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1、精品学习资源2021 年注会考试公司战略与风险治理分析 - 战略实施第四章战略实施考情分析本章主要阐述战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略把握、利益相关者等内容；在历年的考试中，横向组织结构类型属于经常显现考题的考点，选择题和主观题均会涉及；企业文化主要以选择题形式进行考核；战略把握需要关注战略失效（失效的三种模式及失效的缘由），预算和平稳计分卡两种把握方法的具体内容；其中战略失效尚未显现过考题，预算要把两种预算的优缺点把握，平稳计分卡需要懂得；利益相关者应以选择题考核为主，适当把握；本章主要学问点结构图如下：主要考点（难点或重点）横向分工结构战略与组织结构企业文化的类型战略稳固性与文
2、化适应性战略失效预算平稳计分卡企业利益相关者的权力来源在战略决策与实施过程中的权力运用第一节公司战略与组织结构本节主要学问点：组织结构的构成要素纵横向分工结构（重点内容）企业战略与组织结构【学问点】组织结构的构成要素（，懂得，客观题） 组织结构的基本构成要素是分工与整合；（ 1）纵向分工；企业高层治理人员必需在如何支配组织的决策欢迎下载精品学习资源分 企业为制造价值而对工 其人员和资源的支配方式整权上做出选择，以便很好地把握企业制造价值的活动；（ 2）横向分工；企业高层治理人员必需在如何支配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业制造价值的能 力；欢迎下载精品学习资源合 企业为实现预
3、期的目标而用来和谐人员与职能的手段；【学问点】纵横向分工结构（一）纵向分工结构（，明白，客观题）1. 纵向分工结构的基本类型在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构；欢迎下载精品学习资源（1） 高长型组织结构治理层次多；在每个层次上，治理人员的把握幅度较窄；有利于企业内部的把握，但对市场变化的反应较慢；欢迎下载精品学习资源（2） 扁平型组织结构治理层次较少；在每个层次上，治理人员的把握幅度较宽；可以准时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但简洁造成治理的失控；欢迎下载精品学习资源2. 纵向分工结构组织内部的治理问题（此部分内容适当通读即可） 集权是指企业的高层治理人
4、员拥有最重要的决策权力；可以使企业高层治理人员比较简洁地把握与和谐企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标；一般拥有多级治理层，并将决策权支配给顶部治理层；其治理幅度比较窄， 从而显现出层级式结构；产品线数量有限且关系较为亲热的企业更适于接受集权型结构；集权型决策的【优点】：一是易于和谐各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范（比如利用欢迎下载精品学习资源（1） 集权与分权（2） 中层治理人员人数（3） 信息传递（4） 和谐与鼓励治理账户）；三是能与企业的目标达成一样；四是危险情形下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施亲
5、热监控的企业，由于全部的决策都能得以和谐； 集权决策的【缺点】：一是高级治理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的全部层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的治理者而言，其职业进展有限；分权型结构一般包含更少的治理层次，并将决策权支配到较低的层级，从而具有较宽的治理幅度并显现出扁平型结构；事业部制结构在企业的成长方面更为灵敏；企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量削减治理层次；企业内部治理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不行能完整地到达信息传递的目的地；这样，也会增加治理的费用；企业的治理层次过多时，会阻碍内部员工与职能部门间的沟通，增
6、加治理费用；在鼓励方面，高长型组织中的治理人员在行使权力时，往往会受到各种限制；高层治理人员就需要花费大量的时间从事和谐工作；在扁平型结构中，一般治理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以淸楚地看出，并有较好的酬劳；因此，扁平型结构比高长型结构更能调动治理人员的积极性；欢迎下载精品学习资源（二）横向分工结构1. 横向分工结构的基本类型（，把握，客观题和主观题）企业组织结构有 8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/ 控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结
7、构；（ 1）创业型组织结构；基企业的全部者或治理者对如干下属实施直接把握，并由其下属执行一系列工作任 本务；企业的战略方案（如有）由中心人员完成，该中心人员仍负责全部重要的经营含决策；义特弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依靠于该中心人员的个人才能；点适通常应用于小型企业；用欢迎下载精品学习资源情形（ 2）职能制组织结构；基本 按职能进行专业化分工；因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协含义 调、企业环境和进展战略问题；适用 单一业务企业；情形（ 1）能够通过集中单一部门内全部某一类型的活动来实现规模经济；（ 2）有利于培养职能专家；优点 （ 3）由于任务为常规和重复性任务，因而工
8、作效率得到提高；（ 4）董事会便于监控各个部门；（ 1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在和谐不同职能时可能显现问题；缺点 （ 2）难以确定各项产品产生的盈亏；（ 3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（ 4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度；（ 3）事业部制组织结构；依据产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部；事业部的权力更大；企欢迎下载精品学习资源基本含义业总部负责方案、和谐和支配资源；事业部就承担运营和职能责任；欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源区域事业部制结构类型与特 产品/ 品点牌事业部制结构客户细分或市场细分事业部制结构优
9、点：（ 1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（ 2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（ 3）有利于海外经营企业应对各种环境变化；缺点：（ 1）治理成本的重复；（ 2）难以处理跨区域的大客户的事务；适用情形：企业在不同的地理区域开展业务；优点：（1） 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/ 产品经理来予以和谐和协作；（2） 各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；（3） 易于出售或关闭经营不善的事业部；缺点：（1） 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；（2） 各个事业部之间会存在治理成本的重叠和铺张；（3） 如产品事
10、业部数量较大，就难以和谐；（4） 如产品事业部数量较大，高级治理层会缺乏整体观念；适用情形：具有如干生产线的企业；适用情形：与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业；欢迎下载精品学习资源（ 4） M型企业组织结构（多部门结构）；欢迎下载精品学习资源欢迎下载精品学习资源M型企业组织结构（多部门结构）优点：（1） 便于企业的连续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；（2） 由于每一个事业部都有其自身的高层战略治理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情形以及进行资源配置；（3） 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个
11、事业部内部进行再次分派；（4） 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较；缺点：（1） 为事业部支配企业的治理成本比较困难并略带主观性；（2） 事业部之间争夺企业资源；（3） 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突；适用情形：具有多个产品线；欢迎下载精品学习资源【小结】 M型与事业部制如何区分？事业部制，又叫 M型，进一步区分为区域事业部制、产品/ 品牌事业部制、客户 / 细分市场事业部制；（ 5）战略业务单位组织结构（SBU）；基 企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业本 务单位；含义适用 规模较大的多元化
12、经营企业；情况（1） 降低了企业总部的把握跨度（治理幅度）；（2） 由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情形，因此把握幅度的降低也减轻了总部的信息过度情形；优 （3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协点 调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；（1）由于接受这种结构多了一个垂直治理层，因此总部与事业部和产品层的关系变缺 得更疏远；点 （2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响；（ 6）矩阵制组织结构；基本矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道
13、的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和嘉奖来源；含义适用特殊复杂工程中的把握问题；情况优（ 1）由于工程经理与工程的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其点成功的动力；欢迎下载精品学习资源（ 2）能更加有效地优先考虑关键工程，加强对产品和市场的关注，从而防止职能型结构对产品和市场的关注不足；（ 3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（ 4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和特地技术的相互交融；（ 5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范畴；（ 1）可能导致权力划分不清楚（比如谁来负责预算），并在职
14、能工作和工程工作之间产生冲突；（ 2）双重权力简洁使治理者之间产生冲突；假如接受混合型结构，特殊重要的一点就是确保上级的权力缺不相互重叠，并清楚地划分权力范畴；下属必需知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；点（ 3）治理层可能难以接受混合型结构，并且治理者可能会觉得另一名治理者将争夺其权力，从而产生危机感；（ 4）和谐全部的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长；（ 7） H型结构（控股企业 / 控股集团结构）企业集团成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格；控股企业的类型：基本 纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是把握子公司的股含义 份，把握其
15、股权；混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，仍从事自身的生产经营；适用 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面；情形（ 1）其业务单元的自主性强；（ 2）企业无须负担高额的中心治理费，由于母企业的职员数量很可能特殊少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较廉价的投资成本；主要 （ 3）在某些国家假如将这些企业看成一个整体，业务单元仍能够获得确定的节税特点 收益；（ 4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很简洁撤销对个别企业的投资；（ 8）国际化经营企业的组织结构；（此部分内容适当懂得即可）国际部结构（国际战略）；企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适
16、应才能也比较弱；在这种情形下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能；全球区域分部结构（多国本土化战略）；为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品；下属公司的生产成本通常比母公司高，由于它要以相对小的规模生产各种产品；但在很多情形下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转；地区和国家经理有高度的自主权，可以转变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境；公司获得了本地快速适应的才能；全球产品分部结构（全球化战略）；当公司在全球范畴内进行资源寻求时，产品经理可以依据各国成本和技术的差异来设置活动；在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零
17、件加工和装配，而其他活动就集中进行，如研制开发活 动；由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部依据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营方案；下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提欢迎下载精品学习资源供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来准备；各下属公司应以听从为 重，并被作为一个成本中心来评估；全球性的下属公司几乎没有战略自主权；通常来说，由母公司治理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负 责；跨国结构（跨国战略）；从全球性产品地区混合结构思路动身，从下属公司
18、的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化；产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范畴来和谐各产品分部和地区分部的活动， 以取得各种产品的正确地区合作，治理各子公司的经营活动；跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应才能和组织学习才能；适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司；特殊是那些销售、方案、财务、人事、争论与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的和谐具有重要意义的企业；【例题单项题】【 2021年】甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务；为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，
19、公司准备将水路客货运输业务上市筹集的资本 金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅行、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生 等多个业务领域；通过实行兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌；为使公司成长战略得以和谐实施，公司原有组织结构应当调整为（）；A. 区域事业部结构B. 产品/ 品牌事业部结构C. 客户细分 / 市场细分事业部结构D. M型企业组织结构（多部门结构）正确答案 D答案解读 M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业；该公司通过实行兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合接受M型企业组织结构；【例题多
20、项题】【 2021年】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣；其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋；最近，甲公司购入了在 国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务；为协作甲公司 的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（）；A. 产品品牌事业部制组织结构B. 职能制组织结构C.M型企业组织结构D. 创业型组织结构正确答案 AC答案解读该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以接受事业部制组织结构和M型企业组织结构；【例题多项题】【 2021年】企业以其目标或使命为动身点，方案组织结构；与其他组织结构比较，战略业务单
21、元组织结构的优点有（）；A. 降低企业总部的把握跨度B. 使企业总部与事业部和产品层关系更亲热C. 使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的和谐D. 更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案 ACD答案解读战略业务单位组织结构的优点：（ 1）降低了企业总部的把握跨度（治理幅度）；（ 2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情形，因此把握幅度的降低也减轻了总部的信息过度情形；欢迎下载精品学习资源（ 3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地和谐；（ 4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；【例题简答题】【 2021年】乙
22、公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行其次；乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制 品，并始终使用单一品牌在各地市场上销售；乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务；大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务；乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，接受劳动密集型的生产及包装模式；乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约 5%；近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争猛烈；由于乙公司未能对各个地区市场变化实
23、行应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%；经争论分析，最高治理层发觉乙公司在战略制定、内部组织结构和经营治理等方面存在缺陷，急需进行调整；最高治理层准备在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接治理各地区业务的业务治理模式调整为区域事业部制的组织结构；要求：（ 3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议；正确答案乙公司实施区域事业部的主要好处是：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外
24、经营企业应对各种环境变化；针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲（英国之外的其他欧洲国家）和英国本土的相关事务；2. 横向分工结构的基本和谐机制（，把握，客观题） 机制名称 图示含义是一种自我把握方式；组织成员直接通过非正式的、公正的沟通达到和谐，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，欢迎下载精品学习资源（1） 相互适应， 自行调整（2） 直接指挥， 直接把握（3） 工作过程标准化（4） 工作成果标准化（5） 技艺（知 识）标准化（6） 共同价值观也没有来自外部的干预；适合于最简洁的组织结构；在特殊复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务
25、事先不能全部规范化，因而也接受这种和谐机制；组织的全部活动都依据一个人的决策和指令行事；组织通过预先制定的工作标准，来和谐生产经营活动；组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的和谐；组织对其成员所应有的技艺、学问加以标准化；属于超前的间接和谐机制；组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的熟识和共同的价值观念，充分地明白组织的境况和自己的工作在全局中的位置和作用，互信任任、彼此团结，欢迎下载精品学习资源具有使命感，组织内的和谐和把握达到高度完善的状态；【学问点】企业战略与组织结构（一）组织结构与战略的关系（，懂得，客观题和主观题） 钱德勒的组织结构听从战略理论可以从以下
26、两个方面开放：1. 战略的前导性与结构的滞后性（简洁记忆）（ 1）战略前导性；指企业战略的变化快于组织结构的变化；（ 2）结构滞后性；指企业组织结构的变化经常慢于战略的变化速度；造成这种现象的缘由有两种：一是新、旧结构交替有确定的时间过程；二是治理人员的抵制；2. 企业进展阶段与结构（懂得） 企业进展阶段与组织结构的关系欢迎下载精品学习资源产业进展阶段战略类型企业特点企业结构类型欢迎下载精品学习资源产业进展初期（导入期） 产业进一步进展产业增长后期（成长期）产业成熟期市场渗透战略市场开发战略纵向一体化战略多元化经营战略简洁的小型企业；只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个特殊的小型市场
27、在较大的或多样化的市场上供应单一的或亲热相关的产品与服务系列在多样化的市场上扩展相关的产品系列在大型的多元化产品市场进行多种经营，供应不相关的产品与服务从简洁结构到职能结构从职能结构到事业部结构从事业部结构到矩阵结构从事业部结构到战略业务单位结构欢迎下载精品学习资源（二）组织的战略类型（，把握，客观题） 类型名 产品与市场工程技术问题结构特点称防追求一种稳固的运用大量的资源解御环境；决自身的工程技术型制造一个稳固的问题，集中于技术实行“机械式”结构战经营领域，占据效率，尽可能有效机制；【集中】略一部分产品市地生产与销售产品组场；或供应服务；织2.1.适合于较为稳固的产 业；但是，该产业也有潜在
28、的危险，不行能对市场环境做重大的改 变；欢迎下载精品学习资源开 追求一种更为动拓态的环境，将其型 才能表现在探究战和发觉新产品和略 市场的机会上；组织3. 在寻求新的产品分 和市场机会的同析 时，保持传统的型 产品和市场；技术具有很大的灵敏性；【创新】需要在保持技术的灵敏性与稳固性之间进行平稳；行政治理具有很大的灵敏性，实行“有机式”机制；【分散】主要任务是如何区分组织结构的各个方 面，以适应既稳固又变动的经营业务，使在不断求变当中可以削减环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险；缺乏效率性，很难获得最大利 润；稳固性与灵敏性并存的状态，在确定程度上限制了组织的应变才能；假如分析型组织
29、不能保欢迎下载精品学习资源战两种经营业务达到平略衡；这个问题可以由组分析型组织的矩阵结织构解决；持战略与结构关系的必要平稳，它最大的危险就是既无效能又无效 率；欢迎下载精品学习资源4. 对其外部环境的反应上实行一种动荡反不定的调整模式，缺少在变化的环境应 中随机应变的机制；往往会对环境变型 化和不确定性做出不适当的反应，随战 后又会执行不力，对以后的经营行动略 徘徊不决；结果，反应型组织永久处组 于不稳固的状态；织一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个缘由：（ 1）决策层没有明文表达企业战略；（ 2）治理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；（ 3）只留意保持现有的战略与结构的关系，
30、 忽视了外部环境条件的变化；欢迎下载精品学习资源【例题单项题】以下关于企业战略与组织结构的说法中，错误选项（）；A. 分析型战略组织缺少在变化的环境中随机应变的机制B. 企业战略的变化快于组织结构的变化C. 产业进入成熟期，企业可以接受矩阵结构D. 防范型组织主要是要追求稳固的环境正确答案 A答案解读反应型战略组织缺少在变化的环境中随机应变的机制，选项A说法不正确；【例题单项题】【 2021年】在以下 4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳固状态的是（）；A. 防范型战略组织B. 开拓型战略组织C. 反应型战略组织D. 分析型战略组织正确答案 C答案解读反应型组织在
31、对其外部环境的反应上实行一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制；它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不 力，对以后的经营行动徘徊不决；结果，反应型组织永久处于不稳固的状态；其次节公司战略与企业文化本节主要学问点：企业文化的概念企业文化的类型文化与绩效战略稳固性与文化适应性【学问点】企业文化的概念（明白）一是赫尔雷格尔等人（Hellreigel, DD.,et al.）在 1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识外形、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范
32、着企业的治理者和员工；【学问点】企业文化的类型（，把握，客观题） 文化特 点常见表现类型权掌权人试图对下属保持确定把握，企业组织结构往往是传统框通常存在于家族欢迎下载精品学习资源力导向型角色导向型架；企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的才能；企业的变革主要由企业中心权力来准备；式企业和刚开创企业；尽可能追求理性和秩序，角色文化特殊重视合法性、忠诚和责任；企业的权力仍在上层，特殊强调等级和位置；具有稳固性、连续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境；最常见于国有企业和公务员机构；治理者关怀的是不断地和成功地解决问题；接受的组织结构往往任务导向型是
33、矩阵式；实现目标是任务导向型企业的主导思想；企业强调的是速度和灵敏性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且准备一个人在给定情形中的相对权力；具有很强的适应性，个人能高度把握自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功；也会给企业带来很高的成本；常见于新兴产业中的企业，特殊是一些高科技企业；人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来相互影响，而不是接受正式的职权；这类文化中的人员不易治理，企业能给他们施加的影响很小；常见于俱乐部、协会、专业团体和小型询问公司；【例题单项题】甲企业是一家刚创业的软件开发公司，总部设在北京；甲公司所处的软件开发行业的突出特点是
34、学问更新快，同时也导致体会丰富、素养高的软件工程师流淌性较大，为此甲公司按矩阵式的结构对各工程进行治理和考核，以确保各工程按期完成；依据以上信息可以判定， 甲公司企业文化的类型是（ ）；A. 权力导向型B. 角色导向型C. 任务导向型D. 人员导向型正确答案 C答案解读任务导向型企业文化治理者关怀的是不断地和成功地解决问题；接受的组织结构往往是矩阵式；实现目标是任务导向型企业的主导思想；企业强调的是速度和灵敏性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且准备一个人在给定情形中的相对权力；常见于新兴产业中的企业， 特殊是一些高科技企业；选项 C正确；【学问点】文化与绩效（，明白，客观题）文化可能与高绩
35、效相联系，但它又不愿定是高绩效的必定缘由；（一）企业文化为企业制造价值的途径1. 文化简化了信息处理；2. 文化补充了正式把握；威廉姆奥奇：“团体把握”阐述文化对于官僚把握、市场把握的替代作用；【官僚把握】组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；【市场把握】建立在市场价格基础上的把握；【团体把握】通过组织准就和价值系统的把握，其特点是组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我鼓励与负责和集体决策；3. 文化促进合作并削减讨价仍价成本；（二）文化、惯性和不良绩效当战略符合其环境的要求时，文化就支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变
36、化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来；欢迎下载精品学习资源（三）企业文化成为爱惜竞争优势源泉的条件第一，文化必需为企业制造价值；其次，公司文化必需是企业所特有的；最终，企业文化必需是很难被仿照的；【学问点】战略稳固性与文化适应性（，把握，客观题）欢迎下载精品学习资源类 型基本含义战略变工作焦点多是那些以往效益好的企业，可以依据自己的实力，查找可以利用的重大机会，或者试图转变自己的主要产品和市场，以适应新的要求；企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：欢迎下载精品学习资源（一）以企业使命为基础（二）加强和谐作用（三）依据文化的要求进行治理（四）重新制定战略
37、第三节战略把握化大；文化一样性 大；战略变化小； 文化一样性 大；战略变化小； 文化一样性 小；战略变化大； 文化一样性 小；一是企业在进行重大变革时，必需考虑与企业基本使命的关系；二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用；三是在调整企业的嘉奖系统时，必需留意与企业组织目前的嘉奖行为保持一样；四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准就；发生在企业接受稳固战略（或爱惜不变战略）时；企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳固的这一时机，依据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题；需要争论这些变化是否可能给企业带来成功的机会
38、；可以依据经营的需要，在不影响企业总体文化一样的前提下，对某种经营业务实行不同的文化治理；企业第一要考察是否有必要推行这个新战略；假如没有必要，企业就需要考虑重新制定战略；在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必需实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业就必需进行文化治理，使企业文化也做出相应重大的变化；为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面实行治理行动： 一是企业的高层治理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；二是为了形成新的文化，企业要聘请或从内部提拔一批与新文化相符的人员；三是转变嘉奖结构，将嘉奖的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化
39、的转变；四是设法让治理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成确定的规范，保证新战略的顺当实施；欢迎下载精品学习资源本节主要学问点：战略把握的过程战略把握方法【学问点】战略把握的过程（一）战略失效与战略把握欢迎下载精品学习资源1. 战略失效与战略把握的概念（ 1）战略失效；（，把握，客观题和主观题）含义 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态；（ 1）企业内部缺乏沟通，未形成凝聚力；（ 2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（ 3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间显现较大缺口； 缘由 （ 4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（ 5）公司治理者
40、决策错误，使战略目标本身存在严肃缺陷或错误；（ 6）企业外部环境显现了较大变化，而现有战略一时难以适应等；早期失效战略实施初期类型 偶然失效偶然因素显现的影响晚期失效战略实施一段时间后【例题单项题】甲公司是一家大型钢铁企业集团，因铁矿石资源短缺、物流成本高等因素影响，今后相当长一个时期，该企业将处于微利甚至亏损局面，面临更大压力和考查；2021年，该公司准备加大非钢产业进展，提升集团整体利润；该公司准备建设万头养猪场，进入养猪业；由于生猪养殖具有典型的周期性，2021年，受市场价格波动、疫病频发等问题困扰，养猪产业亏损严肃；依据以上信息可以判定，该集团战略没有达到预期成效，显现的战略失效类型属
41、于（）；A. 早期失效B. 偶然失效C. 晚期失效D. 中期失效正确答案 A答案解读早期失效战略实施初期类型偶然失效偶然因素显现的影响晚期失效战略实施一段时间后（ 2）战略把握；（明白定义，适当把握战略把握与预算把握之间的差异）战略把握是指监督战略实施进程，准时订正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段；战略把握与预算把握之间的差异战略把握预算把握期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断订正行为通常在预算期终止之后接受订正行为2. 战略把握系统（，按原文简洁明白，客观题）战略把握系统的特点程序的正式程度以
42、及能被识别的业绩评判指标数目；（ 1）链接性；假如在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以防止破坏的方式进行合作；（ 2）多样性；从多种系统中选择适合性较高的把握系统；（ 3）风险；依据风险程度不同选择不同的把握系统；欢迎下载精品学习资源考虑因素（ 4）变化；（ 5）竞争优势；具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉；具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功；欢迎下载精品学习资源战略性业绩计量的特点特点：欢迎下载精品学习资源与要求（细小的学问点）战略把握和成功关键因素（细小的学问点）（ 1）重点关注长期的事项（股东财宝）；（ 2）有助于识别战略成功的动因；（ 3）通过企业提高业绩
43、来支持企业学习；（ 4）供应的嘉奖基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩；要求：可计量的、有意义的、连续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的；KSF：对于企业的成功至关重要的关键要素意义：（ 1）识别关键性成功要素的过程可以提示治理层那些需要把握的事项，并显示出次要的事项；（ 2）传统的预算把握可能使报告的成本与标准成本存在差异；而成功关键成功因素能够转化为依据相同方式定期报告的关键性业绩指标；（ 3）关键成功因素能够保证治理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的进展；（ 4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较；欢迎下载精品学习资源（二
44、）企业经营业绩的衡量（，明白，客观题和主观题）1. 衡量企业业绩的重要性业绩衡量的主要目的有以下几点：（细学校问点，留意显现在简答题中）（ 1）业绩评判是整体把握或者反馈把握系统的一部分，供应了刺激任何必要的把握行为的必要反馈；（ 2）业绩评判是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；（ 3）业绩评判与鼓励政策以及业绩治理系统紧密相关；（ 4）由于治理层追求获得评判为中意的业绩，这会增加治理层的动力；2. 对衡量企业业绩的不同观点企业是为股东盈利的，因而应当把股东回报率作为企业业绩的指标；股东回报率的运算由两部分组成：资本利得与股利；这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑：（ 1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业将来业绩的预期；欢迎下载精品学习资源股东观利益相关者观（ 2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评判企业的战略位置；（ 3）并不是全部的资产都能反映在财务报表上；（ 4）债务政策是变化的