《万科一线公司年重点工作计划制定具体操作指引.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科一线公司年重点工作计划制定具体操作指引.pptx（29页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、08. 12Page 1V-SPORTI 战略执行系统1.确定战略重点(Strategy)市场情况公司情况集团战略方向2. 转化战略(Planning)战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3. 组织协同(Organization Synergy)4. 规划运营(Run the Plan)重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5. 监控与学习(Track & Learn)业绩分析战略相关性新的战略6. 验证和调整(Improve)战略图平衡记分卡指标分解表行动计划进展表运营报表 （2009年只做到一线公司层次，条件成
2、熟的公司可以分解到部门层次）第1页/共29页08. 12Page 2一线公司V-SPORTI流程集团战略集团对一线公司09年运营目标要求集团09年目标与重点工作当地市场、客户、竞争对手分析，公司现状分析09年公司重点工作公司BSC、目标值、行动计划09年部门重点计划部门BSC、目标值、行动计划行动计划与指标回顾（半年）集团对宏观形势、市场、客户、竞争对手分析，公司现状分析重点工作计划是否需要调整？YN审批通过？YN部门行动计划与指标回顾（季度）重点工作计划是否需要调整？YN审批通过？YN集团一线公司区首/ 集团部门 一线总经理指标状况、行动计划进展回顾（月度）指标状况、计划进展回顾（月度）第2
3、页/共29页08. 12Page 3年度重点工作计划制定的具体时间表步骤步骤具体工作具体工作资源资源时间时间工具工具S根据集团经营目标及重点工作、当地市场情况，确定公司明年战略重点总经理、核心小组成员1周5C、SWOTPESTP1）根据战略重点制定战略图、战略指标核心小组成员、小组成员、集团HR、业务绩效中心1周BSC战略图2）根据战略图制定衡量指标、指标值初稿核心小组成员、小组成员、集团HR、业务绩效中心2天集团KPI指标库3）转化战略图到公司重点工作计划核心小组成员、小组成员2天O O1）分解战略指标和衡量指标到部门，根据讨论确定指标值核心小组成员、小组成员、部门负责人1周2）根据战略图细
4、化部门重点工作计划核心小组成员、小组成员、部门负责人3）完善部门工作计划部门负责人V-SPORTI第3页/共29页08. 12Page 4前期准备 - 成立年度重点工作计划制定小组角色角色姓名姓名职责职责投入时间投入时间小组负责人总经理确定方向，决策10%总协调人总办主任统筹资源、推动进程、访谈、归纳重点30%核心小组成员财务提出公司经营目标、运营资源配置方案30%核心小组成员营销、市场研究岗分析市场、客户、竞争对手过去及预测信息，公司营销优劣势；建议公司明年产品定位发展重点、销售节奏30%其他小组成员各部门负责人分析公司相对于市场在本业务口的优劣势；提出为达到经营目标，本业务口应采取的行动2
5、0%其他资源集团运营管理委员会确定集团对一线公司的经营要求5%其他资源集团人力、集团流程提供方法论、工具、模版的技术支持10%V-SPORTI第4页/共29页08. 12Page 5V-SPORTI 战略执行系统1.确定战略重点(Strategy)市场情况公司情况集团战略方向2. 转化战略(Planning)战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3. 组织协同(Organization Synergy)4. 规划运营(Run the Plan)重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5. 监控与学习(Track & L
6、earn)业绩分析战略相关性新的战略6. 验证和调整(Improve)战略图平衡记分卡指标分解表行动计划进展表运营报表 第5页/共29页08. 12Page 61. 确定战略重点 集团输入信息 集团指导方向- 对各一线公司未来经营目标要求（运营管理委员会）- 2009年度三大工作重点（集团管理层）* 以提升项目的市场竞争力为核心的业务能力提高* 以简政强兵为核心的人才队伍建设和组织结构调整* 以发展为核心的未来发展安排- 郁8条心得讨论V-SPORTI第6页/共29页08. 12Page 71. 确定战略重点 市场输入信息 市场情况- 宏观市场预测- 城市发展规划- 竞争对手情况- 供应商情况
7、 公司情况- 项目情况- 竞争优势、劣势- 销售预测、运营计划 分析过程参考工具：5C、SWOT、PEST、其它V-SPORTI第7页/共29页08. 12Page 8总结分析，提供可供选择的战略方向（不多于三个）V-SPORTI方案1年度目标市场假设净现金流销售额利润率市场占有率重点培养的能力容量增长率宏观政策利好程度竞争对手销售增长率可能性方案2年度目标市场假设净现金流销售额利润率市场占有率重点培养的能力容量增长率宏观政策利好程度竞争对手销售增长率可能性方案3年度目标市场假设净现金流销售额利润率市场占有率重点培养的能力容量增长率宏观政策利好程度竞争对手销售增长率可能性注：1）所有方案都必须
8、满足集团对该公司设的经营目标； 2）目标应该是可以看得见，但又需要努力一下才能达到的。第8页/共29页08. 12Page 9V-SPORTI 战略执行系统1.确定战略重点(Strategy)市场情况公司情况集团战略方向2. 转化战略(Planning)战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3. 组织协同(Organization Synergy)4. 规划运营(Run the Plan)重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5. 监控与学习(Track & Learn)业绩分析战略相关性新的战略6. 验证和调整(I
9、mprove)战略图平衡记分卡指标分解表行动计划进展表运营报表 第9页/共29页08. 12Page 10具体步骤 总经理方向访谈（安全越冬，均好运营） 定出各项目经营目标（与集团运营管理委员会确定的） 各专业口访谈，完成经营目标的风险、要解决的问题 汇总、归纳 中高层会议，确认公司重点，确定战略图第10页/共29页08. 12Page 11具体步骤 定出经营目标（财务管理） 根据集团运营管理委员会讨论，确定公司的经营目标，完成战略图中的“财务角度”部分 把公司经营目标分解到各项目，并标示出比重较大的项目，作为访谈重点 集团的目标是公司必须达到的稳健目标（ 50%可能性达到），还应根据当地市场
10、情况，制定一个挑战性目标（ 30%可能性达到），指导公司做好两手准备，保持发展能力建设的灵活性。制定根据有：- 当地市场容量增长率- 竞争对手发展状况- 公司在竞争对手中的位置及希望明年处于什么位置- 公司明年可售资源的最大量第11页/共29页08. 12Page 12具体步骤 - 各专业口访谈（总办主持） 访谈顺序： 财务 -营销 -事业部 -工程管理 -其他业务部门 -总办 主要访谈问题： 明年经营目标中的主要项目有。，在你的专业领域，要完成这些目标，要抓住哪些客户、满足客户什么需求？“客户角度” 每个项目的困难和风险在哪里？如何解决这些困难，明年具体可以做什么？在管理制度、流程、能力上要
11、做什么？ “内部和学习成长” 人员和精力投入是否要在各项目中做调整？ 在对市场和竞争对手的分析中发现的劣势（根据5C、SWOT、PEST、等），有需要明年着重提升的吗？“内部和学习成长” 须注意的地方： 引导被访者着眼于明年切实可做的事，防止务虚的谈话 帮助被访者把要做的事情按流程、能力梳理成项目，形成工作重点 跟被访者讨论各项目共通的需求，整理出有共性的重点 每人访谈不超过2小时，模版见Excel工作表中第二步模版第12页/共29页08. 12Page 13具体步骤 汇总归纳（总办） 分别在客户、内部角度、学习成长部分，根据各业务口的工作重点，归纳出部门间共通的项目，如，跨部门的流程、制度建
12、立，都有需求的能力建设，等。 每部分归纳成不多于5个战略主题第13页/共29页08. 12Page 14具体步骤 中高层会议，确定战略图（总经理主持） 部门经理级以上会议，对归纳后的战略图进行最后补充、定稿 会议过程：- 快速回顾市场、竞争对手分析小结；- 快速回顾集团工作重点；- 快速回顾郁8条心得讨论；- 讨论战略图初稿是否要做减法；- 讨论战略图初稿是否要做加法；- 针对跨部门项目，确定引领部门和参与部门，达到部门协同。 会议时间不超过半天 见Excel工作表中第三步模版第14页/共29页08. 12Page 15武汉万科09年工作重点战略图（初稿）资金链健全资金链健全销售收入（销售收入
13、（X X亿）亿）财务角度财务角度控制成控制成本本安全越冬，均好运营安全越冬，均好运营客户满意度客户满意度计划执行计划执行计划执行率达标计划执行率达标（关键节点完成（关键节点完成率）率）核心能力核心能力客户信息分析能力客户信息分析能力产品定位中社区和服务创产品定位中社区和服务创新研究和落实能力新研究和落实能力转化客户需求成产品能力转化客户需求成产品能力提升产品展示力的能力提升产品展示力的能力组织组织领导力领导力客户角度客户角度客户满意度客户满意度0909分分无负面曝光无负面曝光竞争合作关系竞争合作关系内部角度内部角度品质管理品质管理流程优化流程优化计划管理计划管理风险管理风险管理学习学习/ /成
14、长成长客户导向能力建立客户导向能力建立领导力、文化建设领导力、文化建设知识管理体系建立知识管理体系建立竞争的合作关系竞争的合作关系流程优化流程优化完善公司情报系统完善公司情报系统图纸质量管理图纸质量管理提高总包质量管理提高总包质量管理明确投诉升级机制，明确投诉升级机制，包括加强员工接待投诉包括加强员工接待投诉意识意识风险管理风险管理报批报建流程（图报批报建流程（图纸审批、实施、验收）纸审批、实施、验收）提高制度规范的执提高制度规范的执行行加强风险管理内控加强风险管理内控强化运营管理委员会的强化运营管理委员会的职能职能组织简化组织简化合并项发与事务部，提合并项发与事务部，提升人员的组织管理能力升
15、人员的组织管理能力正面激励和及时奖励正面激励和及时奖励严格奖惩严格奖惩季度全员战略沟通季度全员战略沟通知识管理体系知识管理体系面对面（管理层与员面对面（管理层与员工、职能部与业务部）工、职能部与业务部）设计、营销人员与客设计、营销人员与客户面对面户面对面信息与知识信息与知识以身作则，承担职责以身作则，承担职责深入一线（客户、现深入一线（客户、现场、员工、合作伙伴）场、员工、合作伙伴）执行能力执行能力合作处理及时率合作处理及时率V-SPORTI控制费控制费用用成长能力（成长能力（ROEX%ROEX%）投诉处理满意投诉处理满意度度利润率利润率X%X%周转率周转率X%X%政府和媒体政府和媒体目标销售
16、客户目标销售客户政府处罚政府处罚零零无负面曝无负面曝光光销售率销售率X%X%忠诚度忠诚度成本费用管理成本费用管理严格费用开支管严格费用开支管理规范理规范建立成本责任制建立成本责任制建立横向价格比建立横向价格比较机制较机制工程按质按时完工程按质按时完成成质量满意质量满意度度取证及取证及时时品质管理品质管理工程质量评估达工程质量评估达到目标值到目标值强化和落实工程质量标准第15页/共29页08. 12Page 16武汉管理层对战略图讨论的初步反馈 改变了原来制定工作重点的出发点：不再单从集团下发的指标出发，而是从武汉公司的经营目标出发，目标明确 使计划的制定更聚焦了 思路清晰，帮助了思考 让各部门
17、充分发表意见，参与公司整体的讨论，不是从上至下，领导说了算第16页/共29页08. 12Page 172. 转化战略 衡量指标分解（定量KPI）V-SPORTI第一步：明确价值树和主要驱动因素（以上海公司资产利用率为例）提高资产利用率营运资产周转率平均回款周期资源占用回报率销售收入回款周期降低平均存货提高销售回款提高平均应付降低平均应收提高考核净利润营销部/财务部降低平均占用资源降低平均占用资源可售资源开工资源土地资源平均回款周期营销部/财务部土地款工程款土地款支付管理项发部资金支付管理事业部/成本部关键绩效指标关键绩效指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标单位第17
18、页/共29页08. 12Page 182. 转化战略 衡量指标分解（模版）战略主题战略主题战略目标战略目标衡量指标衡量指标0808年年 目标值目标值销售收入销售收入资产周转率资产周转率交付满意度交付满意度双赢的合作双赢的合作关系关系设计设计质量质量运营运营销售销售F1F1F2F2F3 F3 F4 F4 F5F5C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C6I1 I1I2 I2I3 I3I4 I4I6 I6I7 I7L1L1L2L2L3L3核心能力核心能力组织组织领导力领导力财务财务客户客户内部内部学习和成长学习和成长0909年年 目标值目标值V-SPORTI第18页/共29页08. 12Pa
19、ge 19V-SPORTI2. 转化战略 公司年度重点工作计划（模板）销售收入销售收入资产周转率资产周转率交付满意度交付满意度双赢的合作双赢的合作关系关系设计设计质量质量运营运营销售销售F1 F1 提升资金周转率提升资金周转率F2 .F2 .F3 .F3 .F4 .F4 .F5 .F5 .C1 .C1 .C2 .C2 .C3 .C3 .C4 .C4 .C5 .C5 .C6 .C6 .I1 .I1 .I2 .I2 .I3 .I3 .I4 .I4 .I6 .I6 .I7 .I7 .L1 .L1 .L2 .L2 .L3 .L3 .核心能力核心能力组织组织领导力领导力财务部财务部.客服部客服部销售部销
20、售部.战略合作部战略合作部.市场部市场部.工程质量部工程质量部.运营管理部运营管理部销售部销售部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部战略部战略部.战略主题战略主题一线引领部门一线引领部门战略目标战略目标财务财务客户客户内部内部学习和成长学习和成长一季度二季度三季度四季度行行动计划动计划建立回款监控体系.第19页/共29页08. 12Page 20V-SPORTI 战略执行系统1.确定战略重点(Strategy)市场情况公司情况集团战略方向2. 转化战略(Planning)战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3. 组织协同(Organiza
21、tion Synergy)4. 规划运营(Run the Plan)重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5. 监控与学习(Track & Learn)业绩分析战略相关性新的战略6. 验证和调整(Improve)战略图平衡记分卡指标分解表行动计划进展表运营报表 第20页/共29页08. 12Page 213. 组织协同 - 在整个组织各层面展开公司KPI组织层级组织层级1 1 集团管理集团管理（Group Mgmt)Group Mgmt)决策层制定决策层制定KPIKPI在总部模版的基础上各在总部模版的基础上各SBUsSBUs制定制定KPIKPI讨论讨论& &批准批准
22、链接记分卡与链接记分卡与SBUSBU管管理层的薪资激励制度理层的薪资激励制度在在SBUsSBUs内部展开广泛内部展开广泛讨论讨论讨论讨论& &批准批准发展发展/ /支持单元在支持单元在SBUSBU模版的基础上发展模版的基础上发展KPIKPI个人发展个人发展个人目标个人目标& &工作计划工作计划链接记分卡和链接记分卡和薪资激励制度薪资激励制度讨论讨论& &批准批准链接记分卡和链接记分卡和薪资激励制度薪资激励制度2 2 公司管理公司管理（BU Mgmt)BU Mgmt)3 3 部门管理部门管理（Share service/Functional Mgmt)Share service/Function
23、al Mgmt)4 4 一线员工一线员工（Line Employee)Line Employee)V-SPORTI本次项目暂不涉及第21页/共29页08. 12Page 223. 组织协同 部门KPI值和工作重点的确定V-SPORTI双方协商目标值的利益是一致的总经理希望明确部门的职责部门希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”通过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据公司目标市场分析历史业绩年度预算公司总经理公司总经理部门经理部门经理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总部门KPI和工作计划目标的确定是一个
24、互动的过程；通常与年度经营计划同时进行第22页/共29页08. 12Page 233. 组织协同 部门分解工具（分三步)V-SPORTI愿景战略关键成功因素关键绩效指标巩固现有优势业务收入 税后利润 提高转型资产业务收入 转型资产业务（中小企业，贸易融资，个人贷款)利息收入占比提高中间业务收入 中间业务收入占比 提高资产盈利能力资产利润率 成本收入比 风险资产收益率 提高目标市场份额 存款日均余额 贷款日均余额 转型业务贷款日均余额 国际结算量 关注目标客户 核心客户和中高端客户年增量 强化品牌战略品牌推广活动数量强化市场营销规划与推广 实际形成意向客户占规划比 单位目标客户使用产品的数量 加
25、强产品创新 新产品提案数量 渠道建设 渠道的规模和交易量 完善风险控制流程 不良贷款率 确保合规机制运行 合规考核成绩（合规部对其他各部门的考核以及分行对合规部的考核） 完善考核激励机制 平衡计分卡制度的建立与实施 加强人才培养和建设关键岗位人材引进数 核心团队人均培训学时 * 市值最大化；* 成为国际金融市场的合格竞争者以市场为导向、以客户为中心，发展核心竞争力，加快战略转型和业务结构调整步伐，整体提升经营管理品质，保持健康快速发展通过机制创新，提高内部运作效率，实现部门银行向流程银行的转变加强人力资源开发，提高企业与员工的可持续发展能力流程学习发展战略目标以市场为导向，以客户为中心，提高客
26、户满意度提高经济增加值EVA，实现利润最大化财务客户公司KPIKPIXXXXXX_部门职责战略目标部门KPI08年实际09年目标XX部门年度KPI第23页/共29页08. 12Page 243. 组织协同 员工沟通 利用不同渠道持续沟通，使信息送达 领导人会议 总经理随机拜访 定期的全员沟通会 学习午餐和非正式的讨论 内部局域网 HR部门组织的宣传 万科月刊 其他V-SPORTI第24页/共29页08. 12Page 25V-SPORTI 战略执行系统1.确定战略重点(Strategy)市场情况公司情况集团战略方向2. 转化战略(Planning)战略图衡量指标/目标值行动方案组合业务单元指标
27、分解支持部门工作计划员工工作计划、指标分解3. 组织协同(Organization Synergy)4. 规划运营(Run the Plan)重要流程改善销售计划、资金计划资源能力建设预算执行战略回顾运营回顾5. 监控与学习(Track & Learn)业绩分析战略相关性新的战略6. 验证和调整(Improve)战略图平衡记分卡指标分解表行动计划进展表运营报表 第25页/共29页08. 12Page 265. 回顾与学习 会议体系V-SPORTI一月五月六月11月12月半年回顾公司、部门KPI和重点工作进展；及年度战略回顾参与人员：总经理、公司管理层、部门经理年度战略验证，开始制定明年经营目标
28、和工作重点参与人员：总经理、公司管理层、部门经理月度回顾（公司、部门KPI完成情况；重点工作进展）参与人员：总经理、公司管理层、部门经理时间：每月初建议：结合目前的公司月度经营会议第26页/共29页08. 12Page 275. 回顾与学习 月度回顾内容战略目标战略目标KPI08年目标年目标09年初目标年初目标X月动态计划月动态计划X月实际月实际动态计划完动态计划完成成%战略目标战略目标项目项目项目负责人项目负责人计划完成时间计划完成时间成功标准成功标准X月进展月进展V-SPORTI公司/部门KPI完成情况公司/部门重点工作计划进展没按计划有潜在风险按计划汇报对红、黄状态的KPI、项目的改进计划，必要时获取管理层批准KPI、项目、项目落后的根本原因落后的根本原因改进计划改进计划具体时间表具体时间表具体负责人具体负责人需要资源需要资源注：以后每次回顾要汇报改进计划的进展第27页/共29页08. 12Page 28 。第28页/共29页08. 12Page 29谢谢您的观看！第29页/共29页