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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载三级人力资源师考试汇总第一章 人力资源规划1、人力资源规划 指为实施企业的 进展战略 ,完成企业的生产经营目标, 依据 企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供应进行 猜测 ,制定 相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程；工作岗位分析2、人力资源规划的内容 ：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划3、工作岗位分析的内容 ：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行 系统争论 ；2、界定工作范畴和内容后,提出
2、承担本岗位任务应具备的3、制定出工作说明书等岗位 人事规范 ；4、工作岗位分析的作用 ：1、为 聘请、选拔、任用合格的人员 奠定了基础 ；2、为 员工的考评、晋升供应了依据；3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；员工资格条件 ；4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求猜测的重要前提；5、是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤；5、工作岗位分析的程序 ：1、预备阶段； 2、调查阶段； 3、总结分析阶段；6、岗位规范 即劳动规范、 岗位规章或岗位标准, 它是组织中各类岗位某一专项事物或对 某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定；7、工
3、作说明书 是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动 条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定；8、岗位规范和工作说明书区分：1、所涉及的内容不同；工作说明书是以岗位“ 事” 和“ 物” 为中心,而岗位规范所掩盖的 范畴、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交 叉；2、所突出的主题不同； 岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“ 什么样的人才能胜任本 岗位的工作” 的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,仍要回答“ 该岗位是一 个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同； 工作说
4、明书不受标准化原就的限制,可繁可简,结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原就,统一制定并发布执行的；9、工作岗位设计的原就 ：因事设岗；10、工作岗位设计的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原就；2、全部岗位是否实现了有效协作,是否足以保证组织的总目标、总任务的实现；3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应,它与上下左右岗位之间的相互关系是否和谐；4、组织中的全部岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原就；11、企业定员的作用 ：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源方案的基础；3、是企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素养；12、企业定员的原
5、就 ：1、以企业生产经营目标为依据；3、各类人员的比便关系要和谐；2、以精简、高效、节省为目标；4、人尽其才、人事相宜；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境；13、企业定员的基本方法 ：6、定员标准适时修订；某类岗位用人数量= 某类岗位制度时间内方案工作任务总量/ 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数 =方案期生产任务总量 / （工人劳动效率 X 出勤率）（2）按设备定员：定员人数 =（需要开动设备台数（3）按岗位定员：设备岗位定员X 每台设
6、备开动班次） / （工人看管定额 X 出勤率）班定员人数 =共同操作的各岗位生产工作时间的总和 / （工作班时间 -个人需要休息宽放时 间）工作岗位定员；主要依据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数；（4）按比例定员某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数X 定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范畴和业务分工定员； 适用于企业治理人员和工程技术人员的定员；14、企业定员的新方法 15、人力资源治理制度体系的特点与构成 特点： 1、表达了人力资源治理的基本职能；由录用、保持、进展、考评、调整五种基本职 能构成；2、表达了物质存在与精神意识的统一；16、
7、制定人力资源治理制度的原就、要求和步骤 原就：（1）共同进展原就；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同和谐一样； （6）保持动态性；要求：（1）从企业具体情形动身； （ 2）满意企业的实际需要； （3）符合法律和道德规范；（4）留意系统性和配套性； （5）保持合理性和先进性；步骤：（1）提出人力资源治理制度草案； （2）广泛征求看法,仔细组织争论；（3）逐步修改调整、充实完善；17、人力资源治理费用审核的方法与程序：方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的精确性； （3）确保审核的可比性；程序： 要检查项目是否齐全,特殊是那些子项目；1、工资项目
8、下的子项目,各企业不同的情形有不同的子项目；2、基金项目下的子项目,一般都是依据国家有关规定设置的；3、其它费用项目下一般是指属于人办资源治理费用范畴,用；18、人力资源费用掌握的作用与程序：（1）建立成本核算账目；包括原始成本和重置成本；而不属于工资与基金项目下的费（2）确定具体项目的核算方法；包括核算单位、核算形式和运算方法的确定；（3）制定本企业的人力资源治理标准成本；制定标准成本的依据为对本企业人力资源治理历史成本；标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类；名师归纳总结 （4）审核和评估人力资源治理实际成本；审核和评估的目的是确定成本支出的合理
9、性,审第 2 页,共 15 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证；其次章 人员聘请与配置 1、员工聘请渠道和特点 ：员工聘请渠道有内部招募和外部招募；内部招募优点：精确性高、适应较快、勉励性强、费用较低；缺点：因处理不公、方法不 当或员工个人缘由可能在组织造成一些冲突,产生不利影响；简洁抑制创新；外部招募优点：带来新思想和新方法,有利于聘请一流人才,树立形象；缺点：选择难度 大、时间长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性；：2、对应聘者进行初步选择的方法（1）选择简
10、历的方法； 分析简历结构； 重点看客观内容；判定是否符合岗位技术和体会要 求；审查简历中的规律性；对简历的整体印象；（2）选择申请表的方法；判定应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处；（3）笔试方法；命题是否恰当；确定评阅分规章；阅卷及成果复核；（4）其它选拔方法； 1、情境模拟测试法；分为公文处理模拟法和无领导小组争论法；2、心理测试法；分为才能测试、人格测试和爱好测试；3、各种选择方法的特点？4、面试的基本步 骤：面试前预备、面试开头、正式面试、终止面试、面试评判；5、面试提问的技巧 ：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式；6、心里测验的分类 ：人格测试、爱好测
11、试、才能测试、情境模拟测试法 7、情形模拟法的分类 ：语言表达才能测试、组织才能测试、事务处理才能测试；8、员工录用决策策略的分类：多重剔除式、补偿式、结合式；9、如何进行员工聘请的评估：（1）成本效益评估：聘请成本、成本效用评估、聘请收益成正比；（2）数量与质量评估；（3）信度与效度评估；10、劳动分工 是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使很多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作；11、劳动分工的原就 ：1、把直接生产工作和治理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把预备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和帮助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6
12、、防止劳动分工过细带来的消极影响；12、劳动协作 是采纳适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作；13、劳动协作的要求 ：1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业治理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的 程序、方法,审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强方案、财务、劳动人事等项治理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关 系的实现；劳动协作的形式：简洁协作、复杂协作；13、员工配置的方法 ：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准 进行配置；14、“ 5S” 活动的内涵 ：整理 seiri、整顿 seiton、清扫 se
13、iso、清洁 seiketsu、素养 shitsuke；15、劳动环境优化的内容 ：1、照明与颜色； 2、噪声； 3、温度与湿度； 4、绿化；16、劳动轮班的组织形式 ：两班制、三班制、四班制；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 17、四班三运转的组织形式：即四班轮休制；是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜色三班轮番生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制；五班四运转的组织形式 ：即五班轮休制； 是以十天为一个循环期, 组织五个轮班, 实行早、中、认错 三班轮番生产
14、, 保持设备连续生产不停, 并每天支配一个副班, 依据白天的正常 上班时间上班（不超过 6 小时）,负责完成清洗设备、打扫卫生、爱护环境等帮助性、服务 性工作任务；18、劳务外派的程序 ：1、 个人填写劳务人员申请表 ,进行预约登记；2、外派公司负责支配雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料举荐给雇主选择；3、外派公司与雇主签订劳务合同 ,并由雇主对录用人员发邀请函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受出境培训；6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8、离境前缴纳有关费用；19、劳务外派的治理 ：（1
15、）外派劳务项目的审查； （2）外派劳务人员的选择； （3）外派劳务人员的培训；劳务引进的治理 ：（1）聘用外国人的审批； （2）聘用外国人的就业条件； （3）入境后的工 作；1、如何进行培训需求信息的收集与整理第三章培训与开发：培训需求信息可以通过档案资料来收集,主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息； （3）来自于外部的主要信息； （4）来自于组织内部个人 的主要信息；培训需求信息的方法： （1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）观看法；（5）调查问卷；培训需求信息的工具： （1）培训需求概况信息调查工具； （2）态度、学问和技能需
16、求信息 调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具；2、需求分析的基本工作程序；（一）做好培训前期的预备工作；1、建立员工背景档案； 2、同各部门人员保持亲密联系；3、向主管领导反映情形；4、预备培训需求调查；（二）制定培训需求调查方案；包括 2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查工作；4、确定培训需求调查的内容；1、培训需求调查工作的行动方案；（三）实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议或愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求看法,确认培训需求；（四） 1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对
17、培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 3、运用绩效差距模型进行培训需求分析；1、发觉问题阶段； 问题是抱负绩效和实际绩效之间差距的一个指标；往往其存在问题的地 方,也就是需要培训来加以改善的地方；2、预先分析阶段；通常情形下,对问题进行预先分析和直觉判定是很重要的；要打算一般 方法的问题及应用何种工具收集资料的问题；3、需求分析阶段；这一阶段的任务是查找绩效差距；传统上,分析的重点是工作人员目前 的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快
18、,需求仍包括分析将来组织 需求和工作说明；因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了；4、培训规划的主要内容；1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发； 3、实施过程的设计； 4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备； 6、培训成本的预算；5、制定员工培训方案的步骤和方法；1、培训需求分析；需求分析可以运用从纯粹的主观判定到客观的定量分析之间的各种方法；方法的确定依靠于对于整个工作中“ 哪些工作领域是最重要的” 和“ 哪种培种成效最好”的判定；然而,最牢靠的需求分析基于实证性的数据；我们要尽可能客观地收集和分析数 据,并在此基础上打算是否真正地需要培训；2、工作说明； 工作说明的方法包括直接观看娴
19、熟工的实际工作,收集娴熟工自己的介绍等 间接资料,等等；有些方法留意娴熟工的外显行为,有些方法就留意娴熟工进行工作时的 精神活动；当工作说明依据实证数据来打算培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才 是最牢靠的；因此要尽可能搜集客观的、全面的数据；3、任务分析； 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成；另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析 其技术构成；两种方法中,设计者既牢靠主观定性分析,又牢靠客观定量分析；到底采纳 哪种方式,工由费用、时间等因素来打算；4、排序；通常,排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析；任务说明的结果能
20、显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据；基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成；5、陈述目标；设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标；目标越精确、细致,设 计者就越易于进行下面的活动；6、设计测验；“ 测试学” 是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相 当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用；7、制定培训策略； 设计者回忆前面几个步骤的结果,分析必需适应的问题环境； 任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求 的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结 果
21、明确了实现全部目标的最优次序排列；培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这 些条件和对应措施间进行最相宜的搭配；8、设计培训内容； 通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内 容进行分析,将其分解成一个个细节,并依据受训者的心理进展规律、内容之间的联系来 确定各个细节的先后次序,再选择相宜的工具和方法来呈现这些细节；9、试验；试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选取；试验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样；试验数据的收集要全面、真实、精确；也可以在多轮试验中变换试验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析；在试验数据 的统计分析中要充分照料
22、到来自学员方面的信息；学员关于培训内容的难易程度、各部分 内容的特点和问题、培训方法、培训环境、老师,以及改进方式等方面的看法,肯定要充名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载分反映到培训规划的改进中去；6、培训课程的实施与治理工作的三个阶段；（1）前期预备工作； 1、确认并通知参与培训的学员；间；4、相关资料的预备； 5、确认抱负的培训师；2、培训后勤预备； 3、确认培训时（二）培训实施阶段； 1、课前工作； 2、培训开头的介绍工作； 3、培训器材的爱护、保管；（三）学问或技能的传授；1、留意观看讲师
23、的表现、学员的课堂反应,准时与讲师沟通、和谐；2、帮助上课、休息时间的掌握；（四）对学习进行回忆和评估；3、做好上课记录、摄影、录像；（五）培训后的工作； 1、向培训师致谢； 2、作问卷调查； 3、颁发结业证书；4、清理、检查设备； 5、培训成效评估；7、培训成效的信息种类及评估指标；1、培训准时性信息；培训的实施必需有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作的需要；培训也不能太提前,这样可能在工作需要时 再进行补充或强化培训,否就会因受训人遗忘培训内容而失去或减弱培训的作用；2、培训目的设定合理与否的信息；培训目的的设定是否能真正满意培训需求；3、培训内容
24、设置方面的信息；培训内容设置合理,就有可能达到培训目的；4、教材选用与编辑方面的信息； 教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符 合培训的需求,能否达到培训目的；5、老师选定方面的信息；老师是否有才能做好培训,是否明白受训人员, 是否有良好的教学水平,是否把握受训人员能接受的教学方法,是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容；6、培训时间选定方面的信息； 培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得 当；二是具体培训时间的确定,这直接影响了受训人员及老师的心情,打算着培训成效的 好坏；7、培训场地选定方面的信息； 培训场地要依据培训具体内容而定,不同的培训内容要选择 不同的
25、培训场所；8、受训群体选择方面的信息； 受训群体是依据受训人员在素养、学问水平、体会上的不同,选择相应的教材和相宜的授课方式；这主要从培训成效和受训人员的接受才能来考虑；9、培训形式选择方面的信息； 选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容,是否有更好的方法；10、培训组织与治理方面的信息；指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜；8、培训成效跟踪与监控的程序和方法；（一）培训前对培训成效的跟踪与反馈；对受训者进行训前的状况摸底,明白受训者在与 自己的实际工作高度相关的方面的学问、技能和水平；（二）培训中对培训成效的跟踪与反馈；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训
26、的进度和中间成效；5、培训环境；6、培训机构和培训人员；（三）培训成效评估；1、受训者与培训内容的相关性；1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员到底学习或把握了哪些东西；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 2、受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩；（四）培训效率评估；最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告,让他们知道 投资后的回报；9、如何依据培训的目的和培训课程的实施与治理预备工
27、作培训的内容,选择培训方法；一、直接传授培训法；包括讲授法、专题讲座法和研讨法等；讲授法是最基本的培训方法；适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统明白；专题讲座适合于治理人员或技术人员明白专业技术进展方向或当前热点问题等；研讨法是在老师引导下,学员环绕某一个或几个主题进行沟通,相互启示的培训方法；二、实践型培训法；通常采纳工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法；工作指导法应用广泛,可用于基层生产工人培训,也可用于各级治理人员培训,让受训者 与现任治理人员一起工作, 后者负责对受训者进行指导, 一旦显现治理人员因退休、 提升、调动等缘由离开岗位时,训练有素的受训者便可立刻顶替；工作轮换
28、法勉励“ 通才化”,适合于一般直线治理人员的培训,不适用于职能治理人员；特殊任务法通常用于治理培训；个别指导法是通过资格较深的员工的指导,使新员工能够快速把握岗位技能；三、参与型培训法；通常有自学、案例争论法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法、治理者训练；参与型培训法的特点是每个培训对象积极参与培训活动,从亲身参与中获得学问、技能,把握正确的行为方法,开拓思维,转变观念；四、态度型培训法；具体包括角色扮演法和拓展训练等；角色扮演法适用于中层治理人员、基层治理人员、一般员工的培训；拓展训练应用于治理训练和心理训练等领域；五、科技时代的培训方式；通常有网上培训、虚拟培训等方式；六、其它方法；函
29、授、业余进修,开展读书活动,参观方问等；10、培训制度的内容 ：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的说明与修订权限的规定；11、各项培训治理制度起草的要求和方法：（一）培训服务制度 ；1、培训服务制度条款；（1）员工正式参与培训前,依据个人和组织需要向培训治理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参与培训；2、协议条款；（1）参与培训的申请人； （2）参与培训的项目和目的；（3）参与培训的时间、地点、费用和形式等；（
30、5）参与培训后要在企业服务的时间和岗位；（ 4）参与培训后要达到的技术或才能水平；（ 6）参与培训后假如显现违约的补偿；（7）部门经理人员的看法； （8）参与人员与培训批准人的有效法律签署；（二）入职培训制度 ；内容：（1）培训的意义和目的； （2）需要参与的人员界定；（3）特殊情形不能参与入职培训的解决措施； （4）入职培训的主要责任区（部门经理仍是名师归纳总结 培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（ 6）入职培训的方第 7 页,共 15 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 法；（三）培训勉励制度 ；
31、内容：（1）完善的岗位任职资格要求； （2）公正、公正、客观的业绩考核标准；（3）公正竞争的晋升规定； （4）以才能和业绩为导向的安排原就；（四）培训考核评估制度；内容：（1）被考核评估的对象； （2）考核评估的执行组织（培训治理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（ 4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（ 6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（ 8）考核结果的证明（发放证书等） ；（9）考核结果的使用；（五）培训奖惩制度 ；内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序； （3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法；（六）培训风险治理制度 内容：
32、（1）企业依据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系；（2）依据具体的培训活动情形考虑与受训者签订培训合同,约责任；从而明确双方的权益义务和违（3）在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训 者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）依据“ 利益获得原就”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的 分摊与补偿；12、起草培训制度草案 ：1、依据； 2、目的或宗旨； 3、实施方法； 4、核准与施行（与公 司相结合）；5、说明与修行（本制度由本公司XX 批准后就行,修改时亦然,说明权归人力资源部）；第四章 绩效治理1、绩效治理系统设计的基本内容：绩效
33、治理 制度 的设计和绩效治理 程序 的设计2、企业绩效治理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点；（1）预备阶段； 1、明确绩效治理对象,以通讯各个治理层级的关系；2、依据绩效考评的对象,正确的选择考评方法；确定考评方法时要考虑 a.治理成本； b.工作有用性； c.工作适用性；3、依据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；4、对绩效治理的运行程序、实施步骤提出具体要求；（2）实施阶段； 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；积存；2、收集信息并留意资料的（3）考评阶段； 1、考评的精确性； 2、考评的公正性； 3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格
34、的再检验；5、考评方法的再审核；（4）总结阶段； 1、对企业绩效治理系统的全面诊断；3、各级考评者应当把握绩效面谈的技项；2、各个单位主管应承担的责任；（5）应用开发阶段； 1、重视考评者绩效治理才能的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效治理的系统开发；4、企业组织的绩效开发；3、为了绩效治理系统的有效运行,应实行哪些具体措施？1、座谈法；通过如开不同人员参与的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效治理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - -
35、- 学习必备 欢迎下载 馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的看法,并依据会议记录写动身析报告书,针对目前 绩效 理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议；2、问卷调查法；有时为了节省时间,削减员工之间的干扰,充分明白各级主管和下属对绩 效治理系统的看法和看法,可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然 后发给相关人员填写,采纳问卷调查的主法,好处是有利于把握更具体、更真实的信息,能对特定的内容进行更深化全面的剖析；3、查看工作记录法； 为了检验治理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采纳查看各种 绩效治理原始记录的方法,对其作出具体的评判；4、总体评判法；为了提高绩效治理的水
36、平,可以聘请企业内外的专家,组成评判小组,运 用多种检测手段,对企业绩效治理系统进行总体的评判；4、绩效面谈的种类,以及提高绩效面谈质量的措施与方法；按具体内容区分： 1、绩效方案面谈； 2、绩效指导面谈； 3、绩效考评面谈； 4、绩效总结 面谈；按具体过程及特点分： 1、单向劝导式面试； 2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈； 4、综合式绩效面谈；为提高和保证绩效面谈的质量和成效,考评者应留意：1、拟定面谈方案,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间地点,以及应预备和各 种绩效记录和资料；2、收集各种与绩效相关的信息资料；除了应做好绩效面谈前的各种预备工作之外,更重要的实行有效的信息反
37、馈方式,有效的 信息反馈应具有针对性、真实性、准时性、主动性和适应性；5、改进员工绩效的具体程序和方法；（一）分析工作绩效的差距与缘由；1、分析工作绩效的差距,具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法；2、查明产生差距的缘由,可借用因果分析图的方式进行分析；（二）制定改进工作绩效的策略；1、预防性策略与禁止性策略；2、正向勉励策略与负向勉励策略；3、组织变革策略与人事调整策略；6、绩效治理的考评类型 ：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）成效主导型；绩效治理的考评特点：1、按具体形式区分的考评方法；分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法；2、以员工行为为对象进行考评的方法；分关键大事
38、法、行为观看法、行为定点量表法、硬 性安排法、排队法；3、依据员工的工作成果进行考评的方法；分生产才能衡量法、目标治理法；类型：7、各种绩效考评方法的适用范畴和主要特点,在应用中应留意的问题；从绩效治理的考评内容看,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和成效主导型三种 类型；（1）品质主导型的绩效考评,采纳特点性效标,以考评员工的潜质（如心理品质、才能素 质）为主；品质主导型的考评很难具体把握,并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及 员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列才能素养；（2）行为主导型的绩效考评, 采纳行为性效标, 以考评员工的工作行为为主；行为主导型 的考评,重在工
39、作过程而非工作结果,考评的标准较简洁确定,操作性较强；行为主导型 适合于对治理性、事务性工作进行考评,特殊是对人际接触和交往频繁的工作岗位特殊重名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 要；（3）成效主导型的绩效考评功, 采纳结果性效标, 以考评员工或组织工作成效为主；由于 考评留意的是员工或团队的产出和奉献,即工作业绩,而所以考评的标准简洁确定,操作性很强；此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作岗位采纳,对事务性工作岗人员的考评不太适合；8、应
40、用各种考评方法时,可以采纳哪些有效措施和方法,防止和掌握可能显现的各种偏 差和问题；1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础, 以客观精确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效治理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评判要素指标 和标准体系；2、从企业单位的客观环境和生产经营条件动身、依据企业的生产类型和特点, 充分考虑本企业员工的人员素养状况与结构特点,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效治理的 敏捷性和综合性、一切从实际动身,有的放矢,不断总结胜利的体会,仔细吸取失败的教 训,从而有效地防止各种考评误差和偏颇的显现；3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,考评
41、体系；尽可能建立以行为和成果为导向的4、为了防止个人偏见等错误,可以采纳 360度的考评方法,由多个考评者一起来参与,由 较多的考评者参与, 虽然可能会增加一些费用, 但可以使绩效考评作出更精确牢靠的判定；5、企业单位必需重视对考评者的培育训练, 定期总结考评的体会并进行特地的系统性培训,使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的治理理论学问,把握绩效考评的各种方法,具 有实际运作的操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中显现的偏误和问题；6、为提高绩效治理的质量和水平,仍应当重视绩效考评过程中各个环节的治理；第五章 薪酬治理 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金；月奖的标准是
42、依据岗位 等级而定的,职级越高,奖金越多；月奖与考核不挂构,实际上是工资的补充；年底奖金：治理部门如财务部的年底奖金是年底双薪,业务部门的奖金是按部门业绩提成的,但有时 不能兑现；业务部门员工的奖金是背靠背的,由部门经理发放,员工不知道发放的依据,由于原有的方案存在很多问题,现在要重新调整薪酬安排方案,请 制定一个合理的薪酬分 配原就 ；2、某企业销售部的一句司机, 是位老员工,有十几年工龄；由于企业原先薪酬安排制度的 不合理,造成该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平,这次企业进行薪酬调整,按工作岗位评判结果确定岗位工资,样处理该司机的薪酬 ？司机岗的工资也按市场价来确定,在薪酬测算时,
43、怎3、工作岗位评判的原就 ：系统性、有用性、标准化、能级对应、优化原就；4、岗位评判的功能 ：1、为实现薪酬治理的内部公正公正供应依据；2、对岗位工作任务的繁简难易程度,责任权限大小,所需的资格条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评,从而以量化数值表现出工作岗位的特点；3、使单位内各个岗位之间, 能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中处的位置和作用；4、系统全面的工作岗位评判制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础；5、岗位评判的步骤 ：1、按岗位工作性质,将企事业单位的全部岗位分类；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 15 页精选学习
44、资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载 2、收集有关岗位的信息；3、建立工作岗位评判小组,培训有关的评判人员；4、制定工作岗位评判的总体方案,并提出具体的行动方案或实施细就；5、找出与岗位有直接联系、亲密相关的主要因素及其指标,列出细目清单；6、通过评判专家小组的集体争论,设计有关调查问卷和测量评比的量表；7、先对重要岗位进行试点,以便总结体会,发觉问题,准时订正；8、全面落实评判方案,逐步实施, ；9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评判报告书,供应应各有关部门；10、对工作岗位评判工作进行全面总结,吸取体会和教训；6、工作岗位的评判要素的分类 素；：1、主要因素； 2、
45、一般因素； 3、次要因素； 4、极次要因7、工作岗位评判指标的构成 ：1、劳动责任要素； 2、劳动技能 要素； 3、劳动强度要素；4、劳动环境要素； 5、社会心理要素；8、工作岗位评判要素和指标的基本原就 3、综合性原就； 4、可比性原就；：1、少而精的原就； 2、界限清楚便于测量的原就；9、工作岗位评判指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评判指标的评判标准；分为质量责任指标、 产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、治理责任指标标准、学问体会要求、操作复杂程度、 看管设备复杂程度、 产品质量难易程度、 处理预防事故复杂程度分级标准；（2）劳动强度、 劳动环境和社会心理要素所属评判指标的分级标准；分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿态、劳动紧急程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评判指标；10、工作岗位评判指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定