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1、论制造企业生产管理水平的提升查阅国内公开发行的刊物， 很难找到一本有关生产管理的杂志；进入中文科技期刊数据库进行检索， 发现生产管理方面的论文也是寥寥无几。理论研究的缺失，反映的恰恰是制造企业生产管理实践的滞后。众所周知： 生产管理是制造企业整个管理的基础， 生产管理的滞后必然使得制造企业的其他职能管理都变成了“空中楼阁” ；这正是很多制造企业引进了大量的现代管理工具，而企业的内部管理却鲜有起色的深层次原因之一。随着市场竞争的加剧， 我国企业真正到了该向管理要效益的时候； 为此本文从系统管理的角度对制造企业的生产管理进行深入探讨，以期为我国制造企业生产管理的提升并最终强化企业的内部管理、实现管
2、理出效益的目标而增砖添瓦。一、制造企业生产管理提升的方向不言而喻，我国很多制造企业成立于计划经济时期。在计划经济体制下， 企业的运作规律是“成本利润=价格”；这就意味着制造企业可以不管成本与效率，只要按时、按量、按质完成生产任务，就能获取相应的利润，因而生产管理的核心就是生产进度与产品质量。 然而随着我国由计划经济体制向市场经济体制的转轨，企业运作规律也由“成本利润=价格”转变为“利润 =价格成本”；这种转变决定了制造企业的生产部门如果还不关注成本与效率，必将使企业赚取不了足够的利润而最终遭到市场无情的淘汰。在市场竞争白炽化的今天， 制造企业的生产部门唯有妥善处理好进度、质量、成本、效率之间的
3、关系而不断提升其管理水平，才能保障企业立于市场不败之地。二、制造企业生产管理问题的分析为了有针对性地探讨我国制造企业生产管理的现存问题，下面将结合一个具体的制造企业（ A 公司）并从生产管理平台、 生产管理基础以及生产过程管理三个方面对其进行深入的分析。（一）生产管理平台问题1、A 公司生产组织结构不利于产品质量的保障、制造成本的降低。如图 1所示（图略），A 公司将负责产品质量管理的质管室与负责产品实物生产和生产过程管理的制造中心设置在同一部门，这对于那些能综合管理好进度与质量的企业来说本是一个不错的组织结构；但A 公司的质管室却在工程部追求“一个又一个月产历史新高”中沦为了生产的配合部门，
4、其结果是A 公司的惯性质量问题迟迟得不到解决。 此外，A 公司负责材料采购和库房管理的物管室与制造中心同处工程部， 这在确保生产所需材料的按时供应上是有好处的；然而物管室库管人员却由于害怕承担 “妨碍生产进度” 的罪名，不敢严格要求制造中心的领料人员“先办手续再领料”，从而导致帐实不符成为A 公司的顽疾。2、A 公司部门职能整合（划分）不利于生产进度的完成。A 公司的制造中心是由负责生产计划制订及生产过程管理的生管室与原只负责产品实物生产、即生产计划执行的制造中心整合而成的，这样做的原意旨在提高生产运行效率；但事后发现：由于缺乏独立的计划执行的监管部门，在A 公司目前的人员素质下，这种整合非常
5、容易将生产进度中出现的问题“隐性化”。而在部门职能划分上，A 公司的材料采购业务从计划的制订到计划的执行全部都是由物管室完成的，没名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 有明确对生产进度负总责的制造中心监督考核物管室材料采购进度的职能；这不仅没有将物管室与制造中心处同一部门的组织效应体现出来，反而使材料供应成为 A 公司生产异常的首要因素。3、A 公司生产岗位设置不利于生产效率的提高。A 公司按传统做法设置了只负责生产进
6、度的生产调度岗位；而生产调度岗位不但由于其管理职能过于单一、不符合生产需要综合管理的趋势，而且也增加了生产管理的层级，并在生产班组的班长由操作员工兼任的情况下容易滋生班组“政出多头”现象；事实上，A 公司恰恰就是让操作员工兼任生产班长的。就A 公司让操作员工兼任生产班长的岗位设置而言， 不管兼职班长的管理意识与技能如何，由于兼职班长作为操作员工需要赚取计件工资， 使得其不可能把主要精力放在班组管理上，从而给生产调度直接插手“班组派活”提供了前提条件，并且还导致了A 公司生产班长经常在班组管理上的“缺位”。（二）生产管理基础问题1、A 公司没有发挥好班组管理作用。A 公司一方面由于兼职班长没有把
7、主要精力放在班组管理上， 另一方面也由于生产部门对班组管理重视程度不够，致使 A 公司连班组管理制度都未建立起来；从而导致作为班组“领头羊”的生产班长既不知道班组管理的内容， 也不知道自己的职责与权限， 只能依靠个人理解做些简单的生产组织工作。2、A 公司没有开发好生产外协资源。A 公司没有进行生产能力规划，所以未能根据生产能力的情况开发企业的外协资源，导致在生产任务繁忙时有些工序和产品的外协资源满足不了生产的需要；而且A 公司也没有进行关键工序与非关键工序的评估， 致使关键工序有时也被委外了；此外受企业规模的制约，A 公司的外协资源大多属个体户式的，使得公司很难与之建立战略合作伙伴关系。3、
8、A 公司没有管理好设备维修工作。A 公司设备管理是按“设备故障修”思路展开的，这种“救火式”的设备管理未能事先预防A 公司设备故障的发生，从而使设备故障成为A 公司生产异常的第二位因素；而A 公司没有根据设备特性对操作员工提出并落实设备的日常保养责任，也导致了A 公司设备故障的经常发生。4、A 公司没有制订好产品劳动定额。A 公司劳动定额在作业时间的确定上，由于受传统企业“好人文化”的影响，经常呆在生产现场、熟知作业时间的技管人员不愿提供信息，而定额人员下生产现场进行“实测”的时间毕竟有限，致使A 公司经常采用 “类推法”制订的劳动定额与实际偏差很大，这导致了操作员工争着做定额相对偏松的产品、
9、而定额相对偏紧的产品则形成了“生产瓶颈”。5、A 公司没有落实好成本控制责任。A 公司生产部门为了生产的便利并在“多一事不如少一事” 的思想支配下， 从心底里不愿意进行生产成本的控制，所以尽管口口声声说要加强生产成本管理，但是很少有实质性的举措与行动。由于生产部门的“不作为”，导致A 公司生产过程中的投入产出记录都没有，其结果是财务部门提供的成本数据根本不能反映现实的生产成本。6、A 公司没有定位好质量管理体系。A 公司尽管在制度上对操作员工提出明确的“自检”与“互检”的要求，但质量部门基于操作员工质量意识淡薄的判断，对产品质量不是通过生产过程操作员工的“自检”与“互检”加上产品终端质检人员的
10、“专检”来控制的，而是完全依靠于质检人员产品全工序的“专检”。由于质检人员的配置毕竟有限，从而A 公司经常出现质检妨碍生产进度的现象。（三）生产过程管理问题名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - 1、A 公司生产计划编制的问题。第一， A 公司每月在编制生产计划时没有根据存在一个一定数量的配件 （半成品）市场的实际而将半成品本月需求量有效区分为对外销售所需的数量与产成品组装所需的数量，也没有明确列示半成品月底储备量（从安
11、全库存、市场备品两个角度考虑）以及半成品生产过程废品率，致使 A 公司按生产计划生产出来的半成品经常既不能满足对外销售的需要，又不能满足产成品组装的需要， 从而在月中多次编制下达临时补充生产计划。第二，A 公司根据财务部门的要求， 按照材料采购计划的模式在生产自制计划外另行编制了一套生产委外计划， 这种将自制与委外割裂开来的做法不利于生产资源的整合。 第三， A 公司没有通过一种合适的载体系统地跟踪与优化诸如产品生产周期、工序生产能力、 经济生产批量、 工序生产时间等生产数据 （目前这些生产数据只是生产相关人员的经验数据） ，导致生产计划人员每月编制生产计划只明确完工时间而不敢列示开工时间且随
12、意下达生产批量，因而“准时制生产”、“均衡生产”以及“精益生产”对A 公司来讲只能是宣传口号而已。2、A 公司生产命令票的问题。A 公司生产命令票如图2 所示，此生产命令票是 A 公司借鉴其他企业的成熟经验而照搬过来的。这种将产品（半成品）涉及的所有生产班组全部开在一张票中、实行票随产品实物流转的生产命令票（俗称“大票”）对生产系统提出了非常高的要求，而生产管理基础较弱、人员综合素质较低的 A 公司不具备使用该生产命令票的前提条件；因而照搬的结果是A公司产品后工序生产班组常常不能按生产命令票进行生产组织，从而造成了A公司一系列管理问题员工不能及时凭票报工、产品不能及时凭票入库。 其次，A 公司
13、的生产命令票没有将产品信息转化为材料信息，因而生产人员不能直接凭生产命令票到库房领取生产所需材料，致使A 公司只好另行设计一种带有材料信息的领料凭证。此外，由于生产命令票自始至终参与了整个产品生产的过程，应该说是积累与优化生产数据的最好载体；但A 公司因为不重视生产数据积累与优化这样的基础工作，所以根本没有意识到生产命令票的这一功能，因而A公司在生产命令票中没有进行该功能的设计。3、A 公司生产动态监管的问题。第一， A 公司尚未编制生产日报表。A 公司不是不知道编制生产日报表对生产的重要性，问题在于A 公司无法落实生产日报表的编制人。 一方面生产调度的工作是跨班组的、让其编制以班组为单位的生
14、产日报表不是很现实， 另一方面生产班长的身份是兼职的、让其编制具有管理内容的生产日报表也不是很客观。由于没有编制生产日报表， 从而使得生产管理人员不能实时掌握生产的动态信息。第二，A 公司没有严格生产考核。严格的生产进度考核是加强生产计划执行的一个强有力工具，但 A 公司深受传统企业 “邻居文化”的影响、对考核的理解却是反方向的生怕严格的考核会导致员工对工作的不配合， 从而很少考核那些延误生产计划的管理及操作人员。第三，A 公司生产异常处理不迅捷。由于没有严格的生产考核并缺乏认真负责的企业文化，A 公司在产品生产过程中出现材料、设备、工具等问题而影响生产进度时，责任人往往既不想办法解决、也不将
15、情况及时告知相关部门与人员，其结果是A 公司生产异常处理的过程非常缓慢。三、制造企业生产管理提升的措施熟悉我国制造企业生产管理现状的人知道，无论是成立于计划经济时期的传统制造企业还是产生在市场经济条件下的新型制造企业，A 公司上述这些问题都或多或少地存在；因而解决A 公司上述这些问题对提升我国制造企业生产管理名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - 水平具有现实意义；而A 公司上述这些问题的解决，其指导方向就是要协调处理好
16、进度、质量、成本、效率之间的关系。（一）重构生产管理平台1、 调整 A 公司生产组织结构。 根据 A 公司生产管理基础以及人员素质状况，A 公司应将负责产品质量管理的质管室从工程部划出而归并至技术部，从而充分发挥质管室对产品生产过程的质量监管作用，同时为避免库房管理让位于生产业务的现象，A 公司宜将物管室的库房管理职能连同人员独立出来成立库管组、作为二级组织挂靠在负有实物资产监管职能的财务部门名下。在此基础上， A 公司可将工程部更名为制造部， 并将制造中心重新折分为生管室和制造中心，以突显生管室在生产系统的 “司令部”定位并强化生管室对生产计划执行的监督考核职能。经过上述调整， A 公司生产
17、组织结构如图3 所示（图略）。2、重组 A 公司生产部门职能。 A 公司重组生产部门职能的基本原则是：分离生产相关计划的制订与执行。具体来说， 就是生管室负责生产计划、 材料采购计划的制订， 制造中心负责生产计划中自制部分的执行，物管室负责材料采购计划以及生产计划中外协部分的执行；当然，对于材料采购业务也可以让生管室负责提出材料需求计划并监管物管室材料采购进度，而物管室则负责制订并执行材料采购计划 （两者之间的差异只在于成本责任的不同）。通过计划制订与执行的分离，意在明确生管室对已通过制造中心与物管室评审而最终没有完成的计划项点进行严格的考核，唯有如此A 公司生产秩序才能井然。3、优化 A 公
18、司生产岗位设置。 为加强生产班组的管理并提高生产管理的效率， A 公司应将负责生产进度的生产调度岗位以及兼职生产班长岗位合并而设立专职生产班长岗位； 甚至还可把现场工艺员岗位 （工作量不饱和） 的工作职责并入专职生产班长岗位， 从而将专职生产班长岗位向制造工程师的职业方向进行打造。这种让生产班长岗位专职化并丰富其工作内容的岗位设置，将会很大程度地改善 A 公司生产管理基础薄弱的现状，因为这样可以名正言顺地要求专职生产班长参与相关管理工作 （很多管理工作确实需要生产班长通过行政组织的力量来贯彻实施）；况且这种优化还不会增加A 公司的人工成本。（二）夯实生产管理基础1、加强 A 公司生产班组的管理
19、。 A 公司在设立专职生产班长岗位后，为有效指导其工作， 必须制订生产班组管理办法， 明确班组管理的内容以及生产班长的职责与权限。 在生产班组管理办法中， A 公司还应该要求各生产班长作为班组第一责任人，全面贯彻公司在工艺、设备、质量、安全、生产、现场、纪律、考勤等方面的制度， 并对班组内员工的制度遵守情况做好相关记录，以便对操作员工的日常表现做出客观的评价， 从而将班组管理转变到以员工的管理为核心的思路上来。2、培育 A 公司生产外协的资源。 A 公司不仅应在分析工序生产能力以及评估关键与非关键工序的基础上开发企业的外协资源，而且更须培育能与之建立战略合作伙伴关系的外协资源。鉴于规模大、能力
20、强的企业不可能作为A 公司供应商的事实， A 公司供应商归口管理部门应站在战略发展的高度，会同技术部门与生产部门选择几家潜质好的现行供应商从工艺质量、内部管理等方面对其进行技术扶持，而不是只进行一个简单的供应商评价就完事了。3、 优化 A 公司生产设备的管理。 A 公司首先应调整其设备管理思路， 改 “设备故障修” 为“设备计划修” 设备管理部门每月月初制订设备维修计划并在月中按此计划开展设备维修工作， 从而生产部门在制订生产计划时事先就可考虑名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - -
21、- 第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - 好设备维修对生产的影响。 其次，A 公司设备管理部门应监管操作员工设备日常保养的情况， 凡是保养不到位的应对其所在班组的班长进行考核，通过这种责任连带机制促使生产班长对操作员工提出并落实设备日常保养的要求。4、调整 A 公司产品的劳动定额。 针对 A 公司产品作业时间确定上的实际问题，成立包括专职生产班长、 相关技管人员参加的劳动定额项目组，采用项目管理的方式改变定额人员“单打独斗”的局面，并通过项目工资的支付、引导项目组成员提供产品真实的作业时间 （借助生产命令票的生产数据进行相应的验证）。同时改变作业时间调整 “搞运动式” 的
22、做法，要求项目组成员实时调整失真的作业时间（调整日常化） ，从而尽量减少作业时间的调整对操作员工所造成的心理冲击（习惯成自然）。5、落实 A 公司成本控制的责任。 A 公司应该采取“大棒加胡萝卜”的成本控制政策，一方面要求生产部门主管领导树立全局观念、切实加强生产成本控制，“不换脑子、 必动位子” ；另一方面承诺一旦生产部门按成本中心的模式运作起来后，对于节约下来的成本公司将按一定比例奖励其团队。在此政策导引下，A公司财务部门应指导生产部门建立符合成本核算要求的生产投入产出记录，以便为最终实现以成本控制为核心的预算管理体系奠定基础。6、改进 A 公司质量管理的工作。 A 公司应该清醒地认识到，
23、操作员工的质量意识是培育出来的，而不是检验出来的，产品全工序的“专检”只会造成操作员工对质检人员的依赖。因而A 公司质量部门必须调整其管理思路，凡产品终端“专检”发现产品前工序有质量问题的，对负有“互检”责任的下工序员工应该进行严格的考核，而操作员工“自检”发现产品质量问题的，质量部门应该从轻考核。只有这样， A 公司的质量管理才能发挥出“事半功倍”的作用来。（三）优化生产过程管理1、优化 A 公司生产计划编制。 首先，A 公司应该理顺各类生产计划的逻辑关系。鉴于 A 公司的实际情况，其生产计划宜分解为以下几类计划：按照市场部门日常下达的产成品/半成品订购计划单汇总编制产品需求计划，在产品需求
24、计划的基础上编制半成品投入计划、半成品作业计划、 产成品组装计划， 根据半成品投入计划及产成品组装计划编制材料需求计划，再以材料需求计划为依据编制材料采购计划。 其次，A 公司在半成品投入计划中应该明确列示月初库存量、本月需求量、 月底备品量并推算出本月任务量，在考虑过程废品率的基础上确定本月投入量，从而满足各方面需要，避免月中补充生产计划的下达。再次，A 公司宜将委外当作一个生产班组来看待，与自制一起体现在半成品作业计划中， 无需另行编制委外生产计划； 当然为了加强委外生产进度与产品实物的管理，应以委外单位为对象建立相应的管理台帐。此外，A 公司在半成品作业计划与产成品组装计划中应该列示开工
25、时间；可能刚开始生产计划数据与实际有很大偏差，但不要紧， 可以通过生产命令票这个载体不断地优化这些数据，从而进入一种“持续改进”的良性循环中。2、重设 A 公司生产命令票。 A 公司在重新设计生产命令票时应该考虑清楚以下问题：第一，生产管理基础较弱、人员综合素质较低的现状，决定A 公司生产命令票宜实行“分班组开票”的模式（姑且称之为“中票”）；但不可回到“分工序开票”的老路上去（俗称“小票”），这样不但会导致“小票”满天飞的现象，而且也不符合把生产班组当作最基本的生产组织单元的生产管理思想。第二，一旦“分班组开票”，则就意味着生产命令票要与产品实物相分离，因此如何加强产品凭证的可追溯性是设计生
26、产命令票必须要十分注意的。第三，作为名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 6 页 - - - - - - - - - 生产指令、材料领取、产品入库、计件工资核算、生产报表编制凭证的生产命令票，其功能不可分割； 如果将生产命令票职能单一化，那么必定要设计其他的凭证来承担分割出来的功能，这只会让本已复杂的生产系统进一步复杂化。第四，生产命令票的材料领取功能应该进行优化设计，并且鉴于生产命令票是积累与优化生产数据的最好载体， 因而在生产命令票中也应该进行该功能的设计。
27、根据以上问题的思考， A 公司重新设计后的生产命令票样式如图5 所示（图略）。3、加强 A 公司生产动态监管。 第一，编制生产日报表进而开发ERP系统是 A 公司加强生产动态监管的前提。在生产班长专职化后，A 公司生产日报表的编制责无旁贷地落在生产班长身上。而生产班长编制生产日报表， 可结合财务部门要求生产部门建立投入产出的记录一起进行，并且应该对相关业务流程做出明确的规定。 在此基础上， A 公司可根据自己的管理基础以及人员素质的实际并按照“统筹规划、分步实施”的原则自行开发适合企业需要的ERP 系统。目前很多企业使用 ERP 系统都是外购的，而ERP系统 80%的内容属管理的工作，所以外购
28、成功的概率很低；管理基础较弱、人员素质较低的A 公司 ERP系统的导入不可走外购这条路子。第二，培育绩效考核文化是A 公司加强生产动态监督的根本。A 公司如果确实想改变生产监管松散、随意的现状，那么摒弃落后的“好人文化”以及“邻居文化”、培育“对事不对人”的绩效考核文化就必不可少。而绩效考核文化的培育其实也不难， 只要 A 公司高层重视并从领导开始 “开刀”，对于那些延误生产计划的以及生产异常处理不及时的管理及操作人员，不管是谁，一律按制度进行严格的考核 （当然应加上必要的沟通并辅之于相应的正面激励），那么可以肯定A 公司生产系统的工作状态立马会不一样。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - -