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1、PIE培训课程培训课程生产要素人机料法环投入转换产出生产的财富产品 服务生产率=产出/投入技术管理nECRSn 5W2Hn WHY-WHY分析n 五大现象分析n 动作经济原则人型的流程程序图物型的流程程序图线路图 人机程序分析图联合程序图工作时双手的移动布置与路线分析产品/材料/人的流动分析整个制造程序分析闲余能量分析工艺程序图作业者程序图 程程序序分分析析解决问题的工具之一；将引起此现象之真正原因，用“为何为何”这重复来找出；使用于发生源与故障之对策；用为何为何来分析与学习设备的原理；用为何为何分析来学习追究问题的方法。 為何-為何分析表小組名制作年月日製作者:主題現象 影 響分類 安全品質
2、故障 小停止 段取調整 清掃時間 其他現象為何為何為何分析結果OPL. NO.何物?從何處?(發生場所)（进行WHY-WHY分析时的留意事项）1. 1. 在现场一边看着现物来进行在现场一边看着现物来进行 不能只是在办公桌上推测。2. 2. 定量地表示定量地表示 不可含糊不清地表达！3. 3. 从原理、原则进行从原理、原则进行 合乎逻辑地进行，以原理、原则结束。振动加剧造成故障轴承磨损循环液太少循环管理道中灰尘堵塞循环管道的断面太小临时使用的不合适替代品预备品为何不足定期维护时没有洗净管道定期维护时保养部门没有委托现场进行洗净工作因清洗时，造成管道破裂而被交换，因此忽略了洗净工作轴承的质量不好能
3、否使用无油轴承为何会有这样的灰尘是否能立即发现液体的减少是否能立即发现磨损的原因是否能立即发现灰尘堵塞的状态引入原料（或零件）在零件上完成很多的作业引入物件局部装配或加工引入物件局部装配或加工局部装配或加工引入原料（或零件）1213212345671接合器套2隔离垫圈3销4隔离圆筒5内部套圈6接合器帽7盅套圈青铜杆1车钻铰螺纹及切断1检验0.0165日工20.0145钻平头大内部直径2检验日工3铣8个槽0.02704去毛刺0.00845镀镉日工6车外部直径及切断0.006080.0076切槽铣断面10铣8个槽0.027011镀镉日工黄铜杆7车大外部直径及钻0.006990.01023检验日工隔
4、离垫圈隔离圆筒接合器套No.1105销No.110619局部装配盅套及接合器帽于内部套圈上13去毛刺12车钻铰及切口0.01300.0030黄铜杆内部套圈No.110715去毛刺0.002514车钻铰及切断0.0135黄铜杆盅套圈No.11084181716黄铜杆接合器帽No.1109去毛刺0.0024车钻铰压花及切断0.0142镀镉检验日工日工20装配隔离垫圈、隔离圆筒及内部套圈于接合器套上0.0010日工5检验开关转子装配图开关转子装配图由轴1、停挡2及模压塑料体3组成。1）轴停档由直径为5 mm的圆钢制成n 作业10：在转塔车床上车出柄部，倒角并切断（0025h）n 作业l1：在砂轮机上
5、去除尖头（0005h）。送检查处。n 检查5：检查尺寸与表面粗糙度。送电镀车间。n 作业12；去除油污（00015 h）。n 作业13：镀隔（ 0. 00 6h）。送检查处。n 检查6：最终检查（不规定时间）检查合格后，送往成品零件部等装配。n 作业14：将停档装入模压体（装配件）轻轻铆合，使其固定在位置上（0045h）。n 检查7：最终检查完成的部件（不规定时间）然后送成品零件库。 停档模压塑料体轴直经5 m m 3 0 钢模压直经1 0 m m 4 5 钢0 . 0 2 50 . 0 0 50 . 0 0 1 50 . 0 0 60 . 0 8 00 . 0 2 21 01 151 21
6、36车柄部、倒角、切断去尖头检查尺寸与表面粗糙度不规定时间去除油污镀隔最终检查不规定时间784不规定时间车两边镗、铰孔钻横孔、去毛刺最终检查尺寸及表面粗糙度12134256391 47车端面、肩面并切断车另一端面检查尺寸与表面粗糙度铣端部4个平面去毛刺机加工最终检查去除油污镀隔最终检查将模压体装入轴的小端将停档装入模压体最终检查0 . 0 2 50 . 0 1 00 . 0 7 00 . 0 2 00 . 0 0 1 50 . 0 0 80 . 0 2 00 . 0 4 5不规定时间不规定时间不规定时间不规定时间开关转子的工艺流程图帽子钢轴轮子（）车身彩盒注塑去水口检查检查入盒检查注塑去水口检
7、查注塑去水口检查装配装帽子1.展开预备调查预备调查的主要内容：n制品的产量（计划、实绩）n制品的内容、品质的标准n检查的标准n设备的配置n工程的种类n使用的原料2.制作工艺流程图3.测定各工序的必须项目，填入相应数值n参考作业流程分析测定项目参考表测定项目一览表开始：次数时间距离结束：研究者： 日期：审阅： 日期：加工检查搬运等待贮存 D D D D D D D D D D D D D D D贮存 工 作 系 列 工 作 说 明 距离（m） 时间（min)加工 检查 搬运 等待 D项目测定一览表项目测定一览表工作名称： 编号统 计项别分析测定项目工程工程作业名作业名(为什么)(为什么)作业者作
8、业者(何人)(何人)机械、设备机械、设备(使用何物使用何物)场所场所(在何处)(在何处)时间时间(耗时多少)(耗时多少)方法方法（如何做）（如何做）加工加工使作业内容具体化职务各称、人数、作业者姓名等机械名称、设备名称、模具名称、台数等具体地点加工时间、产量等加工内容、次序搬运搬运使搬运内容具体化职务各称、人数、作业者姓名等搬运设备之同上项目从哪里到哪里搬运时间依次搬运的人数、装货、卸货的方法等检查检查使检查内容具体化职务各称、人数、作业者姓名等检查设备、仪器、工具等检查的具体地点检查时间检查方法、判定标准、不良品的处理方法停滞停滞停滞的状态（暂时放置，保管，等待出货等的明确化）保管人之同上项
9、目保管设备、保管场所等具体保管场所停滞时间容器的放置方法、产品的摆放方式等。项项 目目 工程数量工程数量 时间(分)时间(分) 距离(M)距离(M)人数(人)人数(人)加加 工工2 275752 2搬搬 运运5 5222285851010检检 查查3 325256 6停停 滞滞3 31301303 3合合 计计131312212285852121作业场所作业用具作业方法作业指导书作业时间时间表待改善处改善方法15分210分n 作业分析的意义n 人机作业分析n 闲余能量分析n 联合作业分析n 双手作业分析0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移开铣成件用模板量深度锉锐边取新
10、铸件清洁机器开动机器空闲精铣第二面空闲人机时间(min)作业名称： 在零件上铣沟槽 编号： 图号： 日期：开始动作： 装夹零件待铣 动作结束：卸下加工件 研究者：动作单元2#机床（N06铣床）1#机床（N05铣床）操作者0.0004按停1#机床将1#机床台面空退12CM松夹具，卸下零件放在一边捡起零件放在1#机床台面上夹紧开动1#机床铣床空进，调整进给走到2#机床按停2#机床将2#机床台面空退12CM松夹具，卸下放在一边将零件捡起，放2#机床台面上夹紧开动2#机床铣床空进，调整进给走到1#机床前0.00100.00100.00180.00040.00100.00110.00040.00100.
11、00100.00180.00040.00100.00110.00240.00320.0040空闲铣沟槽被操作停机0.00400.00320.0032空闲铣沟槽被操作停机0.0024每周期空闲时间：0.0000; 操作时间：0.0134; 每周期工时数：0.0134每周期空闲时间：0.0038; 生产时间：0.0096; 周期时间：0.0134每周期空闲时间：0.0038; 生产时间：0.0096; 周期时间：0.0134操作者1#机床2#机床统计注：1.动作单元时间为包括宽放时间在内的“标准时间”。 单位：（h）2在一机多人作业时（多动作程序图多人机程序图），左方记录机器的 操作单元，代表时间
12、的垂线填写机床工作时间，右侧表示工人操作。人机作业图的案例 空闲空闲 拿起铸件，放上钻模，夹紧，放低钻头,准备进刀，时间0.5在铸件上钻12.7的孔， 时间.5抬起钻头，取出铸件放在一边，清除钻模的铁屑，时间0.75空闲2.5空闲时间1.25工作时间1.252.5整个周期3.75工作内容利用率1.25/3.75=33%2.5/3.75=67%人的工作(min)0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移开铣成件，用压缩空气清洁在面板上用模板量深度锉锐边，用压缩空气清洁放入箱内，取新铸件用压缩空气清洁机器装铸件，开动机器精铣空闲精铣第二面空闲人机时间(min)单独工作空闲共同工
13、作工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/180.20.40.60.81.01.21.4移开铣成件在面板上用模板量深度，成品放入箱内，取新铸件置机旁锉锐边，用压缩空气清洁用压缩空气清洁机器，装铸件，开动机器精铣精铣第二面空闲人机时间(min)空闲工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18单独工作空闲共同工作12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲
14、人机时间被装上工件加工卸下工件单独工作空闲共同工作工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18将“准备下一工件”放在加工周期内进行12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件12345678准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲人机时间被装上工件加工卸下工件工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/0
15、8/18 将“准备下一工件”、“完成件放入箱内”放在加工周期内进行12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件改善二：工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18 有时，经过分析改善后，机器的周期时间仍然较长，在每一作业周期内，人仍有较多的空闲时间。此时，可改善的方法有两种：1. 增加其它工作2. 利用空闲时间多作业一台机器工作
16、：车心棒外圆 图号：B239/1产品：B239机器：L25速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18 5从料箱取材料开动车床空闲3335空闲空闲人机时间单独工作共同工作装上工件自动切削122353被卸下工件1015202530353045505560将材料装上车床10停止车床2卸下成品放入成品箱57空闲3半自动车床车心轴外圆一人双机改良一人双机改良5从料箱取材料开动车床133空闲空闲人机1时间工作装上工件自动切削12353被卸下工件1015202530354045505560将材料装上车床1停止车床1车床1卸成品放入成品箱7空闲33空闲空闲机2装上
17、工件自动切削12203被卸下工件7至车床2车床2卸成品放入成品箱从料箱取材料将材料装上车床2开动车床2至车床110255停止车床2253310225自动切削15工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18机器时间加工时间装卸时间等待时间SMEDLine BalancingVE/VA机器1机器2机器3机器4机器5工人作业时间机器运转时间N=L+ML+WN工人可作业的机器数L装、卸工件时间M机器工作时间W工人从一台机器走到 另一台机器的时间N=1.41+4.341.41+0.08= 3.86
18、仓库甲板1储运处板2机乙1运板23机甲时间装板16234567893空闲乙3空闲6装板23空闲运板131运板23机甲时间装板1323456装板1乙3装板23运板13装板23n 动作分析的意义动作分析的意义n 1818类基本动作类基本动作n 动素分类动素分类n 动作分析表动作分析表n 动作经济原则动作经济原则分解 放手检查準備保持無法避免的延遲休息可以避免的延遲思考找找出选择伸手拿取找取铁框将铁框放到台上准备检查物料检查表面记录检查结果检查外观A产品的出货检查书写出货检查表对改善的对象进行细分对改善的对象进行细分改善前改善前卡通箱卡通箱型号贴日期贴型号日期分开打印和张贴打印成一张和一次张贴 双手
19、的动作应同时而对称双手的动作应同时而对称电灯开关 工作物运动时，自然产生动能动作应尽可能使用轻松自然的节奏变压器涂漆连续曲线运动，较方向突变的直线运动为佳 工具、物料应置于固定处所及工作者前面近 出、并依最佳的工作顺序排列 工具、物料应置于固定处所及工作者前面近出、并依最佳的工作顺序排列不合理方案 合理方案零件、物料应利用重力坠送至工作者前面近处尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替 脚踏卫生设备用脚操纵的转盘样机均应被评审以：样机均应被评审以：v保证产品或服务符合所要求的规格和报告数据v保证对产品/过程特殊特性给予了特别的关注v使用数据和经验以建立初始过程参数和包装要求v针对任何相关问题、
20、变异和成本影响与顾客进行沟通vPE工程师及生产相关人员了解设计可实现性的最佳时机PEPE工程师之关注点：工程师之关注点：v设计、概念、功能和对制造变异的敏感度、制造/装配过程、尺寸公差、性能要求、零件数量、过程调整、材料处理工程图样（设计加工图纸）：v工程图样应包括控制计划上确定的特殊(政府规定和安全性能)特性.v当没有工程图样时,PE人员应就控制图样进行评审确定哪些特性影响装配、功能、寿命和政府规定的安全要求。v工程图样应被评审是否具有足够的信息以对每个零件进行全尺寸检查。v应能清楚地标识控制或基准/定位面，以便能为整个控制过程设计合适的测量工具和设备。v应评价尺寸的可行性，并与制造工业和测
21、量标准保持一致。特殊特性：v研发技术人员应根据产品的性、经验数据、顾客的信息与要求关注制定产品的特殊特性明细表，以期在产品实现过程中加强控制。v特殊特性来源以下： 1） 基于顾客需要和期望分析的产品设想； 2） 可靠性目标/要求的确定； 3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性； 4） 类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。vPE工程师应了解特殊特性清单，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。PEPE人员应清楚材料清单以：人员应清楚材料清单以：v清楚产品的实现所依赖的材料明细v材料的规格、性能、材质是否变化v特殊特性应用在材料上的控制v不同材料在生产线上的预测v与其它机种的对比v预防错
22、误的发生为支持产品实现必须的为支持产品实现必须的5M1E5M1E：v设备的准备：PE人员应策划并订购相应的生产设备、工具及辅助用具；v方法的准备：PE人员应与研发人员一起就产品的实现方法及操作标准进行策划，并参考以前类似的经验编制QC工程表、作业指导书等；v测试系统的准备：与品质保证人员一起共同对产品的过程实现性进行策划并设计测试仪器与系统；v操作环境的策划：PE应就产品的特性对生产车间进行策划：照明、温湿度、静电、防尘度等进行测试与准备；v人员的准备：PE人员应就产品的实现难度及特性值，充分掌握实现产品所需具备的人员技能、工艺要求并对人员进行相应的培训；v材料的准备：对于物料清单中的新规物料
23、，PE应作为材料装配与生产的技术力量，参与对供应商现场的评估、材料的测试与考核工作。nPDCA与SDCAn标准的主要特征n产品标准化n工艺标准化n工时标准化n生产线平衡PDCA改改 进进计划查核改进执行计划执行查核改进SDCA改改 进进标准化查核处置执行标准化执行查核处置SDCAPDCASDCAPDCA时间改 进材料材料标准标准工程工程规范规范标准标准样件样件结构结构标准标准零件零件标准标准工艺流程工位加工测试方法现场布置标准时间正规作业时间宽裕时间主作业时间开始、结束、准备、整理时间生理需要时间疲劳宽裕时间作业宽裕时间其它宽裕时间主体作业时间伴随作业时间作业时间00.20.40.60.811
24、.21.41.612345678910工位n现场的五大任务n现场改善的3Sn现场的4M检查n现场5S管理n现场管理的三大课题n现场目标管理n改善的12大技巧n可视化管理1、整理作业现场的基本条件 没有不必要的东西 必要的东西及放置方式有被规定 每个人都看得出那是何物（实施目视管理）2、制作能被遵守的作业标准 明确地订定作业标准 追求并排除过度勉强、不匀称、浪费的作业（提高生产性） 追求容易遵守的作业标准3、制作装置的管理基准及整备 学习装置、测定仪器的原理、构造、原则 进行装置及测定仪器的点检 制作装置及治工具、测定仪器的管理基准目标管理：目标管理：分担公司总体目标的哪一部分，应分担多少？以此
25、来设定具体的个别目标，这就是所谓的目标展开，即目标管理。总体目标分解目标着眼重点部分新的部分目标个别目标反复进行v规则规则1 1：采用什么样的区分方法：采用什么样的区分方法 1) 现状易把握 2）目标易展开 3）对策易实施 4）成果易把握v规则规则2 2：给各部分分摊多少目标：给各部分分摊多少目标 1）构成比：讨论有关各部分的金额、数量、时间等的构成比，对较大的部分支分摊目标。 2）容易性：对较容易的部分分摊目标。 3）对比：把集团中各企业、车间、工程、产品和其它同种对象比较，对较差的部分分摊目标。 4）整体贡献：对其它方面能产生良好的影响。 5）理论：对大家都认为是理所当然的部分分摊目标。v
26、规则规则3 3：以流水作业为主的职场目标展开：以流水作业为主的职场目标展开 1) 如果车间有好几条流水作业生产线，先确定对哪条生产线进行目标展开； 2）调查生产线的运行时间、停止时间，并设定目标，把停止时间分为计划停止和故障停止时间，并调查其内容，设定每个项目的削减目标； 3）对确定的生产线，作业其“节拍时间图” 4）确定采用何种方法：a）不改变生产线节拍时间，减少工位数或把此工位的要素作业移到其它工位中；b) 不改变工位，减少节拍时间（把超出节拍时间的工位的要素作业移到其它工位中去）；c) 将前两项组合，设定工位数要减少多少，或节拍时间要缩短多少等具体数据。 5）据此得出哪一个工位，哪一个要
27、素作业的时间应削减多少。总体目标体个献标具的贡别率目v 设定具体的个别目标，然后在生产活动中去寻求能实现这些个别目标的对策。其措施为： a) 能综合地概括到生产活动的全貌； b) 在寻求各种措施时，着眼于最能提高生产力的源泉； c) 在各种制约条件中，应选择最适合的，而且坚信其措施是有效的。v 有效地执行PDCA的循环： a) 构成：形成结构与组织，使其构成一体化 b) 行动：为了达到目标要筹划此什么 c) 策划：确定应具有怎样的工作方式、性能、性质等 d) 设计：为了发挥其作用、性能，如何用人-机-物构成一个组织结构 e) 计划：确定设计的组织结构应如何运转 f) 作业：根据计划，使组织结构
28、运转的具体工作 g) 控制：明白计划与作业的差异并进行修正改善的步骤对问题的掌握提出解决方案问题的解决1）着眼点2）调查3）构思4）归纳5）提出改善方案6）实施改善7）持续8）提出改善报告。哟！这有问题。能不能改善。现有状况是什么样呢？。为什么会是这种状态？。这种方法会产生怎样的效果？。还有这样的方法！。这样就可以克服缺点了吧？。哪种方法最好呢？。投资少，效果最佳的是哪种方法？。提出改善方案，征得上司认可。与上司商量，提高改善方案的水平。开始实施已被认可的改善方案。检查改善的效果。防止开倒车，维持改善后的状况。将已经完成的改善项目，汇总成改善报告提交给上司？排除：排除：最简单的改善是停止进行该
29、项工作，如果不进行该项工作，仍能达到目的，则应去掉这项工人。正与反：正与反：如果进行与其相反的动作，将会如何？正常与例外：正常与例外：例外是指不经常发生的事情，因此，检查例外事项，要比数正常事项的数目快得多。常数与变数：常数与变数：只对发生变化的事项进行个别处理扩大与缩小：扩大与缩小：太小的物件可以通过放大镜或其它方法来使用，对于太大的物品，则可以想办法制作出容易使用的控制器件。结合与分离：结合与分离：如果使其结合在一起会怎样，把它分开呢？聚集与分散：聚集与分散：如果把相同性质的集中在一起，则会提高效率。附加与消除：附加与消除：有时附加点什么，就会变得很方便；相反有些事情却去掉后更加方便。顺序
30、颠倒：顺序颠倒：有时可以利用统计原理，将顺序颠倒来提高效率。补充与代替：补充与代替：去掉用手辅助的动作，想办法制作夹具与工具。并行与串行：并行与串行：有时可以同时进行的动作则同时完成，有时，先后进行反而效率高。共同点与不同点：共同点与不同点：通过发挥共同点与不同点来推测物体的特性与区别。可视化（目视）管理：是指通过视觉而产生意识化的具体方法。目目視視管理的目的管理的目的 使作業容易化 防止錯誤的产生2. 2. 表示的表示的對對象象 危险标示、操作错误的标示、放置的标示、区分物品的标示 人員的去处、内容标示、指标的标示、设备与设施标示、PM管理上 的标示。3. 3. 製製作表示道具的重作表示道具
31、的重點點 从远处看就懂 管理物品要标示(現地現物) 是好，是坏，谁都明白 工作场所明快、轻松1. 谁都会使用，方便地使用 谁都可以遵守，立刻可以改正1 1）将现场的品质因素以看得见的方式加以控制）将现场的品质因素以看得见的方式加以控制。以便一旦出现异常，则现场的操作员很容易就能发现或判断。何谓品质因素：指对产品品质产生影响的因素，在制造车间，一般称为4M1E：（Manpower, Material, Method, Machine, Environment)。2 2）培养现场操作员对异常的感知能力）培养现场操作员对异常的感知能力。对机械化的现场，要向操作员讲解机械设备或产品的原理原则及控制条件
32、，提高对异音、振动、温度、灰尘、运转异常的早期判断能力，及早地报告并在无缺陷品的情况下将异常消除。判断风机 风向、风力判断油箱油量判断螺丝松动待料在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现管理项目：管理项目：各部门为了判断是否达到本部门所承担的业务的目标，并据此采取必要措施的一种尺度。1 1）实施活动板的管理（看板管理）实施活动板的管理（看板管理）：准确地抓住自己过去的努力成果；巩固过去的成果，防止水平倒退；明确下一个目标，行动起来向目标挑战；将结果信息向全公司展示出来，取得共识，向全公司范围内推广，以便实现横向展开。2 2）对管理项目进行分解，实施管理项目一览表）对管理项目进行分解，实施管
33、理项目一览表：管理项目要定量地把握，以时间顺序看得到其推移状况；要分为方针管理项目与日常管理项目分别进行把握；要明确地显示出目的与手段、结果与经过之间的关系；确定管理项目的责任人；设置处理界限（管理界限），看得到结果的好坏；要明确地、正确地标明其特性的好坏。项目管理的可视化项目管理的可视化一、一、5S5S的彻底遵守：的彻底遵守：排除不要品，实施一眼就能明白的目视化管理，清扫脏污，并持久保证这种良好的状态。二、实施现场的点检与维护：二、实施现场的点检与维护：做好设备状态标识如果超过了设备及治工具的使用期限，则其机能或性能就会劣化，所以要遵守设备及治工具的使用基准，并定期地进行点检与维护保养。三、
34、标准化：三、标准化：要保证任何人都能安全地操作，并能在安全状态下进行操作，那就必须早期地准备好正确的操作方法和安全操作顺序，并以文件的形式对工人进行日常教育，并张贴在易看得见的范围内。nPE角色认知n横向沟通小组n改善提案制度n知识与信息库n巧用三种武器nPE岗位职业化 要常记自己所担当的责任，对周围的人特别是生产一线的员工要经常抱有感谢的心。 不要给予否定，希望对方高兴配合的心意要用全身心去表现。 参与制订标准，并带头执行 在工作上，自己知道的事要尽可能地说出来。 共通的问题要相互交换意见 打开心胸接纳质疑，专心倾听对方的意见，必要时发表并解释自己的意见。 要进行传达培训与OJT。 培养合作
35、的后气氛，不要带有任何的威胁感从消极到积极的转换从消极到积极的转换提高交流能力的重要性提高交流能力的重要性自身职责的理解自身职责的理解 贵公司的经营方针是什么？经营目标是什么？ PE人员的职责就是以最低的成本、最快的速度创造出最优质的产品v横向沟通小组：是指由与产品或项目相关的各部门担当人员，不分级别与工作范围，参与到小组中来，群策群力对课题进行改善，例如：QC小组、PM小组等。v小组成员必要时由研发、技术、工程、品质、采购、生产、客户服务等相关人员组成。vPE人员作为生产或产品的直接负责与跟进人员，在横向沟通小组中担当着重要角色。v横向沟通小组的作用：1） PE人员可以获得更广泛的信息2）
36、PE人员可以更多地从不同部门了解问题产生的原因，并掌握更多的知识3）可以从不同角度对问题产生的原因进行分析；4）办事效率更快；5）更容易分享改善的成果。v 对受理改善、或改善方案的提案直到审查、解答的过程，应尽可能地简化程序，而处理也要迅速，这是基础。v 制定改善案的提交、改善、审核、表彰的等程序。v 制定改善标准。v 以推进小组（事务局）的形式来进行审核。v 获得管理层的认可，并得到持续的支持。v 改善效果的整理并形成备案知识，最好的方法是以书本或数据库的形式保留改善资料。生产活动成功的生产活动成功的KEYKEY：士气士气、方法、职场三样条件的具备。、方法、职场三样条件的具备。活动板、活动板
37、、MEETINGMEETING、OPLOPL三种武器的活用。三种武器的活用。v 活动板v 现场五分钟会议v 一个要点课v 知识保管的必要性：温故而知新，是PE人员最常用的基本方法，所以对产品技术、客户信息、OPL、加工方法等资料的保留变得非常必要。v 知识保管的方法：形成数据库，做电子文件的保管/形成文件形式的培训记录的保管，装订成册。v 知识与信息保管的好处：方便查找/培训员工/方便培训新近人员/用文件与电脑代替人脑记忆/省去争吵。v PE人员是一个多机能的角色，融合工业工程、品质工程、产品工程与生产制程等多方面的技能；v PE人员肩负着指导、标准化、维持管理、持续改进的使命v 当今，PE工程师已成为制造业不可缺少的角色！