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1、学习好资料 欢迎下载 第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施 第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 一、内外部招募的特点 优 点 缺 点 主要方法 内部招聘 准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。可能在组织中造成矛盾，产生不利；导致部门间出现“挖人才”现象；容易造成“近亲繁殖”容易抑制创新。可能出现裙带关系的不良现象。在培训上有时并不经济。可能产生把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。推荐法；布告法；档案法。外部招聘 带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象作用。筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；影响内部员工积极性。发布广告；借助中介；校园招聘；网
2、络招聘；熟人推荐。实施内部招募与外部招募的原则：1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。（高级人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；另一方面对组织文化和价值观念的认同愿意为组织贡献。）2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方法。3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。能力要求：一、选择招聘渠道的步骤（四大步骤）【分析要求、分析特点、确定来源、选择方法】1分析单位的招聘要求。2分析潜在应聘人员的特点。3确定适合的招聘来源。4选择适合的招聘方法。二、参加招聘会的程序（大题）（一）准备展位：有吸引力，位置好，设计展位，放置宣传片，安静位置交谈（二）准备
3、资料和设备：宣传品和招聘申请表，电子设备，现场电源设备（三）招聘人员的准备：求职人员问题口径一致，服装（四）与协作方沟通联系：包括：招聘会的组织者，负责后勤事务的单位，学校的负责部门等（五）招聘会的宣传工作：报纸广告，公司网站，校园海报（六）招聘会后的工作。简历整理，面试通知 三、内部招募的主要方法 方法 优点 缺点 布告法 使更多的人员了解到信息,为企业员工的职业生涯提供机会，使员工脱离原来不满意的工作环境 促使主管们更加有效地管理员工,防止本部 花费时间长,导致岗位空缺,影响正常运营 员工可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会 学习好资料 欢迎下载 分员工流失 员工感到透明度，公平性，
4、提高士气 其他：适合普通员工，非管理层 推荐法 主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定可靠性 成功率较大，满意度较高 主观,容易受到个人因素影响,可能选拔自己的亲信而不是胜任的人 主管不希望自己的得力下属被调到其他部分,影响本部门的工作实力 档案法 主动从人力资源信息档案系统中寻找合适的人选补充岗位空缺。对员工晋升、培训、发展等重要作用。信息包括：教育，培训，经验，技能，绩效等方面信息 注意：企业需员工达成一致意见方可 四、外部招募的主要方法 方式 优点 缺点 广告 信息传播范围广、速度快 应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘者非所选 预约期长，分散 人才中介 人才交流中
5、心 资料库查询人员，针对性强，费用低廉 热门和高级人才招聘效果不好 招聘洽谈会 了解人力资源素质和趋势 了解其他单位的人力资源政策和需求 应聘者集中，选择范围大 高级人才招聘效果不好 猎头公司 求职者信息全面，供需匹配慎重，成功率较高 费用昂贵（25-35%年薪），适合高管，技术高端人才 校园招聘 用于补充后备力量和专业人才 适合于初级专业化水平人员 缺乏经验，需大量培训，不够稳定，较昂贵 网络招聘 成本低，快捷方便，涉及的范围广，选择的幅度大 不受时间、地点限制 信息处理检索便捷化和规范化 无法招聘到不上网的人员 熟人推荐 对候选人比较了解，录用后工作努力 成本低 容易形成裙带关系 不利于公
6、司管理 发布广告关键问题：媒体选择 广告内容设计 广告内容：单位能够提供什么岗位 对应聘者的要求是什么 广告应具有吸引力 申请方式 注意事项：一、校园招聘注意的问题 1要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价 4对学生感兴趣的问题做好准备。注意事项：二、招聘洽谈会关注的问题 法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑
7、制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 是否参加一场招聘会，必须看这场招聘会对单位是否有价值：1了解招聘会的档次。收信息有规模多大，参加单位，地点在哪儿？2了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3注
8、意招聘会的组织者。4注意招聘会的信息宣传。第二单元 对应聘者进行初步筛选 一、笔试的适用范围 笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。基础知识和素质能力测试般包括两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。1.一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。2.专业知识和能力即与应聘岗位相关的知识和能力。财务会计，管理知识，人际关系能力，观察能力 二、笔试的特点 笔试的优点：(1)一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；(2)可以对大规模的应
9、聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；(3)对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；(4)成绩评定也比较客观。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。能力要求：一、筛选简历的方法（5 步）：【分析结构审察客观内容判断要求审察逻辑性整体印象】（一）分析简历结构（二）审察简历的客观内容。简历内容分为主观内容和客观内容，审核时注意力放在客观内容上 客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容主要包括应聘者对自己的描述（三）判断是否符合岗位技术和经验要求 （四）审查监理中的逻辑性（五）对简历的整体印象。二、申请
10、表的筛选方法（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题 要估计背景材料的可信程度，注意以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。（三）注明可疑之处。初试工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广原则 三、笔试方法的应用提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1命题是否恰当。2确定评阅计分规则。3阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时关键要客观，公平，不徇私情 第三单元 面试的组织与实施 法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时
11、间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 一、面试的内涵与发展 代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况 考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现
12、，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。面试的发展：引入答辩式，演讲式，讨论式，案例分析，模拟操作等，集合了问听察觉析判等特色 二、面试的目标（一）面试考官的目标（二）应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能正常发挥实际水平；让应聘者更加了解应聘单位的现况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智
13、力素质；决定应聘者是否通过本次面试等。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展示自己的实际水平；有充分的时间向面试官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分了解自己关心的问题；决定是否意愿来该单位工作等。区别：首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这是由双方所处的位置决定的。其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。最后，在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位（三）围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始，作为主考官应当向应聘者做一下简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序。例如，对面试进行文字记录或录音；为了保证面试的顺利进行，必须
14、考虑速度问题。能力要求：一、面试的基本程序（大题）（一）面试前的准备阶段：面试的目的，设计面试问题，面试类型，面试时间和地点，详细清单，应聘者资料（二）面试开始阶段：面试从应聘者可以预计到的问题开始发问，（三）正式面试阶段 1、形式多样地灵活提问；2、注意应聘者的行为和反应；3、针对疑点，逐一提问。4、营造和谐氛围（四）结束面试阶段 1、给面试者提问机会；2、友好结束气氛；3、整理面试记录表。（五）面试评价阶段。包括评语式评估和评分式评估 评语式评估特点是可以应聘者不同侧面进行深入评价，反映每个应聘者特征，不具有横向比较性 评分式是对每个应聘者相同的方面进行比较 二、面试环境的布置（大题）面试
15、的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤
16、四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 的座位、适宜的颜色、照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都有利于营造舒适、宽松的气氛。法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级
17、人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 三、面试的方法（一）从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。（二）根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。面试所达到的效果来看 初步面试：双方互相说明 诊断面试：对于职位相关的重点内容详细了解。根据面试的结构化程度 结构面试：面试之前，固定问题框架；优点:便于分析比较,减少主观性 有利于面试的效率,对面试考官要求低 缺点:程式化,
18、信息受到范围限制 非结构化面试：漫谈式，让应聘者充分发挥 优点:灵活自由问题可因人而异得到较为深入的信息 缺点:缺乏统一标准,有偏差 四、面试问题的设计提问 面试问题的设计：（一）面试问题设计技巧（二）面试问题举例。面试提问的技巧：在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。主要提问方式有：（一）开放式提问，应聘者自由发表意见或看法，避免被动，缓解面试紧张局面，分为无限开放有限开放（二）封闭式提问：让应聘者对某一个问题作出明确的答复（三）清单式提问：再众多选项中进行优先选择 法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流
19、人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载（四）假设式提问：鼓励其应聘者从不同角度思考问题（五）重复式提问：让应聘者知道
20、考官收到了应聘者的信息，检验信息准确性，（六）确认式提问：鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解。（七）举例式提问。注意事项：面试提问关注的问题 1尽量避免提出引导性的问题。2有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3 面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。4 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。5面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方是
21、否诚实，是否具有自信心等情况。第四单元 其他选拔方法 心理测试类型 人格测试 人格由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣测试 可以将人们的兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。能力测试 用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。情境模拟测试法 根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的，逼真的工作环境中，要求被试者处理可能的各种问题，用多种方法来测试其心理素质，实际工作能力，潜在能力等综合因素 能力测试的内容（3 个）：【普通能力倾向、特殊职业能力，心理运动机
22、能测试】。主要内容 普通能力倾向测试 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言能力等 特殊职业能力测试 相关职业能力的熟练水平，或存在从事某项职业的特殊潜能等 心理运动机能测试 心理运动能力：选择反应时间、肢体运动时间、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；身体能力：动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等 四、情境模拟测试法（一）情境模拟测试的概念：见上（二）情境模拟测试的特点：比较适合在招聘服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员；目前在高层管理用的多（三）情境模拟测试的分类语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等（四）情境模拟测试的优
23、点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选 2由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力因此，通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。（五）情境模拟测试的不足：设计复杂且费时耗资。法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档
24、案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 能力要求：一、情境模拟测试的应用 情境模拟测试的方法有公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等其中最常用的情境模拟方法主要有两种：（一）公文处理模拟法（公文筐测试）经过多年实践，有效的管理人员的测评方
25、法 1发给每个被测评者一套文件汇编（由1525 份文件组成）。2向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料。3最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评 公文处理模拟法（/公文筐测试）常见的 7 个考评维度：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢承担风险倾向、信息敏感性。（二）无领导小组讨论法（大题）讨论小组一般由 46 人组成发给一个简短案例引导小组展开讨论，由几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用按既定维度予以评分。(1)无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。(1分
26、)(2)讨论小组一般由 4至 6人组成。(2分)(3)不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。(1分)(4)在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。(2分)(5)测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分。(1分)(6)评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等。(1分)(7)要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。(2分)（三）角色扮演法 1.要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测者的心理素质和潜在能力。2.主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求
27、被测者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。3.主考官通过对被测者在不同人员角色的情境中所表现出来的言语和非言语行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从而测评其相关素质。二、应用心理测试法的要求（一）要注意对应聘者的隐私加以保护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。第五单元 员工录用决策 录用决策方式 一、多重淘汰式 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。二、补偿式 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应
28、较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 三、结合式 有些
29、测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。注意事项：录用决策注意事项 在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1尽量使用全面衡量的方法。2减少作出录用决策的人员。3不能求全责备。第二节 员工招聘活动的评估 一、成本效益评估鉴定招聘效率的一个重要指标（一）招聘成本 招聘成本：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘成本有以下几种不同形式：1.招募成本 2.选拔成本 3.录用成本 4.安置成本 5.离职成本 6.重置成本（二）成本效用评估计算方法是：总成本效用录用人数招聘
30、总成本；招募成本效用应聘人数招募期间的费用；选拔成本效用被选中人数选拔期间的费用；录用成本效益正式录用的人数录用期间的费用。（三）招聘收益成本比 招聘收益成本比所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本。招聘收益与招聘成本的比值越大，招聘工作越有效。能力要求：二、数量与质量评估（一）数量评估其计算公式为：录用比录用人数应聘人数100；招聘完成比录用人数计划招聘人数100；（当100%时，说明在数量上完成或超额完成招聘任务）应聘比应聘人数计划招聘人数100。（说明招募效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好）（二）质量评估（录用比、应聘比）方法与绩效考核方法相似，一定程度上反应录用人员的质量 录用
31、合格比=已录用胜任岗位人数实际录用总人数100；录用基础比=原有人员胜任岗位人数原有人员总数100 录用合格比和录用基础比之差，反映了本次招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否在逐步提高。三、信度与效度评估 法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应
32、遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载（一）信度评估 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论 通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(1)稳定系数：用同一种测试方法，对一组应聘者在两个不同时间进行测试，其结果的一致性。不适用于受熟练程度影响较大的测试。(2)等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之
33、间的一致性。(3)内在一致性：对同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（二）效度评估 效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。(1)预测效度：用于预测将来行为的有效性。考虑选拔方法是否有效。(2)内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关。多用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力和潜力的测试。(3)同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分进行比较。特点：省时。不能准确预测应聘者未来的工作潜力
34、。（三）公平程度 该指标反映的是测评题目对所有被测者是否具有相同的难度。能力要求：一、招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力（包括所吸引的有效候选人数量）（二）招募渠道有效性的评估 这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道的有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益与成本比值越大，说明招募渠道越有效。某招募渠道收益成本比=某招募渠道吸引的人数为其付出的总费用100 二、招募环节的评估（一）面试方法的评估 1.提问的有效性。2.面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现。3.面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。（二）无领导小组讨论的评估 1.无领导小组讨论题目的有效性。2.对考官表现的综合
35、评价。在对考官表现进行评价时，可以采用自我评价的方式，也可以采用“一对一”的面谈方式，逐一对表中项目进行评定。（三）录用环节的评估 1.录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映录用人员的质量。2.职位填补的及时性 3.用人单位或部门对招聘工作的满意度 4.新员工对所在岗位的满意度 招聘结束后对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查：招聘工作的有效性和选拔程序的合理性 法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖
36、容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 第三节 人力资源的有效配置 第一单元 人力资源的空间配置 一、人力资源配置的基本概念 企业人力资源空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组
37、织和劳动环境优化等内容。企业人力资源时间配置主要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。人力资源合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿。其最终目标都是为了从个体与总体上实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。企业人力资源配置分类：从配置的方式：企业人力资源的空间和时间配置 从配置的性质：企业人力资源的数量与质量配置 从配置的范围：企业人力资源的个体与整体配置 从配置的成分：企业人力资源的总量与结构配置 二、人力资源配置的基本原理（大题）（一）要素有用原理。没有无用之人，只有没用好之人问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处；问题之二是没有为员工发
38、展创造有利的条件。（二）能位对应原理。人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。（三）互补增值原理。这个原理强调人各有所长也各有所短，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。（四）动态适应原理。无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。（五）弹性冗余原理在人与事的配置过程中，既要达到工作满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求；既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过
39、劳的现象发生。三、企业劳动分工（一）企业劳动分工的概念 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作 劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。（二）企业劳动分工的作用：1劳动分工一般表现为工作简化和专门化这有利于劳动者较快地提高熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率 2劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化 3有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长 4扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度 5劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。（
40、三）企业劳动分工的形式：1职能分工2专业（工种）分工3技术分工（四）企业劳动分工的原则 法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步
41、骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 1把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2把不同的工艺阶段和工种分开。3把准备性工作和执行性工作分开。4把基本工作和辅助工作分开。5把技术高低不同的工作分开。6防止劳动分工过细带来的消极影响。四、企业劳动协作 企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。（一）企业劳动协作的形式：以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作 企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作 从协作范围上看，有
42、空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。（二）组织企业内部劳动协作的基本要求 1尽可能地固定各种协作关系 2实行经济合同制 3全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。（三）作业组企业中最基本的协作关系的协作形式 以下几种情况需要组成作业组：1生产作业需工人共同来完成。2看管大型复杂的机器设备。3工人的工作彼此密切相关。4为了便于管理和相互交流。5为了加强工作联系。6在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组、水暖A 组等。作业组组织工作的主要内容包括：车间是企业劳动协作的
43、中间环节，承上启下 1搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。2为作业组正确地配备人员。3选择一个好的组长。4合理确定作业组的规模，一般 1020 人左右为宜。四、工作地组织（一）工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地。2保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。3正确组织工作地的供应和服务工作。（二）工作地组织的要求：1应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。2.应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约时间，减少占地面积 3要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备
44、或人身事故。4要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠
45、道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 能力要求：一、对过细的劳动分工进行改进 1扩大业务法。同一性质（技术相当）的作业，由纵向横向。2充实业务法。工作性质与负荷不完全相同的业务，重新进行分工。如将分别为 A、B、C 的分工同时含有 ABC 的分工。3工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。4轮换工作法。5小组工作法。6兼岗兼职。7个人包干负责。二、员工配置的基本方法 员工配置的基本方法（3种）：【以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准】进行配置。（一）以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人得
46、分最高的一项给其安排岗位这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。（二）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现。（三）以双向选择为标准进行配置双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。三、员工任务的指派方法（计算题）“匈牙利法”计算步骤 行减行 min 列减列 min
47、直线盖零:含 0最多开始 未盖数减 min，交叉加 min(多步骤)线维相等则止 单零“”，余零“”结果确认 采用匈牙利法实现人员与工作任务配置合理化、科学化应用匈牙利法应当具备两个约束条件：1员工数目与任务数目相等。2求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。匈牙利法的推广应用 A.当 员工数目任务数目 时：员工 任务：增添虚任务（其工作时间、利润均为“0”）员工 任务：1 个员工承担 2 个任务 B.求最大化问题：找出数据表中的 max max表中所有数值 匈牙利法计算 四、现场管理的“5S”活动（一）“5S”活动介绍：即 Seiri(整理)，Seiton(整顿)，Seiso(清
48、扫)，Seiketsu(清洁)，Shitsuke(素养)，是日本企业率先实施的现场管理方法。【整理、整顿、清扫、清洁、素养】1整理（Seiri）（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场。法一内外部招募的特点优点内部招聘准确性高适应较快激励性强费用较低外部招聘带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象作用缺点可能在组织中造成矛盾产生不利导致部门间出现挖人才现象容易造成近亲繁殖容易抑制创大时间长进入角色慢招募成大决策风险大影响内部员工积极性主要方法推荐法布告法档案法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐实施内部招募与外部招募的原则
49、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则高级人才为组织服务一部环境剧烈变化时组织必须采取内外结合的人才选拔方法处于成长期的组织应当广开外部渠道能力要求一选择招聘渠道的步骤四大步骤分析要求分析特点确学习好资料欢迎下载分员工流失员工感到透明度公平性提高士气其他适合普学习好资料 欢迎下载 2整顿（Seiton）（1）物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找（2）物品摆放方式要规范化、条理化，以提高工作效率（3）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别（4）要求做到现场整齐、紧凑、协调 3清扫（Seiso）（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫（
50、2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养（3）在清扫的过程中，发现问题，要查明原因，并采取楷施加以改进 4清洁（Seiketsu）（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康（2）用具、设备干净，无烟尘噪音（3）员工着装干净、整洁，焕发出积极向上的精神面貌 5 素养（Shitsuke）（1）继续推动前“4S”活动（2）建立共同遵守的规章制度（3）将各种规章制度目视化（4）实施各种教育培训（5）违反规章制度的要及时给予纠正（6）受批评指责者应立即改正。（二）“5S”的内在联系：前三个“S”直接针对现场；后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。（三）“