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1、第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 组织的定义：组织的定义：在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义： 1 1、作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organization)(Organization)是指为达成一是指为达成一定定目标目标而结合在一起，具有正式关系的而结合在一起，具有正式关系的一群人一群人。 2 2、作为涉及活动作为涉及活动过程过程(Process)(Process)的组织的组织(Organizing)(Organizing)是指是指为了为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过
2、程。包。包括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。缺点：缺点：1、需要更多多面手人才、需要更多多面手人才2、部门的本位主义倾向、部门的本位主义倾向3、机构重叠，管理费用、机构重叠，管理费用 加大加大优点：优点：1、有助于不同产品、有助于不同产品 的竞争的竞争2、有助于比较不同、有助于比较不同 部门对企业的贡献部门对企业的贡献3、有助于决策部门、有助于决策部门 对产品的指导对产品的指导优点：优点：1、加强了不同部门的合作关系；、加强了不同部门的合作关系；2、面对市场变化，地区管理者、面对市场变化，地区管理者 可以灵活应对；可以灵活应
3、对；3、在当地招募人员，缓解当地、在当地招募人员，缓解当地 就业压力，减少了外派成本就业压力，减少了外派成本缺点：缺点：1、对企业外派人才的要求较高，、对企业外派人才的要求较高， 控制上也比较困难控制上也比较困难2、地区在机构设置上可能会重叠，、地区在机构设置上可能会重叠， 管理成本加大管理成本加大优点：优点：1、企业可以即时获得用户的、企业可以即时获得用户的 反馈信息，有利于企业不反馈信息，有利于企业不 断改进工作断改进工作2、有助于企业发挥核心专长，、有助于企业发挥核心专长， 建立持久性的竞争优势建立持久性的竞争优势缺点：缺点：1、需要更多的处理顾客关系的有关人员、需要更多的处理顾客关系的
4、有关人员2、与顾客的矛盾可能会增加、与顾客的矛盾可能会增加3、面对顾客需求偏偏好的转移，无法时刻明、面对顾客需求偏偏好的转移，无法时刻明确顾客需求，造成产品结构的不合理确顾客需求，造成产品结构的不合理影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素n（1）工作性质）工作性质n主管所处的管理层次主管所处的管理层次n下属工作的相似性下属工作的相似性n计划的完善程度计划的完善程度n非管理事务的多少非管理事务的多少n（2）上下级的能力）上下级的能力n（3）工作条件）工作条件n助手的配备情况助手的配备情况n信息手段的配备情况（监管手段）信息手段的配备情况（监管手段）n地区间隔地区间隔n（4）工作环境）工作环境组织规
5、模组织规模 管理幅度管理幅度* *管理层次管理层次两种形式的组织结构两种形式的组织结构 练练 习习 某公司有某公司有96名作业人员，如名作业人员，如果基层管理幅度为果基层管理幅度为8，高层管理，高层管理人员的管理幅度为人员的管理幅度为3，则该公司，则该公司的管理层次应该是的管理层次应该是( )。 A.3 B.4 C.5 D.2n直线职能制直线职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制n动态网络结构动态网络结构n控股型结构控股型结构组织结构形式组织结构形式直线职能直线职能制制组织结构组织结构（U U型，法约尔模型）型，法约尔模型）n特点：特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务
6、将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。n优点优点：权力集中，命令统一；注重内部的运行效率与员工的专业素质。：权力集中，命令统一；注重内部的运行效率与员工的专业素质。n缺点：缺点：职能部门横向联系差；职能部门与下级主管容易产生矛盾；灵活职能部门横向联系差；职能部门与下级主管容易产生矛盾；灵活性差性差n适用范围：适用范围：环境稳定；技术相对常规；部门之间依赖程度较低；规模中环境稳定；技术相对常规；部门之间依赖程度较低；规模中小型的组织小型的组织总经理总经理财务部财务部人力资源部人力资源部车间主
7、任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任质检室质检室材料室材料室班组长班组长班组长班组长班组长班组长销售部销售部生产部生产部乙地区乙地区甲地区甲地区事业部事业部制制组织结构组织结构 （ M M型，斯隆模型）型，斯隆模型） 事业部可按产品、地区、市场等划分事业部可按产品、地区、市场等划分 董事会董事会总经理总经理事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B职能部门职能部门财务财务生产生产营销营销n特点：特点：集中决策，分散经营（集中决策，分散经营（ 独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权）n优点：优点：n1
8、 1、有利于组织高层领导、有利于组织高层领导摆脱日常事务摆脱日常事务；n2 2、灵活灵活的应对市场的应对市场n3 3、事业部制以、事业部制以利润利润责任为核心，能够保证公司获得责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润稳定地利润；n4 4、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才培养出高级管理人才；n5 5、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性人员地积极性。n缺点：缺点：n1 1、机构重叠，管理效率较差机构重叠，管理效率较差，成本高（采购、销售、行政）；，成本高（采购、销售、行
9、政）；n2 2、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难协调也较困难。n3 3、分权可能架空公司领导，、分权可能架空公司领导，削弱削弱对事业部地对事业部地控制控制；（独立倾向）；（独立倾向）n适用范围：适用范围：规模较大；技术非常规；经营领域分散；部门之间的依赖程度较高时规模较大；技术非常规；经营领域分散；部门之间的依赖程度较高时适用。适用。n超事业部的出现超事业部的出现矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式总经理总经理项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C研发研发生产生产财务财务人事人事n特点：特点：双重机构，双重领导（纵向的职能管理系统，
10、横向的项目系统）双重机构，双重领导（纵向的职能管理系统，横向的项目系统）n优点：优点：n1 1、增强组织的机动性和灵活性（项目小组）、增强组织的机动性和灵活性（项目小组）n2 2、加强了横向联系，有利于各部门之间的沟通；、加强了横向联系，有利于各部门之间的沟通；n3 3、人力、物力有较高的利用率；、人力、物力有较高的利用率；n4 4、实现各种专业知识的有效结合。实现各种专业知识的有效结合。n缺点：缺点：易双重指挥，协调困难易双重指挥，协调困难；临时性，人心不稳。临时性，人心不稳。n适用范围：适用范围：可以及时讨论解决不可预料的问题，对环境作出迅速而一可以及时讨论解决不可预料的问题，对环境作出迅
11、速而一致的反应。如工程部门、建筑工地、军工项目、科研攻关等致的反应。如工程部门、建筑工地、军工项目、科研攻关等 动态网络组织结构示意图动态网络组织结构示意图项目管理组项目管理组制造厂商制造厂商独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商合同合同关系关系合同合同关系关系合同合同关系关系合同合同关系关系任务：任务：监管；协调监管；协调与控制与控制动态网络型结构（虚拟组织）动态网络型结构（虚拟组织）n优点：优点：结构简单、精练，灵活，低投资风险。结构简单、精练，灵活，低投资风险。n缺点：缺点：可控性差；存在道德风险；员工忠诚度低；可控性差；存在道德风险；员工忠诚度
12、低；技术泄密等问题。技术泄密等问题。n适用范围：适用范围：强调灵活性及快速反应的企业（如强调灵活性及快速反应的企业（如高高新技术企业）新技术企业），或制造活动需要低廉劳动力的企，或制造活动需要低廉劳动力的企业（劳动密集型，如玩具及服装制造企业）业（劳动密集型，如玩具及服装制造企业）控股型结构n范围：范围：实施相关多元化经营的企业经常采用。实施相关多元化经营的企业经常采用。n特点：特点：母公司控股（绝对母公司控股（绝对/相对）相对）/参股；子公司自主经营，参股；子公司自主经营，独立法人资格独立法人资格n控制方式：控制方式：产权控制，母公司凭借掌握的股权向子公司派遣产产权控制，母公司凭借掌握的股权
13、向子公司派遣产权代表、董事、监事，通过他们在子公司的董事会，监事会影权代表、董事、监事，通过他们在子公司的董事会，监事会影响子公司的经营决策。响子公司的经营决策。 关联公司关联公司（参股）（参股）子公司子公司（控股（控股/相对控股）相对控股）母公司母公司控股型组织结构图控股型组织结构图人员配备：人员配备：组织根据目标和任务需组织根据目标和任务需要对全体成员进行要对全体成员进行为每个岗位配备适当的人去完成组织结为每个岗位配备适当的人去完成组织结构中既定的各项任务，以保证组织活动构中既定的各项任务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备不仅包
14、括选择、使用人员，还包括考人员配备不仅包括选择、使用人员，还包括考核、培训人员；核、培训人员；从范围说，不仅包括管理人员的配备，还包括从范围说，不仅包括管理人员的配备，还包括技术人员、生产、销售等全体职工的配备。技术人员、生产、销售等全体职工的配备。v第二节第二节 人员配备人员配备人员配备的程序人员配备的程序n（一）确定人力资源需求（一）确定人力资源需求n（二）选配合适人员（二）选配合适人员n（三）实施面向未来的行动方案（三）实施面向未来的行动方案n1 1）职业生涯规划）职业生涯规划n2 2）人员培训计划）人员培训计划n3 3）人员考核与薪酬）人员考核与薪酬管理人员的选聘管理人员的选聘参照组织
15、结构图参照组织结构图 组织规模扩大，作量增多，管理组织规模扩大，作量增多，管理人员需求增多人员需求增多 。 管理人员的外流，补充流失人员管理人员的外流，补充流失人员 管理人员的减少，老弱病残、退休管理人员的减少，老弱病残、退休需要多少需要多少人呢？人呢？A、内部提升、内部提升 从组织内部培养、选拔、任用从组织内部培养、选拔、任用 1）员工推荐）员工推荐 2）张榜公布）张榜公布 3）管理层指定管理层指定管理人员的来源管理人员的来源内部提升的优缺点比较内部提升的优缺点比较优点优点激发员工积极进取，提高对企业忠诚度激发员工积极进取，提高对企业忠诚度保证选聘工作正确性保证选聘工作正确性被聘者迅速展开工
16、作被聘者迅速展开工作吸引外部人才吸引外部人才缺点缺点选择性受限选择性受限引起内部竞争者间的矛盾引起内部竞争者间的矛盾容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”自我封闭，缺少活力自我封闭，缺少活力广告招聘广告招聘校园招聘校园招聘招聘会招聘招聘会招聘B B外部外部招聘招聘猎头公司招聘猎头公司招聘网络招聘网络招聘外部选聘的优缺点比较外部选聘的优缺点比较优点：优点：人员来源广，选择范围大；人员来源广，选择范围大；具有具有“外来优势：外来优势：为组织带来新活力；为组织带来新活力；缓和内部竞争者的紧张关系缓和内部竞争者的紧张关系缺点：缺点： 对组织内部情况缺乏深入了解；对组织内部情况缺乏深入了解；难以判断应聘者
17、管理才能；难以判断应聘者管理才能；挫伤内部员工积极性挫伤内部员工积极性进入角色慢进入角色慢企业发展企业发展目标目标 管理人员的选聘程序管理人员的选聘程序一、培训内容一、培训内容态度培训态度培训价值观、职业道德、行为规范价值观、职业道德、行为规范业务培训业务培训部门业务、工作流程部门业务、工作流程管理理论培训；管理理论培训；管理能力培训管理能力培训决策能力、组织协调能力、决策能力、组织协调能力、 领导能力、协调能力领导能力、协调能力脱产培训脱产培训短期培训班、知识讲座、短期培训班、知识讲座、 定期脱产培训、选送高校定期脱产培训、选送高校工作轮换工作轮换非管理性工作轮换；非管理性工作轮换； 管理性
18、工作轮换管理性工作轮换在岗辅导在岗辅导有经验管理者的辅导有经验管理者的辅导设立助理职位设立助理职位培养有前途的管理培养有前途的管理 人员担任主管领导的助手。人员担任主管领导的助手。临时性晋升临时性晋升“代理代理”管理者，体验高层管理管理者，体验高层管理思想政治、工作作风、思想政治、工作作风、 社会道德、职业道德社会道德、职业道德基础能力、业务能力、基础能力、业务能力、 素质能力素质能力工作积极性、工作态度工作积极性、工作态度工作绩效工作绩效管理人员考评方法管理人员考评方法n目标考评法：以实施目标管理为前提目标考评法：以实施目标管理为前提n评级量表法：评级量表法：P193P193n关键事件法：积
19、极影响、消极影响关键事件法：积极影响、消极影响n专家评估法：不直接参与决策专家评估法：不直接参与决策n民意测验法民意测验法（投票法、对话法、问卷法）（投票法、对话法、问卷法）n排序考评法排序考评法n360360度绩效考评法度绩效考评法排序考评法排序考评法简单简单排序法排序法l按照全体被考核的员工的工作表现由好按照全体被考核的员工的工作表现由好到坏依次排列到坏依次排列 交错交错排序法排序法l按照整体的工作表现从员工中先挑绩效按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；最好的，再挑出最差的；l然后挑出次最优的，再挑出次最差然后挑出次最优的，再挑出次最差的的如此循环，直到排完如此循环，直
20、到排完 360360度绩效考评法度绩效考评法自我评估自我评估直接上司考评直接上司考评直接下级考评直接下级考评同级同事考评同级同事考评客户考评客户考评杜拉拉升职记杜拉拉升职记 第三节第三节 组织变革组织变革组织变革：就是组织根据内外环组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。未来发展的要求。411、组织结构方面、组织结构方面 职权关系、集权与分权、部门间职权关系、集权与分权、部门间关系、职务再设计关系、职务再设计2、技术和任务方面、技术和任务方面 改进工作流程，重新分配工作任改进工作
21、流程，重新分配工作任务务3、人员方面、人员方面 思想观念和态度思想观念和态度1、组织变革的阻力（1）组织方面组织结构因素组织规范因素对变革缺乏有效的保护经济利益因素人际关系因素（2）个人方面心理因素经济因素领导因素组织变革的阻力螃蟹文化与组织变革螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 组织变革的内容组织变革的内容a.对人员的变革对人员的变革b.对结构的变革对结构的变革c.对技术和任务的变革对技术和任务的变革卢因的观点：卢因的观点： 解冻解冻变革变革再冻结再冻结