《2022年第章项目人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年第章项目人力资源管理.docx（24页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第 11 章工程人力资源治理11.1 工程人力资源治理的定义及有关概念11.1.1 工程人力资源治理及其过程的定义 1工程人力资源治理 2工程人力资源治理的过程 工程人力资源治理包括如下过程； 1工程人力资源方案编制：确定与识别工程中的角色、安排工程职责和汇报关系,并记 录下来形成书面文件,其中也包括工程人员配备治理方案； 2工程团队组建：通过调配、聘请等方式得到需要的工程人力资源； 3工程团队建设：培育提高团队个人的技能,改进团队协作,提高团队的整体水平以提 升工程绩效； 4工程团队治理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效,供应反馈,解决问题
2、并和谐 变更以提高工程绩效；11.1.2 工程人力资源治理有关概念 l 动机：促使人从事某种活动的念头,是促使人做某种活动的一种心理驱动； 2组织结构图：组织结构图以图形表示工程汇报关系；最常用的有层次结构图、矩阵 图、文本格式的角色描述等三种； 3责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任； 4任务安排矩阵或称责任安排矩阵Responsibility Allocation Matrix ,RAM: 用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵,或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩 阵； 5特地技术：工程经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术学问； 6员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作
3、的成果和成效；11.2 工程人力资源方案编制11.2.1 工程组织结构图【2022-下-上-47 编制人力资源方案的方法包括组织结构图和职位描述（组织理论）、人力 资源模板、人际交往；不包括专家判定；】组织理论描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织；工程治理 团队应当熟识这些组织理论以快速地明确工程职责和汇报关系；下面就是用于描述工程组1 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 织的几种有效的工具；1组织结构图和职位描述可使用多种形式描述工程的角色和职责,最常用的有三种（如图11-1 所示）
4、：层次结构图、责任安排矩阵和文本格式；除此之外,在一些分方案（如风险、质量和沟通方案）中也可以列出某些工程的工作安排；无论接受何种形式,都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人,而且每一个工程团队成员都特别清晰自己的角色和职责；1层次结构图；传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图,它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系；用工作分解结构 WBS 来确定工程的范畴,将工程可交付物分解成工作包即可得到该工程的 WBS ；也可以用 WBS 来描述不同层次的职责；组织分解结构 OBS 与工作分解结构形式上相像,但是它不是依据工程的交付物进行分解,而是依据组织现有的部门、单位或团队进行分解；把工
5、程的活动和工作包列在负责的部门下面；通过这种方式,某个运营部门例如选购部门只要找到自己在 OBS 中的位置就可以明白全部该做的事情；资源分解结构 Resolution Breakdown Structure,RBS是另一种层次结构图,它用来分解工程中各种类型的资源；【2022-上-上-47】 2矩阵图；反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种,而责任安排矩阵RAM 是最直观的方法；在大型工程中,RAM可以分成多个层级；例如,高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作component；而底层级的 RAM 被用来在小组内,为具体活动安排角色、职责和授权层次
6、；矩阵格式,又称表格,可以使每个成员看到与自己相关的全部活动以及和某个活动相关的全部成员；责任分配矩阵有时在矩阵中以字母引用；例如,图 11-2 中所示的 RAM 可以被称为 RACI 图（Responsible 负责 -Accountable 参加 -Consult 征求看法 -Inform 通知）；下图 11-2 中左边一列代表的是各项活动,右边各列的第一行代表的是人员（也可以是小组或部门）；2 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3文本格式；团队成员职责需要具体描述时,可以用文字形式表示；通常供应如下
7、的信 息：职责、权益、才能和资格；这些文档有各种称谓如职位描述表、角色一职责一权益表 等等；这些描述和表格在工程的整个执行过程中会依据体会教训进行更新,以便为将来的 工程供应更好的参考； 4工程方案的其他部分；一些和治理工程相关的职责列在工程治理方案的其他部分并做 相应说明；例如,风险应对方案列出了风险的负责人,沟通方案列出了那些应当对不同的 沟通活动负责的成员,质量方案指定了质量保证和掌握活动的负责人；2人力资源模板虽然每个工程都是独一无二的,但大多数工程会在某种程度上与其他工程类似；运用一 个以前类似工程的相应文档,如任务或职责的定义、汇报关系、组织架构图和职位描述,能有助于削减疏漏重大职
8、责,加快工程人力资源方案的编制；3非正式的人际网络非正式的人际网络也叫交际；通过在本单位内或本行业内的非正式的人际沟通,有助于 明白那些能影响人员配备方案的人际关系因素；人力资源相关的人际网络活动包括积极主 动的沟通、餐会、非正式的沟通和行业会议；虽然集中进行的人际网络活动在工程开头时 菲常有用,但是在工程开头前进行的定期沟通更为重要；11.2.2 人员配备治理方案的作用和内容工程人力资源方案编制过程也会制订一个工程人员配备治理方案,该方案确定何时、如何聘请工程所需的人力资源、何时释放人力资源、确定工程成员所需的培训、嘉奖计 划、是否必需遵循某些商定、安全问题以及人员配备治理方案对组织的影响等
9、；【2022-上-上-47】11.2.3 工程人力资源方案编制的输人 1活动资源估量 2环境和组织因素3 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3组织过程资产 4工程治理方案11.2.4 工程人力资源方案编制的输出 1工程人力资源方案 1角色和职责的安排； 2工程的组织结构图；组织结构图以图形表示工程汇报关系；它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者粗略 描述的,这要依工程的实际情形而定；【2022-上-上-47】 3人员配备治理方案；人员配备治理方案是工程治理方案的一个分方案,描述的是何时以及怎样满意人力资源
10、 需求； 依据工程的需要,它可以是正式的或者非正式的,既可以是特别具体的,也可以是 比较概略的；【2022-上-上-47】为了指导正在进行的团队成员聘请和团队建设活动,人员配备治理方案随着工程的连续进行而常常更新；11.3 工程团队组织建设工程团队组织建设过程包括前后的两个子过程：第一猎取合适的人员以组成团队,然后建设团队以发挥个人和团队整体的积极性；11.3.1 组建工程团队 1猎取人力资源的依据 1工程人力资源方案 2环境的和组织因素 3组织过程资产 2组建工程团队的工具和技术 1事先分派； 2谈判； 3选购；4虚拟团队； 3组建工程团队的输出 1工程人员安排； 2资源日历； 3可能做出的
11、工程治理方案更新；4 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11.3.2 现代勉励理论体系和基本概念1勉励理论所谓勉励,就是如何发挥员工的工作积极性的方法；典型的勉励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论； 1马斯洛需要层次理论在马斯洛需要层次中,底层的4 种需要 即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需要,而自我实现的需要是塌高层次的需要；马斯洛需要层次理论有如下的三个假设： 1人要生存,他的需求能够影响他的行为,只有未被满意的需要能够影响其行为,已得 到满意的需要不再影响其行为（也就是：
12、已被满意的需要失去勉励作用,只有满意未被满 是的需要才能有勉励作用）； 2人的需要按重要性从低到高排成金字塔外形； 3当人的某一级的需要得到满意后,才会追求更高一级的需要,如此逐级上升,成为他 工作的动机；2赫茨伯格的双因素理论 双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为；第一类是保健因素 hygiene factor ,这些因素是与工作环境或条件有关的,能防止人 们产生不中意感的一类因素,包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、治理监 督、人际关系等；当保健因素不健全时,人们就会产生不中意感；但即使保健因素很好 时,也仅仅可以排除工作中的不中意,却无法增加人们对工作的中意感,
13、所以这些因素是 无法起到勉励作用的；其次类是勉励因素 motivator ,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能 促使人侗产生工作中意感的一类因素,是高层次的需要,包括成就、承认、工作本身、责 任、进展机会等；当勉励因素缺乏时,人们就会缺乏进取心,对工作无所谓,但一旦具备 了勉励因素,员工就会感觉到强大的勉励力气而产生对工作的中意感,所以只有这类因素 才能真正勉励员工；5 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3期望理论 期望理论认为,一个目标对人的勉励程度受两个因素影响； l 目标效价,指实现该目
14、标对个人有多大价值的主观判定；假如实现该目标对个人来说 很有价值,个人的积极性就高；反之,积极性就低；2期望值,指个人对实现该目标可能性大小的主观估量；只有个人认为实现该目标的 可能性很大,才会去努力争取实现,从而在较高程度上发挥目标的勉励作用；假如个人认为实现该目标的可能性很小,甚至完全没有可能,目标勉励作用就小,以至完全没有；2X 理论和 Y 理论 1X 理论 X 理论主要表达了独裁型治理者对人性的基本判定,这种假设认为：l一般人天性好逸恶劳,只要有可能就会躲避工作；2人生来就以自我为中心,漠视组织的要求； 3人缺乏进取心,躲避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有剖造性； 4人们通常简单受骗
15、,易受人煽动； 5人们天生反对改革；崇尚 X 理论的领导者认为,在领导工作中必需对员工实行强制、惩处和解雇等手段,强迫员工努力工作,对员工应当严格监督、掌握和治理；在领导行为上应当实行高度掌握和集中治理,在领导风格上接受独裁式的领导方式；2Y 理论 Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反,其主要观点为：l 一般人天生并不是好逸恶劳,他们喜爱工作,从工作得到满意感和成就感；2外来的掌握和惩罚对人们实现组织的目标不是一个有效的方法,下属能够自我确定 目标,自我指挥和自我掌握； 3在适当的条件下,人们愿意主动承担责任； 4大多数人具有肯定的想蒙力和制造力； 5在现代社会中,人们的聪明和潜能只是部分
16、地得到了发挥；基于 Y 理论对人的熟识,信奉Y 理论的治理者对员工实行民主型和放任自由型的领导方式,在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原就,使下属目标和组织目 标很好地结合起来,为负工的聪明和才能的艘挥制造有利的条件； 3X 理论和 Y 理论的应用 X 理论和 Y 理论的挑选打算治理者处理员工关系的方式；迄今为止,无法证明两个理论哪个更有效；实际上,这两个理论各有自己的特长和不足；用X 理论可以加强治理,但工程团队成员通常比较被动地工作；用 Y 理论可以激发员工主动性,但对于员工把握工作而言可能又放任过度；我们在应用的时候应当因人、因工程团队进展的阶段而异；例如,在工程团队的开头
17、阶段,大家相互仍不是很熟识,对工程不是很明白或者仍有一种抵触等,这时候需要工程经理运用X 理论去指导和治理；当工程团队进入执行阶段的时候,成员对工程的目标已经明白,都愿意努力完成工程,这时候可以用 Y 理论去授权团队完成所负责的工作,井供应支持和相应的环境；6 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3领导与治理领导作为名词,指领导人或领导者：作为动词,指领导活动；传统观念认为,领导是指 一个人被组织给予职位和权力,以带领其下属实现组织目标；现代观念认为,领导是一种 影响力,是对人们施加影响,从而使人们心甘愿意
18、地为实现组织目标而努力的艺术过程；领导者有责任洞悉过程的不确定性,为其负责的组织指引正确的方向,并在必要时引导变 革；治理者是组织依法任命的,负责某个组织或某件事情的治理,是通过调研、方案、组 织、实施和掌握来实现治理的,以完成更高一层组织交代的任务；工程经理带领团队治理工程的过程中,具有领导者和治理者的双重身份；越是基层的工 程经理,需要的治理才能越强,需要的领导力相对治理才能而言不高；越是高层的工程经 理如特大型工程的工程经理,需要的领导力越高,需要的治理才能相对领导力而言不高；到目前为止,仍没有一套公认的领导理论,目前主要有“领导行为理论”和“ 领导权变理论” ；领导行为理论的基本观点是
19、：领导者应当知道要做什么和怎样做才能使工作更有效；集 中在如下两个方面； l 领导者关注的重点；是工作的任务绩效,仍是搞好人际关系？ 2领导者的决策方式；即下属的参加程度；典型的领导方式有专断型、民主型和放任 型；领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯独正确的领导方式,只有结 合具体情形,因时、因地、因事、因人制宜的领导方式,才是有效的领导方式；其基本观 点可用下式反映：有效领导 =F（领导者,被领导者,环境）即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境；例如,在工程早朔 团队组建的过程中,或对于新员工,领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式）；当团队成员熟识情
20、形后,可以接受民主型甚至可以部分授权；4影响和才能影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括勉励、影响、权力和效率；1勉励； 前面已介绍了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的勉励因素和健康 因素等勉励理论,此处不再赘述； 2影响； 泰穆汗和威廉姆对工程经理影响员工的方法做了争论,影响方法有如下 9 种；权力：发命令的正值等级权力；任务安排：工程经理为员工安排工作的才能,让合适的人做合适的事；预算支配：工程经理自由支配工程资金的才能；员工升职：依据员工在工程中的表现提拔员工的才能；薪金待遇：依据员工在工程中的表现给员工提高工资和福利待遇的才能；实施惩罚：依据员工在工程中的不良表现对员工进行惩
21、罚的才能；工作挑战：依据员工完成一项特定任务的喜好来支配其工作,这将是一个内在的刺激 因素；特地技术：工程经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术学问；7 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 友情：工程经理和其他人之间建立良好的人际关系的才能；争论说明,工程经理使用工作挑战和技术特长来勉励员工工作往往能取得胜利；而当工程 经理使用权力、金钱或惩罚时,他们常常会失败；3权力； 5 种基本的权力分别介绍如下；合法的权力；是指在高级治理层对工程经理的正式授权的基础上,工程经理让员工进 行工作的权力；强制力；是指
22、用惩处、威逼或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事；然而,一般强制力对工程团队的建设不是一个很好的方法,通常会带来工程的失败,建议不要经 常使用；专家权力；与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的特地技术类似,就是用个人学问和技能 让员工转变他们的行为；假如工程经理让员工感到他在某些领域有专长,那么他们就会遵 照工程经理的看法行事；嘉奖权力；就是使用一些勉励措施来引导员工去工作；嘉奖包括薪金、职位、认可 度、特别的任务以及其他的嘉奖员工中意行为的手殷；大部分嘉奖理论认为,一些特定的 嘉奖,如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工转变行为或者努力工 作；感召权力；权力是建立在个人感召权力
23、的基础上；人们特别敬重某些具有感召权力的 人,他们会依据他们所说的去做；以上是工程经理的 5 个权力类型,建议工程经理最好用嘉奖权力和专家权力来影响团队 成员去做事,尽量防止强制力；并且项耳经理的合法权力、嘉奖权力和强制力是来自公司 的授权,而其他的权力就是来自工程经理本人；4效率 ；工程经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的 组；这 7 种习惯分别如下；保持积极状态；从一开头就牢记结果；把最重要的事放在最重要的位置上；考虑双赢；第一去懂得别人,然后再被别人懂得；获得协同效应； “磨快锯子 ”；倾听是一个优秀的工程经理必备的关键技能；11.3.3 工程团队建设1工程团队建设的主要目标7 种习
24、惯来帮忙自己和工程在工程的整个生命周期,工程团队建设过程需要工程团队之间建立清晰的、准时的和有 效的沟通；工程团队建设的目标包括但不限于如下目标； 1提高工程团队成员的个人技能,以提高他们完成工程活动的才能,与此同时降低成 本、缩短工期、改进质量并提高绩效； 2提高工程团队成员之间的信任感和凝结力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作； 3创建动态的、团结合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协 作,勉励团队成员之间交叉培训和切磋以共享体会和学问；8 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有效
25、的团队合作包括在工作负担不平稳的情形下,相互帮忙；以符合各自偏好的方式 进行沟通,共享信息和资源；假如能够尽早进行团队建设,将会越早收效；当然,这个活 动应当贯穿整个工程的生命周期；2胜利的工程团队的特点胜利的团队具有如下的共同特点； 1团队的目标明确,成员清晰自己对目标的奉献； 2团队的组织结构清晰,岗位明确； 3有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效； 4工程经理对团队成员有明确的考核和评判标准,工作结果公平公开,赏罚分明； 5共同制订并遵守的组织纪律； 6协同工作,也就是一个成员工作需要依靠于另一个成员的结果,善于总结和学习；3工程团队建设的个阶段1形成阶段 Forming ：个
26、体成员转变为团队成员,开头形成共同目标；对将来团队往往有 美好的期望； 2震荡阶段 Storming ：团队成员开头执行安排的任务,一般会遇到超出预想的困难,希 望被现实打破；个体之间开头争执,相互指责,并且开头怀疑工程经理的才能； 3规范阶段 Norming ：经过肯定时间的磨合,团从成员之间相互熟识和明白,冲突基本 解决,工程经理能够得到团队的认可； 4发挥阶段 Performing ：随着相互之间的协作默契和对工程经理的信任,成员积极工 作,努力实现目标；这时集体荣誉感特别强,常将团队换成第一称谓,如“我们那个组 ” 、“ 我们部门 ” 等,并会努力捍卫团队声誉； 5终止阶段 Adjou
27、ming ：随着工程的终止,团队也被遣散了；4工程团队建设活动的可能形式和应用 l 通用治理技能；工程经理综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与工程团队沟通；使用恰当的人际关系技巧能够帮忙工程经理团结工程团队,以发挥团队集体的力气；人际关系技能,有时被称为“ 软技能 ” ,耐于团队建设极为重要；通过明白工程团队成员 的感情,猜测其行动,明白其后顾之忧,并尽力帮忙他们解决问题,工程治理团队可以在 根大程度上削减问题的数量,促进合作；在工程治理过程中,影响力、制造力和团队协同 等是一笔特别重要的资产；2培训；培训包含全部旨在增进工程团队成员才能、提高团队整体才能的活动；培训可以是正
28、式的 或者非正式的；培训方法包括课堂培训、在线培训、运算机帮助培训,或来自其他工程成9 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 员的指导、辅导、研讨和案例分析等工作培训；假如工程团队成员缺乏必要的治理或者技术技能,就必需把这些技能的培育作为工程的 一部分,或者实行措施重新支配工程的人员；方案中的培训可以按人员配备治理方案实 施；未列入方案中的培训,通过观看和沟通以及绩效评估后开展； 3团队建设活动；团队建设活动包括特地的活动和个人行动,首要目的是提高团队绩效；很多行动,例如 在方案过程中的工作分解结构之类的团体
29、活动,或许不能明确地当作团队建设,但是假如 组织有力的话,同样可以增进团队的凝结力；另外,为平静和处理人际冲突制定基本规章 5 等,其间接结果都可以提高团队绩效；团队建设可以有多种形式,如日常的评审会议中 分钟的议事日程,为了增进关键性工程的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓 展训练等；勉励非正式的沟通和活动也是特别重要的,由于它们在培育信任,建立良好工作关系的 过程中起着很重要的作用；团队建设的策略对于那些借助屯子化手段在异地工作的、不能 面对面沟通的虚拟团队来说特别重要；例如,好多公司接受对新员工进行野外生存训练的方法来培育员工的团结和合作才能,再有就是常常组织一些消遣活动,在大家
30、消遣放松的同时让大家相互熟识明白,并且给团 队一个家的感觉；仍有的公司让团队参加智力方面的团队建设活动,这样他们能够更好地 明白自己、明白他人以及明白如何最有效地进行合作；明白和重视每个人的不同点以便作 为一个团队更有效地工作,这是特别重要的； 4基本规章；规章界定了对团队成员可以接受行为的明确期望；越早建立清晰的规章,就越能削减误 解、提高生产率；争论基本规章的过程能够使工程成员发觉对方认为重要的价值观；规章 一旦制定,工程团队全部成员都有责任严格执行； 5集中办公；集中办公是指将全部或者几乎全部重要的工程团队成员支配在同一个工作地点,以增进 他们作为一个团队工作的才能；集中可以是临时性的,
31、如仅在工程的关键阶段,也可贯穿 工程的始终；集中办公的方法需要有一个会议室（有时也称作战室、工程指挥部等）,拥 有电子通信设备,张贴工程进度表,以及其他便利设施,用以加强沟通和培育集体感；尽 管集中办公被认为是很好的方法,但虚拟团队削减了项日团队成员同地办公的频率； 6嘉奖与表彰；团队建设过程的一部分内容涉及对于积极行为的认可和嘉奖；关于嘉奖方案方法的最初 方案,是在人力资源方案中确定的；在治理工程团队的过程中,通过绒效考核,以正式的 或非正式的方式对成员进行相应的嘉奖与表彰；应只嘉奖那些被认可的、积极行为；例如,自愿加班以赶上紧急的进度的行为应被认可 或者嘉奖；而方案不周、方法不当、效率不高
32、而导致的加班便不在嘉奖之列；“ 输一赢 ” 或“ 零撕口 ” 嘉奖制度,只嘉奖少数成员,如“ 月度晟佳队员奖”的嘉奖,将会破坏团队的凝结 力；赢 -赢形式的嘉奖制度,嘉奖团队成员都可实现的行为,如按时提交进度报告等,就有 助于提高工程团队成员的相互支持；嘉奖和认可也必需考虑文化差异；例如,在一些勉励个人主义的文化背景中实施一套 适当的团队嘉奖是特别困难的；【2022-上-上-48】10 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5工程团队绩效评估的主要内容和作用团队效率的评估可以包含以下几个指标； 1技能的改进
33、,从而使某个个人更高效地完成所分派的任务； 2才能和情感方面的改进,从而提高团队才能,帮忙团队更好地共同工作； 3团队成员流劫率降低； 4增加团队的凝结力；这可以通过团队成员之间共享信息和体会以及相互帮忙等方法来 全面提高工程的绩效；作为执行工程团队全面绩效考评的结果,工程治理团队可能会发觉为了改进工程的绩 效,要进行特地的培训、指导、训练和支持,甚至实行必要的变更；也可能通过绩效评 估,为改进绩效需要增加合适的资源；这些资源和建议应当记录在案,并被转达到有关方 面；这一点当团队成员是工会会员、或涉及到集体协商、或受合同相应条款的限制、或其 他类似的情形时特别重要；11.4 工程团队治理11.
34、4.1 工程团队治理的含义和内容11.4.2 工程团队治理的方法可以通过如下的工具与技术,实现对工程团队的治理； 1观看和交谈 2工程绩效评估 正式和非正式的工程绩效评估依靠于工程的连续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同 的要求,以及定期沟通的数量和质量；工程成员需要从其主管那里得到反馈；评估信息的 收集也可以接受 360 度反馈的方法,从那些和工程成员交往的人那里得到相关的评估信 息； 360 度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面,包括上级领导、同级 同事和下级同事；3问题清单 在治理工程团队的过程中显现的问题,记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责 解决这个问题；同样,
35、问趣的解决有助于工程团队排除阻挡其实现工程目标的各种障碍；11.4.3 冲突治理1熟识冲突冲突,就是方案与现实之间的冲突,或人与人之间不同期望之间的冲突,或人与人之间 利益的冲突；在治理工程过程中,最主要的冲突有进度、工程优先级、资源、技术、治理 过程、成本和个人冲突 7 种；11 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 团队的基本规章、组织原就、基本标准,以及可行的工程治理体会如制定工程沟通计划、明确定义角色与岗位,都有助于削减冲突；工程冲突应当被尽早发觉,利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突；假如冲突连
36、续分裂,那么需要使用正式的处理过程,包括实行惩戒措施；2冲突的根源在工程治理环境里,冲突是不行防止的；【2022-上-上-49】冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格；除此之外,冲突的根源仍 有如下因素； 1工程的高压环境；工程有明确的开头和终止时间、有限的预算、严格的质量标准等；这些目标相互约束甚至冲突,都会遣成工程的紧急和高压环境； 2责任模糊；在多数工程特别是弱矩阵结构中,工程经理以很小的权力却承担着很大的 责任；责任不清或权力责任失衡都会产生冲突； 3存在多个上级；矩阵结构或职能型结构里的工程团队成员来源于职能部门,工程经理 在猎取人员的时候要
37、和职能经理或者其他工程团队谈判协商以获得内部资源,这样就存在 工程中的多重汇报关系,一个成员向多个上级负责,往往会引发冲突； 4新科技的使用；系统集成行业的一个特点就是技术进展快,以至于显现比工程现行使 用技术更新的技术,造成大家对各种技术的不同态度和观点,进而引起冲突；3关于冲突的解决 1影响冲突解决的因素 在治理工程团酞时,工程经理的胜利主要依靠他们解决冲突的才能,不同的工程经理有 决冲突的不同风格；影响冲突解决的因素如下； l 冲突的重要性与强度； 2解决冲突的时间压力； 3涉及冲突各方的位置；4基于长期解决冲突仍是短期解决冲突的动机； 2冲突的解决方法 不管冲突对工程的影响是正面的仍是
38、负面的,工程经理都有责任处理它,以削减冲突对 工程的不利影响,增加其对工程积极有利的一面；【2022-上 -上-49】以下是冲突治理的 6 种方法； l 问题解决 Problem Solving Confrontation ；问题解决就是冲突各方一起积极地定义问 题、收集问题的信息、制定解决方案,最终直到挑选一个最合适的方案来解决冲突,此时 为双赢或多赢；但在这个过程中,需要公开地协商,这是冲突治理中最抱负的一种方法；【2022-上-上-49】 2合作 Collaborating ；集合多方的观点和看法,得出一个多数人接受和承诺的冲突解决 方案； 3强制 Forcing ；强制就是以牺牲其他各
39、方的观点为代价,强制接受一方的观点；一般 只适用于赢一输这样的零和嬉戏情形里； 4妥协 Compromising ；妥协就是冲突的各方协商并且查找一种能够使冲突各方都有一12 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 定程度中意、但冲突各方没有任何一方完全中意、是一种都做一些让步的冲突解决方法； 5求同存异 Smoothing/Accommodating ；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一样的一面,而淡化不一样的一面；一般求同存异要求保持一种友好的气氛,但是回避明白决冲突的根源；也就是让大家都冷静下来,先把工作傲完； 6撤退 Withdrawing/Avoiding 退；撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从冲突中撤11.4.4 工程团队治理的输入、输出 1工程团队治理的输入 1工程人员安排； 2工程人力资源治理方案； 3绩效报告； 4团队绩效评估； 5组织文化和组织过程资产； 2工程团队治理的输出 1已更新的工程治理方案； 2变更恳求； 3已更新的组织过程资产；13 / 13 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 13 页