软件项目管理知识点总结.docx

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1、精品名师归纳总结（一）1, IT项目失败的缘由主要有两个：（ 1） IT应用项目的复杂性（ 2）缺乏合格的 IT项目治理人才缺乏有效的项目治理是导致IT 应用项目失控的直接缘由2, 人类有组织的活动逐步分化为两种类型：（ 1）作业（ Operations） :连续不断、周而复始的活动。如工厂日常生产产品的活动。（ 2）项目（ Projects） :暂时性的、一次性的活动。如企业新产品的开发、技术改造活动、软件项目开发与实施。3,我们把利用有限资源、在肯定的时间内,完成满意一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。.项目有一个特殊的目的.项目是一次性的工作.项目需要使用资源,而资源是有限的.项目有一

2、个主要发起人.项目具有不确定性4, 项目的组成要素时间项目目标成本5, 项目治理就是以项目为对象的系统治理方法,通过一个暂时性的特的的柔性组织,对项目进行高效率的方案、组织、指导和掌握,以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合和谐与优化6,项目治理框架可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（二）1,1) 环境 :组织外部存在的一切客观因素和条件。2) 组织 :依据肯定目的、任务和形式加以编制的群体。3) 组织环境 :存在于组织外部,和组织亲密联系,打算组织存在和进展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。2, 系 统:按肯

3、定的关系组成的同类事物。具体说,是指在一个特定环境 下,为某个 目标发挥作用的一系列 因素集3,项目治理工作需要采纳系统的方法系统方法 :解决复杂问题的一种整体方法,包括系统观念、 系统分析和系统治理三个方面。1. 系统观念：一整套系统的摸索事物的思维模式。2. 系统分析：确定范畴、分解要素、识别和评判要素、提出方案与方案、进行检验。3. 系统治理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。4,项目阶段： CDEF项目可行性阶 段项目猎取阶段从 无 到 有可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、概 念需求产生与提出项目识别与构思可行性争论项目 建议书编制2、开 发项目

4、规划项目方案书制定3、实 施执行项目方案监督与掌握4、扫 尾项目 试运行项目 评判、总结项目 验收、交接可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结启示项目体会教训总结新项目启示图2-2项目生命周期基本框架5 组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平稳与和谐政治框架：组织团体和个人的政治,表现为团体和个人为争夺权力和领导位置的竞争。标识框架：符号和含义可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结项目特点组织类型职能型矩阵型项目型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结很小和没

5、有项目经理弱矩阵型有限均衡型小中等强矩阵型中等 大权益很大或近乎全权权力没有0- 25 15- 60 50 - 9585 -100项项目目工经理作兼职兼职兼职全职全职的职位职员比例项目经理的项目和谐人项目和谐人项目经理 /项目经理项目经理一般头衔项目领导人项目领导人项目官员项目 治理兼职兼职兼职全职全职行政人员全职参加7,项目干系人（ Stakeholder）是一个广泛的范畴,包括项目当事人以及其利益受该项目影响的（受益或者受损）个人或组织,包括政府有关部门、社区公众、项目产品的用户、新闻媒介、市场上潜在的竞争对手和合作伙伴等。(1) 内部项目干系人 :一般包括内部项目发起人、项目组、帮助人员

6、、内部的项目客户等。(2) 外部项目干系人 :包括外部的项目顾客、竞争对手、供应方,以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体。8, 项目治理的 15 项职能工作1. 确定项目的范畴2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序3. 制定具体的任务清单工作分解结构 4. 估量时间要求5. 制定初步的项目治理流程图6. 确定所需的资源和预算7. 评估项目要求8. 识别和估量项目风险9. 制定应急方案10. 明确相互关系11. 确认并跟踪项目的关键里程碑可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结12. 参加项目阶段的评估13. 保证所需的资源14. 治理变更掌握过程15. 汇报项目状态9

7、,过程 :是为实现某个特定目标而进行的一系列活动。10,项目治理过程组 :是从启动到方案、执行、掌握和收尾的一系列活动。在项目生命周期的每一个阶段都存在项目治理过程组。项目必需顺当通过每一个项目阶段评判才能得以连续。11,启动过程1) 启动过程 :是识别、评判、确定、开头一个新的项目或者开头一个项目的一个新阶段的过程2) 项目开头阶段启动过程的主要成果:是形成一个项目章程和挑选一位项目经理。3) 项目一个新阶段启动过程的主要成果:是对阶段进入条件的评估与确认。项目启动是识别和开头一个新项目或新阶段的过程启动 IT 项目最重要的理由是支持明确的商业目标与业务目标12,方案过程1) 方案：方案过程

8、包括制定与保持一个可行的方案,以实现项目所要满意的商业需求。2) 主要成果：方案过程的主要成果包括完成工作分解结构、项目进度方案以及项目预算方案编制过程和输出学问领域过程输出项目综合项目方案编制项目方案、具体依据范畴方案编制范畴说明书、具体依据、范畴治理方案范畴范畴定义WBS活动定义活动清单 、具体依据、更新的WBS活动排序项目网络图、更新的活动清单、活动历时估算活动历时的估量、估算的基础、时间更新的活动清单进度方案编制进度方案、具体依据、进度治理方案、更新的资源要求过程输出资源方案编制资源要求成本估算成本估量、具体依据成本治理方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结成本预算成本基

9、准方案质量方案编制质量治理方案、操作定义、检查表、其他过程输入组织方案编制岗位和责任委派、人员配备治理方案、组织图 、具体依据人员猎取委派的项目人员项目团队人员情形过程输出沟通方案编制沟通治理方案风险识别风险来源、潜在的风险大事风险征兆 、其他过程的输入风险量化风险应对方案编制需要抓住的机会及应对的威逼可忽视的机会,可接受的威逼风险治理方案、其他过程输入应急方案 、储备选购方案编制选购治理方案、工作说明书询价方案编制选购文件 、评判标准、更新的工作说明书IT 项目方案必需具有现实性、有用性、可操作性方案工作涉及九个项目治理学问领域编制项目方案时要把精力放在可交付成果和结果让用户高度参加方案的制

10、定,并得到用户的确认13,执行过程1执行过程 :主要包括和谐资源,以便实施项目方案并产生项目或项目阶段产品。1) 方案：方案过程包括制定与保持一个可行的方案,以实现项目所要满意的商业需求。2) 成果 :执行过程的成果就是按方案完成项目工作。实施过程和成果领域过程成果综合方案实施工作结果、变更恳求范畴范畴核实正式验收质量质量保证质量提高、完善质量可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源团队建设绩效提高向绩效评估供应依据沟通信息发布项目记录选购询价、供方挑选、合同治理建议书、合同、信件、合同变更、付款恳求项目的实施过程就是一个从无到有的实现过程领导艺术、团队建设、范畴核实和质量保证

11、也有助于项目的胜利实施。其他促使项目胜利的因素包括信息发送、选购和用户亲密参加。14,掌握过程1) 任务 :掌握过程的任务就是确保项目目标的实现。2) 监督和测评 : 项目经理和项目人员要对比方案对项目进度进行监督和测评,并在必要的时候实行订正行动3) 成果 :是在要求的时间、成本和质量限度内和提交干系人同意的项目范畴,胜利的完成项目掌握过程贯穿项目生命周期的4 个阶段项目掌握涉及到 7 个项目治理学问领域 项目的综合治理：进行整体变更掌握,输出包括项目方案更新、订正措施和吸取的教训。 项目范畴治理：范畴变更掌握,关键的输出是范畴变更。 项目时间治理：进度掌握,这一过程的输出是进度方案更新。

12、项目成本治理：成本掌握,输出包括修改的成本估算、预算更新、完工估算。 项目质量治理：质量掌握,结果是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。 项目沟通治理：绩效报告,输出的是绩效报告和变更恳求。 项目风险治理：风险应对措施掌握,结果是风险治理方案的更新。软件开发者不行能完成全部要求的变化。要对项目系统的一些功能进行合理的限制和舍弃。15,收尾过程1) 任务： 主要包括进行正式的项目或项目阶段验收工作,使项目或项目阶段任务有序、圆满的完成。2) 治理活动：收尾过程涉及到很多治理活动,比如：项目文件的存档,工作的总结,以及对作为项目或项目阶段所设定任务的正式验收工作等。3) 主要成果：

13、包括项目工作的正式验收,以及项目审计和项目体会总结报告等一些总结性文件的编写、提交、审定和归档。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结16,九九归一9 大学问领域范畴、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、选购、整体治理4 个阶段：概念、开发、实施、收尾5 个过程：启动、方案、执行、掌握、收尾完成一次性目标（三）1, 项目整体治理任务是在项目生命周期中和谐全部其他项目治理学问领域所涉及的过程。它确保项目全部的组成要素在恰当的时间、正确的的方、合适的人物结合在一起,以胜利的完成项目。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结恰当的时间制定方案正确的的方范畴 质量时间 成本人力资

14、源 沟通风险 选购方案掌握执行方案可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结具体内容：项目整体治理环绕项目方案进行,主要过程有：方案制定、方案执行和方案变更掌握。2, 项目方案是一个用来和谐全部其他方案,以指导项目执行和掌握的可操作的文件。3, 项目方案与项目执行应当是相互渗透的,谁负责做这件事,就该由谁来做这个方案。内容：一个项目方案主要包括：整体介绍、组织描述、治理程序、技术程序、任务范畴、时间进度、经费预算等。3,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结项目方案建立基准方案执行绩效报告评审项目状态变更恳求确认变更的发生更 新采 取共 享项目方案订正措施体会教训变更是贯穿整个

15、项目生命周期始末的,全部的项目都存在肯定的变更治理整体变更掌握的方法把项目治理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程为变更制定方案建立一套正式的变更掌握系统,包括变更掌握委员会运用配置治理制定肯定的治理程序以实现较小变更的快速决策通过书面和口头的执行绩效报告确认和治理变更运用项目治理软件和其他软件帮助进行变更治理和沟通CCB（四）1.范畴：是指产生项目产品所包括的全部工作及产生这些产品经过的全部过程2. 项目范畴治理 :是指对项目包括什么与不包括什么的定义与掌握过程3,挑选项目的四种常见方法：注意整个组织的需要将 IT 项目进行分类净现值、投资收益率 ROI 与投资回收率分析加权评分模型4, 项目

16、范畴治理主要过程项目启动范畴方案范畴定义范畴核实变更掌握5,项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和治理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字,以表示承认在项目需求和目的上已经达成一样。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6, 范畴规划输入：项目章程项目产品描述,项目约束,项目条件假设输出：范畴说明书范畴说明书 /开发任务书的主要作用是,使干系人对项目范畴达成共同的懂得,并确认这样的懂得。它主要包括项目论证、产品简述、可交付成果、胜利因素等7, 工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法输入： 具体的项目范畴说明书输出： WBS工具：使用指导方针

17、：依据颁布的编制WBS 的指导方针 / 样本/模板,制定 WBS 类比法：借助类似产品的WBS,用它作为起点,制定新项目的WBS 自上而下法 ：从项目最大的单位开头,逐步将它们分解成下一级的多个子项自下而上法：让项目组人员一开头就尽可能的确定项目有关的各项具体任务,然后再将各项具体任务进行整合,并归总到 WBS 的上一级内容当中。工作分解结构的目的和用途：1) 明确和精确说明项目范畴,使得项目成员能清晰的懂得任务的性质和需要努力的方向;2) 工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它供应了全部项目干系人一样认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3) 确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责4)

18、确定工作内容和工作次序5) 估量项目整体和全过程费用6) 工作分解结构有助于防止需求扩散8,工作分解结构 WBS 是范畴定义过程的重要输出9,范畴核实是指项目干系人对项目范畴的正式承认。10, 项目范畴掌握工具： 偏差分析 重新制定方案变更掌握和变更掌握委员会变更治理系统输出： 变更恳求建议的订正措施（五）1,项目时间治理中涉及的主要过程活动定义活动排序历时估量 制定进度方案进度方案掌握2,活动定义：通常导致制定更加具体的工作分解结构 活动或任务 :是项目进行期间需要完成的工作单元,它们有预期的历时、成本和资源要求。 活动定义的目标 :是确保对项目范畴有一个完整的懂得。可编辑资料 - - -

19、欢迎下载精品名师归纳总结 活动定义的主要依据 :是项目章程、范畴说明书、WBS 和项目预算信息。3,活动排序工具 :PDM 前导图 ,单代号网络图 ADM 箭线图 ,双代号网络图 网络图中每一大事必需唯独节点次序沿箭头方向增大流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动。输入 :项目活动清单活动属性 项目范畴说明书输出 : 项目网络图更新的活动清单更新的活动属性PDM 法的优点：多数项目治理软件使用PDM 法PDM 法防止了使用虚活动没有历时、不占用资源的活动 PDM 法反映了任务之间的各种依靠关系4, PDM 法的优点：大多数项目治理软件

20、使用PDM 法PDM 法防止了使用虚活动没有历时、不占用资源的活动 PDM 法反映了任务之间的各种依靠关系4,历时估量历时（经过的时间）= 实际时间+间歇时间5, 制定进度方案1. 方法：应用定义、排序、历时估算等过程得到的结果,制定进度方案,打算项目的开头日期和完成日期。2. 工具和技术：甘特图（ Gantt chart ） 显示项目信息最常用的工具。关键路径分析（是猜测总体项目历时的网络分析技术） 制定和掌握项目进度方案的一种很重要的工具。关键路径 :是指一系列打算项目最早完成时间的活动。关键路径是最长的路径。关键路径反映了项目所花费的最短的时间方案评审技术（ PERT ） 评判项目进度风

21、险的一种手段。乐观时间 4最可能的时间悲观时间PERT 加权平均 =6可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6,进度方案变更掌握的三个基础 关键的干系人参加制定和一样认可项目进度方案,是方案可控的基础。 建立现实的项目进度方案是方案可行的基础。 项目经理清晰而诚恳的汇报项目的状态是方案可用的基础（六）1 项目成本治理过程：制定资源方案成本估算 成本预算 成本掌握项目成本治理 :主要目标是在批准的预算范畴内,保质、保量、按时完成项目任务2, 编制资源方案的主要依据工作分解结构工作进度方案相关历史资料和体会教训范畴说明书资源信息和政策3, 编制资源方案的方法专家判定与评估集体争论和评估参

22、考同类项目的资源方案多方案的挑选确认采纳数学模型4, 资源方案的结果人员、设备和材料需求方案特别资源需求的分析与说明5, 成本估算 :估量完成项目所需人员、材料、设备等资源费用的近似值主要输出： 具体依据：采纳的基本规章,估算所用的假设、基础资料、工具和技术。 成本治理方案：一份描述如何治理项目中成本变化的文件。成本估算工具和技术 类比估算法：也叫自上而下估算法,它是使用以前的、相像项目的实际成本作为目前项目成本估算的依据,这是一种专家判定法,该方法较其他方法更节约,但不是很精确。 自下而上估量法：估算单个工作项和汇总单个工作项成整体项目,单个工作项的大小和估算人员的体会打算估算的精度。 参数

23、模型估算法：是在数学模型中应用项目特点 参数 以估算项目成本。 运算机化的工具：像电子数据表和项目治理软件等运算机化工具能够进行不同的成本估算,它是一种更简单的成本估算工具。6, 成本预算 定义：项目成本预算是给每一项独立工作安排全部费用,以获得度量项目执行的费用基线。 内容：项目成本预算主要包括直接人工费用、帮助服务费用、选购物品费用。 依据：项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、WBS 和项目进度方案。 方法：项目成本预算的方法和技术与成本估算相同。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结成本预算过程的主要目标是制定一个成本基准方案以衡量项目绩效。7, 成本掌握 项目成本掌握：是

24、保证各项工作在它们各自的预算范畴内进行。 依据：成本预算是成本掌握的基础。费用基线、项目实施报告、变更恳求是成本掌握的依据。挣值分析挣值法的三个基本参数1） 方案工作量的预算成本BCWS,即（ Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS =方案工作量 *预算定额2） 已完成工作的实际成本ACWP,即（ ActualCost for Work Performed 。3）已完成工作量的预算成本BCWP即（ Budgeted Cost for Work Performed 。BCWP = 实际工作量 * 预算定额费用偏差 CV （Cost Variance 。CV =

25、 BCWPACWP进度偏差 SV （ Schedule Variance。 SV = BCWP BCWS费用执行指标 CPI（ Cost Performed Index 。 CPI = BCWP / ACWP进度执行指标 SPI（ Schedule Performed Index 。SPI = BCWP / BCWS8, 项目成本掌握包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法（七）1, 质量是反映实体满意明确和隐含需要的才能的特性总和。 ISO 对质量的定义 2, 质量治理：在质量方面指挥和掌握组织的和谐活动。3, 软件质量：是将客户

26、的隐性需求转换为明确需求,并且满意全部明确需求4, 软件质量特性： 功能性：适合性、精确性、互操作性、依从性、安全性。 牢靠性：成熟性、容错性、易复原性。 易用性：易懂得性、易学性、易操作性。 效率：时间特性、资源特性。 可保护性：易分析性、易转变性、稳固性、易测试性。 可移植性：适应性、易安装性、遵循性、易替换性5,软件项目质量治理过程: 质量方案编制质量保证 质量掌握6, 现代质量治理追求顾客中意,注意预防而不是检查,并承认治理层对质量的责任。7,质量保证目标 确保项目质量方案的执行与实现。不断的对质量进行改进可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结8, 质量掌握的工具和技术帕累托

27、图（排列图 /主次因素分析图 /）有时称为 80-20 法就质量掌握图6 和七点运行法就造成质量问题的缘由有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境质量保证与质量掌握的区分：质量保证是针对项目实施过程的治理手段,质量掌握是针对项目产品的技术手段9, 成熟度模型 软件质量功能实施SQFD 模型 才能成熟度模型CMM 项目治理成熟度模型（八）1, 人力资源的含义：人类可用于生产产品或供应各种服务的活力、技能、学问和可供应的商誉价值2,人力资源治理的主要过程：: 组织方案编制人员猎取 团队建设3, 组织方案编制构建项目组织结构工作定义和任务安排建立责任安排矩阵项目干系人角色安排编制人员配置治理方案4

28、,项目经理有两种方法来最有效的使用项目人员：资源负荷和资源平稳。 资源负荷：是指在特定时段现有进度方案所需的个体资源的数量。 资源平稳：是一种用来解决资源冲突的工具主要通过转变进度,超负荷-延,否就 -加快进度 ,其主要目的是更合理的安排使用的资源。（九）1,项目沟通治理过程 : 编制沟通方案信息发送 收集发布绩效报告治理收尾2,沟通方案包括打算项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通方案编制经常与组织方案编制紧密联系在一起,由于项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。3,沟通渠道的数目： n-1/24, 绩效报告作用：使项目干系人知晓为了达到项目的目标,是

29、如何使用资源的,这些资源的状况和对项目的奉献输入：项目方案和工作成果输出：状态报告、进度报告、项目猜测和变更恳求。1) 状态报告：项目在某一特定时间点上所处的位置。2) 进展报告：项目组在某一特定期间所完成的工作。3) 项目猜测：猜测项目将来的状态和进度。4) 变更恳求：项目变更的缘由,对项目目标和资源的影响,实行的措施绩效报告另一种重要的方法是状态评审会议可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5, 治理收尾 贯穿项目始末贯穿性 -项目或项目的阶段 概念、开发、执行、终止都需要收尾,治理收尾的过程是一个沟通的过程,由于大量的收尾工作要靠干系人同心协力来完成主要输出：项目档案、正式接受

30、和取得的教训。项目档案包括一套整理好的项目记录,供应了一个项目精确的历史。正式接受是项目发起人或客户签发的说明他们接受项目产品的文件。取得的教训是项目经理和他们的项目组成员经过摸索写下的体会总结。6, 改善沟通的建议利用沟通技能解决冲突-沟通调整 ,布莱克和摩登召开有效的会议使用项目沟通模板建立沟通基础结构（一套工具、技术和原就） 利用软件帮助沟通（十）1, 风险 :是可能给项目的胜利带来威逼或损害的可能性2,项目风险治理 :就是项目治理班子通过风险识别、估量、评判,并以此为基础合理的使用多种治理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的掌握,实行主动行动,制造 条件,尽量扩大风险大事的有

31、利结果,妥当处理风险事故造成的不利后果,以最少的成本 保证安全、牢靠的实现项目的总目标3,项目风险治理的特点 活动 :项目风险治理是为减轻潜在的不利大事对项目的影响而实行的一项活动。 成本：风险治理是一种投资,需要成本。 成本和收益：在任何情形下,项目风险治理的成本不应超过项目潜在的收益。 平稳：需要努力在项目的各个方面查找风险和机会之间的平稳。4, 风险承担度 :是从潜在回报中得到满意或欢乐的程度风险应对掌握5, 风险治理涉及的主要过程风险风险制定识别量化风险项目文档风险来源风险排序应对风险治理项目特性类型项目确认方案历史资料症状应急资源其它领域需求问题6,风险识别（长期性） ：是懂得项目有

32、哪些可能令人不中意结果的过程。包括确定风险的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结来源、风险产生的条件,描述其风险特点和确定哪些风险大事可能影响本项目7, 风险量化 风险量化（风险分析） ：是一种评判风险的过程,以评估项目可能的结果范畴。 量化过程包括：估量各风险发生的概率、估量它对项目的影响、降低各风险可能实行的战略。 风险排序：通过量化某一风险,项目经理能够按优先次序排列风险,并建立一个阈值,以打算哪种风险应受到重视。 量化技术包括：期望货币值分析、风险因子的运算、PERT （方案评审技术）估量、模拟和专家判定。8,预期货币值 EMVExpected monetary value

33、 是风险大事概率和风险大事货币值的乘积。它估量了一项决策的全部货币值,期望货币值越高,项目获利的机会越大9, 制定风险应对方案 目的：风险被识别和量化的目的是为了防止风险的扩大和准时订正,为此要制定应对风险的方案。 方案包括：制定一项应对风险的方案包括：- 限定风险扩大机会的步骤。- 制定处理风险的方案。10, 应对风险的 4 项基本措施为： 风险规避：根除某一具体的威逼或风险。 风险接受：假如风险发生,接受其带来的后果。 风险转移：将风险结果用责任转移给第三方。 风险减轻：通过削减风险大事发生的概率来减轻风险大事的影响。11, 风险应对方案制定过程的重要输出包括： 风险治理方案：概括风险识别

34、和量化过程的结果,描述进行风险治理的一般方法。 风险应急方案： 一项已识别的风险大事发生时,项目团队将实行的预先确定的措施。 风险应急储备：为了应对项目范畴或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。12, 风险应对掌握包括 执行风险治理过程：确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目成员执行的不间断的活动。 实施风险治理方案：依据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结13, 十大风险事项追踪：是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。对项目十大风险来源的状况进行总结,从而开头定期审查 总结包括：各风险大事目前的排名、以前的排名、在

35、一段时间内显现在列表上的次数、以及自从上次审查以来解决这一风险事项所取得的进展总结（十一）1, 软件项目开发与实施的三种基本方式是自行开发、定制开发和定购产品2, 项目选购治理的主要过程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结范 围 说明书产 品 说明书编制选购方案 工 作 说明书采 购 治理方案编制询价方案 建 议 邀请书评 价 标准挑选询价供应报价商签 订标书项 目合同项 目 建议书合同合同治理收尾监 督产 品执 行审核合同、正 式费 用验收支付可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3, 选购方案编制市 场（ 约1）依据： 项目范畴说明书合同合 同可编辑资料 - - -

36、欢迎下载精品名师归纳总结束条件 产品说明书审计 市场条件 约束条件和假设可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（ 2）合同类型固定价合同或固定总价合同,涉及具体定义的产品或服务的固定总价格,对于买方来说风险最小成本补偿合同是指向卖方支付直接和间接实际成本。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。单价合同是买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同,合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。可能是高风险合同,也可能是低风险合同,这取决于项目的性质和合同的其他条款。当产品数量或工作任务和范畴不是特别明确时,风险很大（ 3） 工作说明书 SOW ：是对选购所要求完成的工作的描述。

37、以便让潜在的供应商决定他们能否供应所需的产品和服务,以及确定一个适当的价格可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4, 询价方案编制：包括预备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准。最常见的两种询价文件是RFP 和 RFQ 。 邀请提交建议书（RFP Request for proposal ）是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。 邀请报价书 （ RFQ Request for Quote）是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。5,询价过程包括选购文件的最终形成、广告、以及接收建议书或标书。6,供方挑选就是评判潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。7,合同治理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行与修改。8, 合同收尾包括产品审核、治理收尾,正式验收和收尾。可编辑资料 - - - 欢迎下载