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1、中国建筑一局(集团)有限公司项目管理标准化验收手册( 中国建筑一局(集团)有限公司项目管理标准 化验收手册( （第一版） 中国建筑一局（集团）有限公司 2022年6月 编委会组成名单 编委会主任罗世威 编委会副主任刘立新 总编孙德明郝建成张晓葵 副总编张宝庆单广袖李丽娜王瑾王希强郝小涛王小玉吴月华于光跃戴龙文 编委会成员万利平姜华孙富钢薛刚石平张浩李铁任传彬刘兵曹光樊蔚姜瑞枫杨东生常戌一高淑贤高海港李光庆芦文学 编写小组组长任传彬刘兵 编写小组副组长曾铭 编写人员陈红董清崇贾颖曾铭李建波倪永贵杨延国王磊王冬蕾刘鹏程丁潮华陈丽珍高原夏军利李荣博康哲张楠竹卢小平王秀善赵连彬谢荣震 目录 一、目的-
2、 0 - 二、适用范畴- 0 - 三、考核依据- 0 - 四、组织治理- 0 - 五、考核与评判- 1 - 六、附则- 3 - 项目治理三大建设标准化考核汇总表- 4 - 三大建设规定动作- 6 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标- 10 -项目治理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标治理- 10 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织治理- 11 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）科技治理- 14 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）商务治理- 15 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）财务治理- 19 - 项目治理三大建设标准化
3、验收考核表（二）资金治理- 20 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）项目人力资源治理- 21 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）物资、机械设备治理- 22 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）劳务治理- 24 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）质量治理- 25 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）安全治理及操纵- 28 -项目治理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察治理- 30 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）法律治理- 30 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）信息治理- 32 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）办公室治理-
4、 34 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）党群治理- 36 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部技术治理- 37 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部商务治理- 39 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部成本治理- 41 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部法律治理- 42 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部生产治理- 43 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部财务治理- 44 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部资金治理- 44 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量治理- 45 -项目治理三大建设
5、标准化验收考核表（三）项目部绿色文明安全治理- 46 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务治理- 51 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部物资、机械设备治理- 53 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室治理- 55 - 项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部党群治理- 56 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息治理- 57 -项目治理三大建设标准化验收考核表（三）项目部消防保卫治理- 58 - 附件1：项目治理三大建设考核标准- 60 - 附件2：项目策划书、目标责任书、风险抵押执行情形统计表 - 76 -附件3：项目资金收支预
6、算表- 77 - 附件4：内部借款合同- 79 - 项目治理标准化验收手册 （第一版） 一、目的 坚持“品质保证、价值制造”的核心价值观，遵循“总部治理公司、公司治理项目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目治理水平,特制订项目治理标准化验收手册（第一版），以下简称手册。 二、适用范畴 中建一局集团施工类子企业总部和项目部 三、考核依据 1.股份公司项目治理手册、中国建筑工程项目治理考核方法、合同治理手册、安全生产治理手册、中国建筑安全生产标准化达标评判实施方案、北京市建筑业企业违法违规行为执法手册（第二版）、施工企业质量治理条例。 2.集团公司各项治理制度、
7、方法、规定等。 3.集团公司工作会报告。 四、组织治理 集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评判工作，集团公司项目治理部牵头，总部各业务部门配合实施，职责分工如下： 1. 考核领导小组组长：负责审批年度考核打算，带队进行考核评判工作，负责对考核结果进行最终审批。 2.项目治理部：负责牵头组织制定和修订手册。负责制定年度考核打算，定期组织开展考核和评判工作。负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。 3.总部各业务部门：按照股份公司项目治理手册或有关规定，负责制定各自业务考核内容，按照年度考核打算参与项目治理部牵头
8、组织的考核和评判工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。 4.考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。 五、考核与评判 a.项目治理三大建设标准化验收考核表（一）为企业运营类指标要求。 b.项目治理三大建设标准化验收考核表（二）为三大建设要求、企业基础治理要求。其中带“”的内容为三大建设工作中的规定动作，带“”的内容为与三大建设有关的基础治理重点要求。 c.项目治理三大建设标准化验收考核表（三）为项目部综合治理的要求。 2.考核打算：在进行考核评判工作之前，由负责组织考核
9、工作的牵头部门制定考核打算，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集团公司OA 平台公布考核通知。 3.考核周期及形式：集团公司每半年及全年对子企业进行项目治理综合考核评判工作，各业务系统亦可按照自身工作安排，单独组织专项考核评判，形成考核结果后，汇总至考核小组。 4.考核内容：按照手册的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情形、集团三大建设要求及各业务系统基础治理工作要求等。 5.考核方式：考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常治理资料和数据，将发觉的咨询题与被考核单位进行沟通，确认咨询题的性质，得出考核结果。 6.考核评判：考核小组按照项目治理三大建设标准化验收考核表（一）(三)
10、设定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目治理水平排名的依据。 每年年中对考核表（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）进行考核。 年中评分结果= 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）得分5 0% +项目治理三大建设标准化验收考核表（三）得分50% 年末评分结果= 项目治理三大建设标准化验收考核表（一）得分4 0% + 项目治理三大建设标准化验收考核表（二）得分30% +项目治理三大建设标准化验收考核表（三）得分30% 全年评分结果= 年中评分结果20% + 年末评分结果80% 注：如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外
11、处罚造成集团资质被区域停牌的，所涉及的有关考核项得分清零；京内项目以北京市信用评判体系为依据，在信用评判体系中由子企业缘故造成集团公司扣1分，子企业的整体评分结果扣2分，由子企业造成集团公司扣分累计达5分，则所涉及有关考核项得分清零。 集团公司项目治理部将在集团公司OA平台公布考核排名结果。 7. 考核工作实施规划：为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目治理水平的差异，考核工作打算逐年推进。第一步考核工作要紧对考核表中的带“”和“”（三大建设有关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有效落地，第二步考核工作将覆盖考核表中所有内容，要紧目的为推进子企业项目治理水平逐步提升
12、。同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的了解，特地明确了项目治理三大建设标准化规定动作的内容，并制定三大建设的考核标准（见附件1）。 详细推进打算安排如下： 考核工作推进打算 六、附则 1. 按照差异化治理要求，关于考核排名连续两次排在前3名的子企业，将半年一次考核改为一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果），关于考核排名连续两次排在后3名的子企业，集团公司将约谈该企业负责人，同时对每次专项排名在后3名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升打算，集团公司总部有关业务系统制定专项工作帮扶打算，有针对性指导企业解决治理短板，必要时将增加项目
13、部的抽选数量。从2022年起，每年的考核结果将与各子企业负责人考核挂钩。 2.被考核子企业应按照考核结果进行整改，并形成整改报告，考核小组将在下一次考核时检查整改完成情形，使考核检查工作完成闭环治理。 3.项目治理三大建设标准化验收考核表（一）(三)中内容在执行过程中，将会按照上级单位工作要求、企业进展要求及检查考核的情形适时进行动态调整。原则上集团公司每年对本手册进行一次修订，以保证手册内容的完整性、有针对性和适用性，使得手册及运行机制具备自我完善的功能。 4.各子企业应针对手册中的考核内容，认真梳理自身有关治理职能与流程，做好项目治理标准化工作，为信息化治理奠定基础。 二一三年六月 项目治
14、理三大建设标准化考核汇总表 子企业名称： 考核组名称： 考核组长（负责人）： 考核组成员： 考核时刻： 项目治理三大建设标准化验收考核表一（公司层面） 项目治理三大建设标准化验收考核表二（公司层面） 项目治理三大建设标准化验收考核表三（项目部面） 三大建设规定动作 一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。 关键点： 1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责； 2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。 二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情形进行治理与考核。 关键点： 1.投标及履
15、约过程是否有经项目经理确认的现金流量表； 2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。 三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。 关键点： 1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计； 2.公司应按照有关治理制度对技术文件审批； 3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。 四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。 关键点： 1.公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时刻为准）； 2.公司按有关规定对项目部项目目标责任书目标完成情形分时期进行 考核、兑现。 3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金治理方法； 4.项目部按规定在开工后3个月内缴纳风险抵押金； 五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施打算书，项目部进行时期成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。 关键点：