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1、战略管理战略管理培训讲义培训讲义 中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析 “老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统系统的战略制定系统企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为“
2、大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，“东施效颦” 盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 短期利短期利益导向益导向不良后不良后果果企业往往经不住利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，
3、忽而保健品，原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果却在运动中消灭了自己。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。做强。思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭了盲目扩张的泥潭当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几
4、大反思”、“几大忏悔”等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行时期的期末或在发生了问题时才进行企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析什么是战略
5、什么是战略战略管理的五项任务战略管理的五项任务战略层次战略层次战略管理步骤战略管理步骤军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既
6、是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整 你测量不了的事情，你测量不了的事情，你是管理不了的，只有你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西那些能够被测量的东西才能被完成。才能被完成。 -比尔比尔. .休利特休利特 惠普合伙创始人惠普合伙创始人公司层战略业务层战略职能层战略 根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围经营范围和资源配置资源配置是总体战略中最重要的两个要素 资源配置资源配置和竞争优势竞争优势是经营单位战略的两个重要
7、因素。 业务战略是由具有共同战略因素的部门组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。协同作用协同作用是职能战略的重要因素 。3. 根据企业确定的战略中心分类根据企业确定的战略中心分类市场战略产品战略质量战略成本战略2根据决策者对风险的偏好分类根据决策者对风险的偏好分类风险型保守型5.其他战略其他战略 类别类别 一体化战略。 多样化战略外部环境分析重申战略展望企业资源与能力评价设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施中国企业战略管理中常见的问题和误区中国
8、企业战略管理中常见的问题和误区战略管理的关键问题战略管理的关键问题战略分析战略分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术变革政策法律变更社会文化变化经济环境好坏环境分析方法：EFESWOT经济政策GNP可支配收入利率汇率投资经济政治产业政策政权稳定性立法 政治联盟技术技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置 气候条件 资源状况关键战略环境要素权数分数加权分数西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.9主要竞争对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数12.7战略环境要素评价模型示
9、例评价值加权平均值评价值加权平均值评价值加权平均值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户信誉0.130.330.330.32.22.8综合加权评价值12.3行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业竞争者1竞争者21、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。产业竞争状况产业生命
10、周期供应商议价力量替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额v 产业寿命周期的定性分析内部因素评价矩阵（IFE）公司面临哪些资源强势和弱势公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心能力关键内部因素权重评分加权分数流动比率增长至2 . 5 20.0640.24盈利率上升到6 . 9 4 %0.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的计算机信息系统0.0830.24市场份额提高到2 4 %0
11、.1230.36法律诉讼尚未了结0.0520.1工厂设备利用率下降至7 4 %0.1520.3缺少一个战略管理系统0.0610.06研发支出增加8 %0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计12.8内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势优势劣势1、识别内部关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和
12、余量的多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高 核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。的竞争优势。波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG）业务地位业务地位产业吸引力矩阵（产业吸引力矩阵（GE）产品产品市场周期矩阵（市场周期矩阵（霍夫矩阵）业务设计业务设计 I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份
13、额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重领导努力问号领导监管衰落现金供应者衰落无希望产业吸引力有吸引力（100%）一般（0）无吸引力（-100%）强（100%）一般（0）弱（-100%）业务地位 A B C F D E G 高高 中中 低低 行行业业吸吸引引力力 强强 中中 弱弱 竞竞争争地地位位 行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争
14、状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择：分析选择： I、II、 象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。 A B C D E G 开发 增长 扩展 产品 | 市场发展阶段 强 中 弱 竞争地位 F 成熟 衰退 饱和 圆圈表示经营业务圆心的位置表该项业务的竞争状态圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据
15、情况决定；C业务，可能是放弃的合适对象；D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；G业务属瘦狗业务，可能放弃。v用户类别 选择恰当的用户是业务设计的首要任务 v获取价值的方式 企业如何通过为客户创造价值而获得自己的效益 v战略控制重点 决定企业保护自己获利能力的方式，即企业用什么方法来使自己与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性 v业务范围 企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类 对业务范围的选择决定了企业活动的具体内容和特征 业务设计内容业务设计内容19811981年年19971997年年用户选择用户选择（1 1）消费者）消费者（2 2）制造商）制造商（3 3）工程技术人
16、员）工程技术人员（1 1）消费者）消费者（2 2）制造商）制造商（3 3）高级管理人员）高级管理人员获取价值的方式获取价值的方式出售产品出售产品（1 1）各种产品、部件、服务）各种产品、部件、服务（2 2）解决问题的方案）解决问题的方案（3 3）融资手段）融资手段战略控制重点战略控制重点（1 1）产品品牌）产品品牌（2 2）市场领导）市场领导（1 1）解决用户问题的方案）解决用户问题的方案（2 2）用户关系）用户关系（3 3）CEOCEO营销营销（4 4）6 6管理管理业务范围业务范围制造产品制造产品（1 1）解决用户问题的方案）解决用户问题的方案（2 2）融资手段）融资手段（3 3）服务）服
17、务（4 4）制造品）制造品Back业务设计内容业务设计内容19771977年年19871987年年19971997年年用户用户（1 1）所有的软饮料）所有的软饮料 用户用户（2 2）集中于国内）集中于国内（1 1）集中于饮食店和）集中于饮食店和 饮料机用户饮料机用户（2 2）瓶装商）瓶装商国际用户国际用户获取价值方式获取价值方式（1 1）售浆）售浆（2 2）平行重视零售店、）平行重视零售店、 饮食店和饮料机饮食店和饮料机（1 1）售浆）售浆（2 2）瓶装商收入）瓶装商收入（3 3）集中于更活力的）集中于更活力的 销售渠道销售渠道（1 1）集中于饮食店和饮）集中于饮食店和饮 料机在国际市场上料机
18、在国际市场上 的领先的领先（2 2）出售瓶装厂的收益）出售瓶装厂的收益战略控制重点战略控制重点（1 1）品牌）品牌（2 2）秘密配方）秘密配方（1 1）瓶装商关系）瓶装商关系（2 2）品牌）品牌（3 3）低资产密度）低资产密度（1 1）瓶装商关系）瓶装商关系（2 2）全球品牌）全球品牌（3 3）低成本全球分销）低成本全球分销业务范围业务范围（1 1）生产糖浆）生产糖浆（2 2）多样化业务）多样化业务（1 1）饮料）饮料（2 2）糖浆）糖浆（3 3）国内瓶装商关系）国内瓶装商关系全球价值链管理全球价值链管理业务设计内容业务设计内容19841984年年19901990年年19961996年年用户类
19、用户类儿童儿童（1 1）儿童）儿童（2 2）成年人）成年人（1 1）儿童）儿童（2 2）成年人）成年人（3 3）家庭）家庭获取价值的方式获取价值的方式（1 1）电影）电影（2 2）形象使用许可）形象使用许可（1 1）专场电影）专场电影（2 2）主题公园）主题公园（3 3）零售）零售（1 1）专场电影）专场电影（2 2）利润乘数业务）利润乘数业务战略控制重点战略控制重点版权版权版权版权（1 1）版权）版权（2 2）分销）分销（3 3）品牌）品牌业务范围业务范围（1 1）制作电影）制作电影（2 2）主题公园）主题公园（3 3）消费品许可）消费品许可（1 1）主题公园）主题公园（2 2）专场电影）专
20、场电影（3 3）消费品零售）消费品零售 录像带录像带（1 1）专场电影）专场电影（2 2）主题公园）主题公园（3 3）零售）零售（4 4）电视）电视（5 5）体育队）体育队（6 6）其他利润乘数业务）其他利润乘数业务 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境内部外部 组织结构 竞争地位 市场营销、生产等 宏观经济趋势 职能部门间的合作 顾客需求变化 新产品开发 供应商状况 财务 新技术 创新能力 社会发展趋势 反应速度 政治环境 人力资源 竞争者行为 技术水平 法规变化 管理能力 关键竞争要素关键竞争要素关键环境要素关键环境要素优势（优势（S S）S1 0.75S2 0.2
21、1S3 0.39S4 0.15S5 0.42 1.92劣势（劣势（W W）W1 0.11W2 0.10W3 0.30W4 0.42W5 0.20 1.13机会（机会（O O）O1 0.82O2 0.50O3 0.05 O4 0.10O5 0.18 1.65SOSO战略战略WOWO战略战略威胁（威胁（T T）T1 0.40T2 0.43T3 0.45T4 0.06T5 0.16 1.5STST战略战略WTWT战略战略2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素关键环境要素机会机会威胁威胁劣势劣势关键竞争要素关
22、键竞争要素优势优势关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退（2） （1）（3） （4） 内部优势 与劣势 外部机会 与威胁优势（优势（S）1流动比率增长到2.522盈利率上升到6.943员工士气高昂4拥有新的计算机信息系统5市场份额提高到24%弱点（弱点（W） 1法律诉讼尚未了结 2工厂设备利用率已降到74% 3缺少一个战略管理系统 4研究开发支出增加了31% 5对经销商的激励不够有效机会（机会（O） 1西欧的联合 2用户选购商品对健康因素的关
23、切 3亚洲自由市场经济的兴起 4对汤料的需求每年增长10% 5美国与墨西哥自由贸易协定SO战略战略1收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3开发新的健康汤料（S3、O2）4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）威胁（威胁（T） 1食品销售收入每年仅增长1% 2ConAgras Banuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元贬值ST战略战略1开发新的微波炉加热电视食品（S1、
24、S5、T2）2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略战略1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1） 市场开发 业务开发 纵向一体化 同心多角化 多角化 市场渗透 合资经营 转变 压缩 多角化 分离 清算 战略收缩 横向一体化 分离 清算竞争地位市场增长强弱慢快CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴
25、的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：投资收益杠杆比率偿债能力现金流量资本需要量与可供性退出市场的难易程度经营风险市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用率资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率后向一体化诱因：确保资源 供应商的价格威胁 前向一体化诱因：稳定
26、销售渠道避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务 纵向一体化的不利资源不够管理复杂 生产能力平衡的矛盾 目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。大象能跳舞吗？大象能跳舞吗？中国行业最大的公司（亿美元）全球行业最大的公司（亿美元）宝钢集团公司（86）德国蒂森克虏伯公司（338）中国石油集团（415）埃克森美孚公司（1916）中国工商银行（198）美国花旗银行（1120）中国移动通信集团公司（158）日本电报电话公司（934）中国化工进出口总公司（162）日本三菱商事（1058）中国普天集团公司（78）德国西门子公司（774）中国第一汽车集团公司（6
27、3）美国通用汽车公司（1773）中国宜宾王粮液集团公司（10）瑞士雀巢公司（502）上海联华集团公司（23）美国沃尔玛公司（2198）上海医药集团公司（16）美国的默克公司（477）中国联想集团公司（30）美国IBM公司（860）中国公司创立时期年收入规模对照公司创立时期年收入规模联想公司198430戴尔公司1984300华为公司198827思科公司1984300海尔公司198450三星电子1976260中国移动1994200DoCoMo1992400东软公司19912.5微软公司1975280一汽公司1953100现代汽车1967350联华超市199117沃尔玛19622400新浪网1998
28、0.3美国在线198580全聚德18640.4麦当劳1955350三种基本竞争战略类型图成本领先战略差别化战略成本集中战略差别化集中战略低成本差别化竞争优势广窄优势利用用户一体化战略用户一体化战略：以用户经济性为竞争优势降低用户成本或是提高用户利益传统的一般竞争战略传统的一般竞争战略：以产品经济性为竞争优势低成本或差别化系统一体化战略系统一体化战略：以系统经济性为竞争优势锁住业务互补方将对手排除在系统之外领导系统标准的建立战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环
29、节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和
30、整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分“我们是世界上最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋！” 古典竞争：孤傲的雄狮 现代竞争：合作竞争狼群产业竞争对手现有企业间的竞争潜在进入替代品供应商销售商新进入者威胁替代品威胁谈判能力谈判能力“这下你可逃不了啦！”产业竞争对手与狼共舞潜在进入替代品供应商销售商联盟/并购联盟/并购长期伙伴长期伙伴战略伙伴关系的建立战略伙伴关系的维系正式的制度：正
31、式的制度： 合同、条约合同、条约 引导性政策、措施引导性政策、措施 抵押抵押 投资投资/参股参股 培训培训/相互学习相互学习 。非正式制度：非正式制度： 信任、认同信任、认同 私人关系私人关系 文化协调文化协调 良好的沟通良好的沟通 。把握机会把握机会整合资源整合资源核心能力核心能力“别客气，这是我应该做的别客气，这是我应该做的”非股权联盟非股权联盟： 通过契约的方式契约的方式来管理两者之间的关系。合资企业：合资企业： 共同成立一个单独的企业，这个企业的利润用于补偿投资股权联盟：股权联盟： 通过交叉投资等方式来管理联盟关系。 。业务层次互补性联盟减弱竞争性的联盟降低不确定性联盟公司层次 多元化联盟集成性联盟特许性联盟竞争响应性联盟