂材料点收及不合格品退回。材料发放批号管制，余料提报。库位规划、整理与安全维护。滞料及有价值废品之库存提报。提供有关库存动态资料。每月库存重点盘点与帐务核对。服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC 塑胶仓管：进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。当

14、天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。滞存品库存提报。每月库存重点盘点与帐务核对。必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC 仓库搬运工负责材料的搬运工作。负责成品出货搬运工作。协助仓库规划与管理。推荐 常用英文缩写的工种序号代号含义1 PMC 生产与物料控制2 PC 生产控制3 MC 物料控制4 R&D 部 研发部 /开发部5 PE 部 生产工程 /产品工程部6 ME 制造工程师 /机械工程师7 EE 电子工程师8 PE 生产工程师 /产品工

15、程师9 IE 工业工程10 PIE 制造工程师11 TE 测试工程师12 SMT 自动贴片工程师13 AI 自动插机工程师14 CNC 电脑控制加工中心15 QC 品质控制 /品质检验16 IQC 来料检验17 IPQC 制程检验18 FQC 成品检验19 OQC 出货检验20 QA 品质稽核21 QE 品质工程师物控员的工作职责1，物料的分析与计算2，物料的请购3，物料进度的跟催4，存量控制。5，有关部分之间事物的沟通协调PMC 工作流程简述有朋友老是问我,你在PMC 这个行业 ,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事 PMC 这个行业 ,需要注意哪些事项呢? 现在我把PM

16、C 的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待 ,也希望能够对打算从事PMC 职业而不知道PMC 是做什么的朋友们有所帮助. PMC 代表 Product Material Control的缩写形式， 意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时

17、间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时间。5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC 法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B 类次之。 C 类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，

18、制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC 管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作

19、用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 . PMC 的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC 就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划） ，指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的， 所以工

20、作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品 OK 后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题.直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA ） ，当然了，做到后面就是细节问题了. 其实，快速建立一个具有可执行性的PMS 分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMS 中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子， 告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品， 比如说一个软件公司，其产品方向就

21、是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM 为主渠道，是做领头羊还是做追随者， 这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以 OEM 为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC 如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？联盟中有兄弟就说的好：PM 一定要把握

22、公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS 的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC 入职的时候，把这个文档交给他看， 这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的， 只有你是最了解公司产品方向的人， 其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些， 所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这

23、些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC 能做什么。第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC 能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源， 物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子， 同样是一部汽车

24、，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性， 而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM 制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品

25、多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM 在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC 一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期， 这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说

26、，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000 块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明 PMC 手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源， 可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC 能把产品做成什么第三个环节：确定上下游部门的工作联系这个环节是PMS 中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PM

27、C 和 PM 而言，更是重要，因为PM 工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文， 经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到 PMC 是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC 提供什么， 这个过程是比较繁琐的，可以通过培训， 私聊等各种方式灌输PMC 的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益

28、之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC 的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC 来说， 就更显的重要， 因为 PMC 是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC 的工作得依靠那些部门来做第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是P

29、MS 中的保证，也是整个PMS 中的核心建设方向， 也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC 的主要规范包括：1）部门规范：这个规范就是要说明PMC 的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC 的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC 的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC 人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC 要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确） 。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档

30、为主，尤其对于PMC这样的部门来说， 文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范， 文档存取规范，文档撰写规范， 文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC 和 PM 在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM 在每个环节都扮演什么角色， 其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程

31、，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC 在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。PMC 的主要流程包括：1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛， 涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化， 一般按照产品的5 个阶段细化就可以了（产品的5 个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PM 是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是勤劳的蜜蜂有糖吃凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难， 因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM 进行评价， 我建议， 这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC 的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。