《2022年第二章人员招聘与配置读书笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年第二章人员招聘与配置读书笔记.docx（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 其次章优质资料欢迎下载人员聘请与配置第一节员工聘请活动的实施第一单元聘请渠道的选择和人员招募的方法一、内外部招募的特点 .优点缺点主要方法 可能在组织中造成冲突, 产生不利；导致部门间显现 “ 挖人才”现象；内部聘请 精确性高；适应较快； 简洁造成“ 近亲繁衍”简洁抑 举荐法；制创新； 布告法； 勉励性强；费用较低；可能显现裙带关系的不良现 档案法；象；在培训上有时并不经济；可能产生把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向；外部聘请 带来新思想和新方法； 选择难度大,时间长； 发布广告； 进入角色慢； 借助中介； 有利于聘请一流人才； 招募成本大；
2、校内聘请； 树立形象作用； 决策风险大； 网络聘请； 影响内部员工积极性； 熟人举荐；实施内部招募与外部招募的原就：1.高级治理人才选拔应遵循内部优先原就； （高级人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素养和体会,能够为组织服务；另一方面对组织文化和价值观念的认同情愿为组织奉献；）2.外部环境猛烈变化时,组织必需实行内外结合的人才选拔方法；3.处于成长期的组织,应当广开外部渠道；才能要求：一、选择聘请渠道的步骤（四大步骤） 【分析要求、分析特点、确定来源、选择方法】1分析单位的聘请要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的聘请来源；4选择适合的聘请方法；二、参与聘请会的程序（大题）（一）
3、预备展位： 有吸引力,位置好,设计展位,放置宣扬片,寂静位置交谈（二）预备资料和设备：宣扬品和聘请申请表,电子设备,现场电源设备（三）聘请人员的预备：求职人员问题口径一样,服装（四）与协作方沟通联系：包括：聘请会的组织者,负责后勤事务的单位,学校的负责部门等（五）聘请会的宣扬工作：报纸广告,公司网站,校内海报（六）聘请会后的工作；简历整理,面试通知三、内部招募的主要方法方法优点缺点布告法使更多的人员明白到信息 , 为企业员工的职业生涯供应机会,使员工脱离原先不中意的花费时间长 , 导致岗位空缺 , 影响正常运营名师归纳总结 工作环境, 防止本部员工可能由于盲目的变换工作而丢失原有促使主管们更加
4、有效地治理员工的工作机会第 1 页,共 15 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载 分员工流失 员工感到透亮度,公正性,提高士气 其他：适合一般员工,非治理层举荐法主管一般比较明白潜在候选人的才能,具有主观 , 简洁受到个人因素影响 , 可能选拔自肯定牢靠性己的亲信而不是胜任的人胜利率较大,中意度较高主管不期望自己的得力下属被调到其他部 分, 影响本部门的工作实力档案法主动从人力资源信息档案系统中查找合适的留意：企业需员工达成一样看法方可人选补充岗位空缺；对员工晋升、培训、发 展等重要作用；信息包括：训练,培训,体会,技能,绩效 等方
5、面信息四、外部招募的主要方法方式优点缺点阅读对较杂,应聘者非所选广告信息传播范畴广、速度快应聘人员数量大、 层次丰富、 选择余地 大预约期长,分散人 才中 介人才沟通中资料库查询人员,针对性强,费用热门和高级人才聘请成效不心低廉好聘请洽谈会明白人力资源素养和趋势高级人才聘请成效不好明白其他单位的人力资源政策和需求应聘者集中,选择范畴大猎头公司求职者信息全面,供需匹配谨慎,费用昂贵（ 25-35%年薪）,适校内聘请胜利率较高合高管,技术高端人才用于补充后备力气和专业人才缺乏体会, 需大量培训,不够网络聘请适合于初级专业化水平人员稳固,较昂贵成本低,快捷便利,涉及的范畴广,无法聘请到不上网的人员选
6、择的幅度大 不受时间、地点限制 信息处理检索便利化和规范化熟人举荐对候选人比较明白,录用后工作努简洁形成裙带关系力不利于公司治理成本低发布广告关键问题：媒体选择广告内容设计广告应具有吸引力申请方式广告内容：单位能够供应什么岗位对应聘者的要求是什么留意事项： 一、校内聘请留意的问题1要留意明白高校生在就业方面的一些政策和规定；2一部分高校生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；3同学往往对走上社会的工作有不切实际的估量,对自己的才能也缺乏精确的评判4对同学感爱好的问题做好预备；留意事项： 二、聘请洽谈会关注的问题名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 15 页精选学习资料 - -
7、- - - - - - - 优质资料 欢迎下载是否参与一场聘请会,必需看这场聘请会对单位是否有价值：1明白聘请会的档次；收信息有规模多大,参与单位,地点在哪儿？2明白聘请会面对的对象,以判定是否有你所要聘请的人；3留意聘请会的组织者；4留意聘请会的信息宣扬；其次单元 对应聘者进行初步选择一、笔试的适用范畴笔试主要通过测试应聘者的基础学问和素养才能的差异,判定该应聘者对聘请岗位的适应性；基础学问和素养才能测试般包括两个层次,即一般学问和才能与专业学问和才能；1. 一般学问和才能包括一个人的社会文化学问、智商、语言懂得才能、数字才能、推理才能、懂得速 度和记忆才能等；2. 专业学问和才能即与应聘岗
8、位相关的学问和才能；财务会计,治理学问,人际关系才能,观看才能 二、笔试的特点 笔试的优点：1 一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对学问、技能和 才能的考察信度与效度；2 可以对大规模的应聘者同时进行选择,花较少的时间达到高效率；3 对应聘者来说,心理压力较小,简洁发挥正常水平；4 成果评定也比较客观；笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养,以及治理才能、口头表达才能和操作能 力等；才能要求：一、选择简历的方法（ 5 步）：【分析结构审察客观内容判定要求审察规律性整体印象】（一）分析简历结构（二）审察简历的客观内容；简历内容分为主观内容和客观内容,审核时
9、留意力放在客观内容上 客观内容主要分为个人信息、受训练经受、工作经受和个人成果四个方面；主观内容主要包括应聘者对自己的描述（三）判定是否符合岗位技术和体会要求（四）审查监理中的规律性（五）对简历的整体印象；二、申请表的选择方法（一）判定应聘者的态度 要估量背景材料的可信程度,留意以往经受中所任职务、技能、学问（二） 关注与职业相关的问题 与应聘岗位之间的联系；（三）注明可疑之处；初试工作在费用和时间答应的情形下应坚持面广原就 三、笔试方法的应用提高笔试的有效性应留意以下几个问题：1命题是否恰当； 2确定评阅计分规章；3阅卷及成果复核； 在阅卷和成果复核时关键要客观,公正,不徇私情第三单元面试的
10、组织与实施第 3 页,共 15 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载 一、面试的内涵与进展 代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,依据应聘者对所提问题的回答情形 考查其 相关学问的把握程度,以及判定、分析问题的才能；依据应聘者在面试过程中的 行为表现,观看其衣着外貌、风度气质,以及现场的应变才能,判定应 聘者是否符合应聘岗位的标准和要求；通过直接的接触, 面试可以使用人单位全面明白应聘者的 个人修养、规律思维才能等；社会背景, 以及语言表达才能、 反应才能、面试也能使应聘者明白自己在该单位将来的进展前景,并将个人期望与
11、现实情形进行对比,找到最 好的结合点；面试的进展： 引入答辩式,演讲式,争论式,案例分析,模拟操作等,集合了问听察觉析判等特色 二、面试的目标（一）面试考官的目标 制造一个融洽的会谈气氛, 使应聘者能正常（二）应聘者的目标 制造一个融洽的会谈气氛, 尽量展现自己的发挥实际水平；实际水平； 让应聘者更加明白应聘单位的现况、 应聘岗 有充分的时间向面试官说明自己具备的条位的信息和相应的人力资源政策等；件； 明白应聘者的专业学问、 岗位技能和非智力 期望被懂得、被敬重,并得到公正对待；素养； 充分明白自己关怀的问题； 打算应聘者是否通过本次面试等；区分： 打算是否意愿来该单位工作等；第一,面试考官和
12、应聘者的面试 目的并不完全相同 ,这是由双方所处的位置打算的；其次,面试考官和应聘者之间是 双向选择的关 系,双方最终都会作出自己的判定和决策；最终,在面试活动中,由于面 试考官始终处于主导位置（三）环绕面试目标应进行的必要说明；面试开头,作为主考官应当向应聘者做一下简要说明,这有利于应聘者明白面试的目的和程序；例如,对面试进行文字记录或录音；为了保证面试的顺当进行,必需考虑速度问题；才能要求：一、面试的基本程序（大题）（一）面试前的预备阶段：面试的目的,设计面试问题,面试类型,面试时间和地点,具体清单,应聘 者资料（二）面试开头阶段：面试从应聘者可以估量到的问题开头发问,（三）正式面试阶段
13、1、形式多样地敏捷提问； .2、留意应聘者的行为和反应； .3、针对疑点,逐一提问； 4、营造和谐氛围（四）终止面试阶段 1、给面试者提问机会； 2、友好终止气氛； 3、整理面试记录表；（五）面试评判阶段；包括评语式评估和评分式评估 评语式评估特点是可以应聘者不同侧面进行深化评判,反映每个应聘者特点,不具有横向比较性 评分式是对每个应聘者相同的方面进行比较 二、面试环境的布置（大题）面试的环境应当舒服、相宜,利于营造宽松气氛；握手、微笑、简洁的寒暄、轻松幽默的开场白、舒服名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料
14、欢迎下载的座位、相宜的颜色、照耀光线和温度,以及没有令人心烦意乱的噪声,这些都有利于营造舒服、宽松的气氛；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载三、面试的方法（一）从面试所达到的成效来看,面试可分为初步面试和诊断面试；（二）依据面试的结构化程度,可分为结构化面试和非结构化面试；面试所达到的成效 来看初步面试：双方相互说明 诊断面试：对于职位相关的重点内容具体明白；依据面试的结构化结构面试：面试之前,固定优点:便于分析比较 ,削减主观性得到较为深化的有利于面试的效率 ,对面试考官要求低程度问题框架；缺点
15、:程式化 ,信息受到范畴限制非结构化面试：漫谈式,让优点:敏捷自由问题可因人而异应聘者充分发挥信息缺点:缺乏统一标准 ,有偏差四、面试问题的设计提问 面试问题的设计：（一）面试问题设计技巧（二）面试问题举例；面试提问的技巧：在面试中, “ 问”“ 听”“ 观”“ 评” 是几项重要而关键的基本功；主要提问方式有：（一）开放式提问,应聘者自由发表看法或看法,防止被动,缓解面试紧急局面,分为无限开放有限开 放（二）封闭式提问：让应聘者对某一个问题作出明确的答复（三）清单式提问：再众多项项中进行优先选择名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - -
16、 - - - 优质资料 欢迎下载（四）假设式提问：勉励其应聘者从不同角度摸索问题（五）重复式提问：让应聘者知道考官收到了应聘者的信息,检验信息精确性,（六）确认式提问：勉励应聘者连续与面试官沟通,表达出对信息的关怀和懂得；（七）举例式提问；留意事项：面试提问关注的问题 2有意提问一些相互冲突的问题,引导应聘者做出可能冲突的回答,1尽量防止提出引导性的问题；来判定应聘者是否在面试中隐瞒了真实情形；3面试中特别重要的一点是明白应聘者的求职动机；4所 提问题要直截了当,语言简练,有疑问可立刻提出,并准时做好记录；并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题,再问其次个问题；5面试中,除了要倾听
17、应聘者回答的问题,仍要观看他的非语言行为,如脸部表情、眼神、姿态、讲话的声调语调、举止,从中可以反映出对方是否诚恳,是 否具有自信心等情形；第四单元 其他选拔方法 心理测试类型人格测试 爱好测试 才能测试 情境模拟测试法人格由多种人格特质构成,大致包括：体格与生理特质、气质、才能、动机、价值观与社 会态度等；可以将人们的爱好分为六类：现实型、聪明型、常规型、企业型、社交型和艺术型；用于测定从事某项特别工作所具备的某种潜在才能的一种心理测试；依据被试者可能担任的岗位, 编制一套与该岗位实际情形相像的测试项目,将被试者支配在模拟的,逼真的工作环境中,要求被试者处理可能的各种问题,用多种方法来测试其
18、心理素养,实际工作才能,潜在才能等综合因素 才能测试 的内容 （3 个）：【一般才能倾向、特别职业才能,心理运动机能测试】；主要内容一般才能倾向测 试 特别职业才能测 试思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判定、语言才能等 相关职业才能的娴熟水平,或存在从事某项职业的特别潜能等 心理运动才能：选择反应时间、肢体运动时间、四肢和谐、手指敏捷、手 心理运动机能测 臂稳固、速度掌握等；试 身体才能：动态强度、爆发力、广度敏捷性、动态敏捷性、身体和谐性与 平稳性等四、情境模拟测试法（一）情境模拟测试的概念：见上（二）情境模拟测试的特点：比较适合在聘请服务人员,事务性工作人员,治理人员,销售人员
19、；目前在高层治理用的多（三） 情境模拟测试的分类语言表达才能测试、组织才能测试、事务处理才能测试等（四）情境模拟测试的优点：1可从 多角度全面观看 、分析、判定、评判应聘者,这样企业就可能得到正确人选2由于被测试者被置于其将来可能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作才能因此,通过这种 测试选拔出来的人员往往可直接上岗 节约大量的培训费用 ；（五）情境模拟测试的不足：,或只需经过有针对性的简短培训即可上岗,从而为企业名师归纳总结 设计复杂且费时耗资；- - - - - - -第 7 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载 才能要求：一、情
20、境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法有 公文处理模拟法、无领导小组争论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即 席发言、案例分析法 等其中最常用的情境模拟方法主要有两种：（一）公文处理模拟法（公文筐测试）1发给每个被测评者一套文件汇编（由经过多年实践,有效的治理人员的测评方法 1525 份文件组成）；2向应试者介绍有关的背景材料,然后告知应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理 文件筐里的全部公文材料；3最终,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评公文处理模拟法（ /公文筐测试）常见的7 个考评维度：个人自信心、企业领导才能、方案支配才能、书面表达才能、分析决策才能、敢
21、承担风险倾向、信息敏锐性；（二）无领导小组争论法（大题）争论小组一般由 46 人组成发给一个简短案例引导小组绽开争论,由几位观看者依据每人在争论中的表现及所起作用按既定维度予以评分；1无领导小组争论法是对一组人同时进行测试的方法；1 分 2争论小组一般由 4 至 6 人组成；2 分 3不指定谁充当主持争论的组长,也不布置议题与议程；1 分 4在小组争论的过程中,测评者不出面干预；2 分 5测评过程中由几位观看者给每一个参试者评分；1 分 6评分的维度通常是主动性、沟通才能、人际和谐才能、自信、心理承担力等；1 分 7要考察的素养和才能可以通过被测者在争论中所扮演的角色 者等的行为来表现的；2
22、分 （三）角色扮演法如主动发起者、指挥者、扇动者、和谐1.要求被测者扮演一个特定的治理角色来处理日常治理问题,借此可以明白被测者的心理素养和潜在能 力；2.主考官设置一系列治理背景中的尖锐的人际冲突与人际冲突,要求被测者扮演某一角色并进入角色情 境,去处理各种问题和冲突；3.主考官通过对被测者在不同人员角色的情境中所表现出来的言语和非言语行为的有效性进行观看和记 录,并对行为的有效性进行评定,从而测评其相关素养；二、应专心理测试法的要求（一）要留意对应聘者的隐私加以爱护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯独的评 定依据；第五单元 员工录用决策 录用决策方式一、多重剔除式二、补偿式
23、名师归纳总结 - - - - - - -多重剔除式中每种测试方法都是剔除性的,应聘者必需在每种测试中都达到肯定水平,方能合格；补偿式中不同测试的成果可以互为补充,最终依据应聘者在全部测试中的总成果 作出录用决策；第 8 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三、结合式优质资料欢迎下载有些测试是剔除性的,有些是可以互为补偿的,应聘者通过剔除性的测试后,才能 参与其他测试；留意事项：录用决策留意事项 在作出最终录用决策时,应当留意以下几个问题：1尽量使用全面衡量的方法；2削减作出录用决策的人员；3不能求全批判；其次节 员工聘请活动的评估 一、成本效益评估 鉴定聘请效率的
24、一个重要指标（一）聘请成本聘请成本：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用,主要包括聘请人员的直接或间接劳务费 用、直接或间接业务费用、其他相关费用等；聘请成本有以下几种不同形式：1.招募成本 2.选拔成本 3.录用成本 4.安置成本 5.离职成本 6.重置成本（二）成本效用评估运算方法是：总成本效用录用人数聘请总成本；招募成本效用应聘人数招募期间的费用；选拔成本效用被选中人数选拔期间的费用；录用成本效益正式录用的人数录用期间的费用；（三）聘请收益成本比聘请收益成本比全部新员工为组织制造的总价值聘请总成本；聘请收益与聘请成本的比值越大,聘请工作越有效；才能要求：二、数量与质量评估（一）数
25、量评估其运算公式为：录用比录用人数应聘人数100；聘请完成比录用人数方案聘请人数务）100；（当 100% 时,说明在数量上完成或超额完成聘请任应聘比应聘人数方案聘请人数100；（说明招募成效, 该比例越大, 就聘请信息发布的成效越好）（二）质量评估（录用比、应聘比）方法与绩效考核方法相像,肯定程度上反应录用人员的质量 录用合格比 =已录用胜任岗位人数实际录用总人数100；录用基础比 =原有人员胜任岗位人数原有人员总数100录用合格比和录用基础比之差,反映了本次聘请的有效性是否高于以前聘请有效性的平均水平,即聘请 有效性是否在逐步提高；三、信度与效度评估名师归纳总结 - - - - - - -
26、第 9 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载（一）信度评估信度主要是指测试结果的牢靠性或一样性牢靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论通常信度可分为：稳固系数、等值系数、内在一样性系数；1 稳固系数：用同一种测试方法,对一组应聘者在两个不同时间进行测试,其结果的一样性；不适用 于受娴熟程度影响较大的测试；2 等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法,其结果之间的一样性；3 内在一样性：对同一（组）应聘者进行的同一测试分为如干部分加以考察,各部分所得结果之间的 一样性；（二）效度评估效度,即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有
27、关特点与想要测的特点的符合程度效度主要有三种：猜测效度、内容效度、同侧效度；1 猜测效度：用于猜测将来行为的有效性；考虑选拔方法是否有效；2 内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度；主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关；多用于学问测试与实际操作测试,不适用于对才能和潜力的测试；3 同侧效度：对现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分进行比较；特 点：省时；不能精确猜测应聘者将来的工作潜力；（三）公正程度该指标反映的是测评题目对全部被测者是否具有相同的难度；才能要求：一、招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力（包括所吸引的有效候选人数量）（二）招募渠道有效性的评估 这
28、既是一项经济评判指标,同时也是对招募渠道的有效性进行考核的一项指标；招募渠道收益与成本 比值越大,说明招募渠道越有效；某招募渠道收益成本比 =某招募渠道吸引的人数为其付出的总费用100二、招募环节的评估（一）面试方法的评估 1.提问的有效性；2.面试考官是否做到有意识地防止各种心理偏差的显现；3.面试考官在面试过程中对技巧使用情形的评判；（二）无领导小组争论的评估 1.无领导小组争论题目的有效性；2.对考官表现的综合评判；在对考官表现进行评判时,可以采纳自我评判的方式,也可以采纳“ 一对一” 的面谈方式,逐一对表中 项目进行评定；（三）录用环节的评估 1.录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用比
29、和应聘比这两个数据也在肯定程度上反映录用人员的质量；2.职位填补的准时性 3.用人单位或部门对聘请工作的中意度 4.新员工对所在岗位的中意度聘请终止后对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查：聘请工作的有效性和选拔程序的合理性名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三节人力资源的有效配置优质资料欢迎下载第一单元人力资源的空间配置一、人力资源配置的基本概念 企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动 环境优化等内容；企业人力资源时间配置主要是指建立工时工作制度、工作轮班的
30、组织等治理活动；人力资源合理配置不仅是人力资源治理的起点 ,也是人力资源治理的 归宿 ；其 最终目标 都是为了从个体与总体上实现员工与岗位的优化配置,不断提升组织的整体效能；企业人力资源配置分类：从配置的 方式：企业人力资源的空间和时间配置 从配置的 性质：企业人力资源的数量与质量配置 从配置的 范畴：企业人力资源的个体与整体配置 从配置的 成分：企业人力资源的总量与结构配置 二、人力资源配置的基本原理（大题）（一）要素有用原理 ；没有无用之人,只有没用好之人问题之一是没有深化全面地识别员工,发觉他 们的可用之处；问题之二是没有为员工进展制造有利的条件；（二）能位对应原理 ；人与人之间不仅存在
31、才能特点的不同,而且在才能水平上也是不同的具有不同 才能特点和水平的人,应支配在要求相应特点和水平的职位上,使个人才能水平与岗位要求相适应；（三）互补增值原理 ；这个原理强调人各有所长也各有所短,通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标的最优化；（四）动态适应原理 ；无论是由于岗位对人的才能要求提高了,仍是人的才能提高要求变动岗位,都要 求我们准时地明白人与岗位的适应程度,从而进行调整,以达到人适其位,位得其人；（五）弹性冗余原理 在人与事的配置过程中, 既要达到工作满负荷, 又要符合劳动者的生理心理要求；既要防止工作量不饱满的状况,也要防止过劳的现象发生；三、企业劳动分工（一）企业劳
32、动分工的概念 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使很多劳动者从事着不同的、但又 相互联系的工作劳动分工有三个主要层次,即一般分工、特别分工和个别分工；（二）企业劳动分工的作用：1劳动分工一般表现为工作简化和特地化这有利于劳动者较快地提高娴熟程度,不断积存体会,完 善操作方法,提高劳动效率2劳动分工能不断地改革劳动工具,使劳动工具特地化3有利于配备工人,发挥每个劳动者的专长4扩展了劳动空间,使产品生产过程有更多的劳动者同时参与,有利于缩短产品的生产周期,加快生 产进度5劳动分工可以防止因劳动者常常转换工作岗位而造成的工时铺张；（三）企业劳动分工的形式：1职能分工 2专业（工
33、种）分工 3技术分工（四）企业劳动分工的原就名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载1把直接生产工作和治理工作、服务工作分开2把不同的工艺阶段和工种分开；3把预备性工作和执行性工作分开；4把基本工作和帮助工作分开；5把技术高低不同的工作分开；6防止劳动分工过细带来的消极影响；四、企业劳动协作 企业的劳动协作,就是采纳适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体 性的工作；（一）企业劳动协作的形式：以简洁分工为基础的协作是简洁协作,而以细致分工为基础的协作是复杂协作企业劳动协作的形
34、式,一般分为企业之间的协作和企业内部的协作从协作范畴上看,有空间范畴的劳动协作和时间范畴的劳动协作；（二）组织企业内部劳动协作的基本要求1尽可能地固定各种协作关系2实行经济合同制3全面加强方案、财务、劳动人事等项治理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现；（三）作业组 企业中最基本的协作关系的协作形式 以下几种情形需要组成作业组：1生产作业需工人共同来完成；2看管大型复杂的机器设备；3工人的工作彼此亲密相关；4为了便于治理和相互沟通；5为了加强工作联系；6在工人没有固定的工作地,或者没有固定工作任务的情形下 要组成作业组,如厂内运输组、电工组、水暖 A 组等；,为了便于调动和安排他们
35、的工作,需作业组组织工作的 主要内容 包括： 车间是企业劳动协作的中间环节,承上启下1搞好作业组的民主治理,同时结合生产实际情形,建立完善的岗位责任制度；2为作业组正确地配备人员；3选择一个好的组长；4合理确定作业组的规模,一般 1020 人左右为宜；四、工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地；2保持工作地的正常秩序和良好的工作环境；3正确组织工作地的供应和服务工作；（二）工作地组织的要求：1应有利于工人进行生产劳动,削减或排除余外、笨重的操作,削减体力消耗,缩短帮助作业时间；2.应有利于发挥工作地装备,以及帮助器具的效能,尽量节约时间,削减占地面积 3要有利于工人的身心
36、健康,使工人有良好的劳动条件与工作环境,防止职业病,防止各种设备或人 身事故；4要为企业的全部人员制造良好的劳动环境,使企业员工在健康、舒服、安全的条件下工作；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料 欢迎下载 才能要求：一、对过细的劳动分工进行改进 1扩大业务法； 同一性质（技术相当）的作业,由纵向横向；2充实业务法； 工作性质与负荷不完全相同的业务,重新进行分工；如将分别为 A、B、C 的分工同 时含有 ABC 的分工；3工作连贯法；将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成；4轮换工作法； 5小组工作法；
37、6兼岗兼职； 7个人包干负责；二、员工配置的基本方法 员工配置的基本方法（ 3 种）：【以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准】进行配置；（一）以人员为标准进行配置即从人的角度,按每人得分最高的一项给其支配岗位这样做可能显现 同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,而使优秀人才被拒之门外；（二）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度动身,每个岗位都选择最好的人来做,但这样做可能会 导致一个人同时被好几个岗位选中尽管这样做的组织效率最高,但只有在答应岗位空缺的前提下才能 实现；（三）以双向选择为标准进行配置双向选择的方法进行配置,即在岗位和应聘者两者之间进行必要调 整,以满意各个岗位人
38、员配置的要求该方法综合平稳了岗位和人员两个方面的因素,既现实又可行,能从总体上满意岗位人员配置的要求,效率较高；三、员工任务的指派方法（运算题）“ 匈牙利法” 运算步骤 .行减行 min .列减列 min .直线盖零 :含 0 最多开头 .未盖数减 min,交叉加 min多步骤 .线维相等就止 .单零“ ” ,余零“ ”.结果确认 采纳匈牙利法实现人员与工作任务配置合理化、科学化应用匈牙利法应当具备两个约束条件：1员工数目与任务数目相等；2求解的是最小化问题,如工作时间最小化、费用最小化等；匈牙利法的推广应用A. 当 员工数目 任务数目时：0” ） 员工 任务：增加虚任务（其工作时间、利润均为
39、“ 员工 任务： 1 个员工承担 2 个任务B. 求最大化问题：找出数据表中的max max 表中全部数值 匈牙利法运算四、现场治理的“5S” 活动（一）“ 5S” 活动介绍：即 Seiri整理 ,Seiton整顿 ,Seiso清扫 ,Seiketsu清洁 ,Shitsuke素养,是日本企业领先实施的现 场治理方法；【整理、整顿、清扫、清洁、素养】1整理（Seiri）（1）确定现场需要什么物品,需要多少数量（将不需要的物品清理显现场；2）将现场物品区分为需要的和不需要的,名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 优质资料
40、 欢迎下载2整顿（ Seiton）（1）物品摆放要有固定的地点和区域,以便于查找（2）物品摆放方式要规范化、条理化,以提高工作效率 （3）物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域 采纳不同的颜色和标记加以区分 （4）要求做到现场整齐、紧凑、和谐3清扫（ Seiso）（1）自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫（2）在清扫的过程中,检查物品、设备有无反常,定期对设备进行爱护保养楷施加以改进（3）在清扫的过程中,发觉问题,要查明缘由,并实行4清洁（Seiketsu）（ 1）现场环境整齐、清洁、美观,有利于员工健康（2）用具、设备洁净,无烟尘噪音（3）员工着装洁净、洁净,
41、焕发出积极向上的精神面貌5 素养 （Shitsuke）（1）连续推动前“4S” 活动（2）建立共同遵守的规章制度 （3）将各种规章制度目视化（4）实施各种训练培训 （5）违反规章制度的要准时赐予订正 （6）受批判指责者应立刻改 正；（二）“ 5S” 的内在联系： 前三个“ S” 直接针对现场； 后两个“ S” 就从规范化和人的素养高度巩固“ 5S”活动成效；（三）“ 5S” 活动的目标：1工作变换时,查找工具、物品的时间为零2整顿现场时,不良品为零3努力降低成本,削减消耗,铺张为零4缩短生产时间,交货延期为零5无泄漏、危害,安全整齐,事故为零6各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零；（四
42、）“ 6S” 活动：在“5S” 活动的基础上,有的人提出了“6S” 活动,增加了“ 安全（ Security）” ；五、劳动环境优化（一）照明与颜色：采光分为自然采光和人工照明,一般应以人眼观看物体舒服度为标准；在劳动环境中选用适当的颜色,调剂人的心情,仍可以降低人的疲惫程度 所以厂房（以及设备外壳）主要势力范畴内的基本色调宜采纳黄绿色或蓝绿色（二）噪声：排除或者减弱声源,高噪声和低噪声的机器设备分别排放,集中治理,个人防护（三）温度和湿度：夏季最高温度35 ,冬季室内温度低于5（四）绿化：改善工厂的自然环境,仍能为劳动环境中各种因素的优化起到辅导作用；其次单元 人力资源的时间配置 一、人力资源时间配置的内容 工作时间就是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动时间；工时制度分为：1.标准工时工作制 2.综合工时工作制 3.不定时工作制 依据劳动行政主管部门的有关规定上报,经主管部门审核批准后,才能实行综合工时工作制或不定 时工作制；二、工作轮班制度的概念和种类1工作轮班制作为企业工作时间组织的 工作地轮番进行生产的劳动协作形式；基本形式 ,它是指在工作日内组建不同班次的作业组,在同一2实行单班制仍是多班制,主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点；名师归纳总结