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1、第一章管理与管理学一、管理的含义：管理源于人类的共同劳动，但凡有人类生活的地方就必然有管理。单项选择二、史前人类社会管理的特点：1、习惯化的管理方式。2、原始民主的管理制度。 3 、简单的管理机制。4、人格化的管理权力。5、单一的公共事务管理。三、前资本主义国家管理的特点：1、管理阶层兴起，管理成为政治统治手段。2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。3、管理制产生，但在管理中的作用受到限制。4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。四、资本主义社会管理的特点：科学管理。分权管理。法制管理。经济管理成为管理的重点。五、现代管理的基本特征：系统化管理、民主化管理、科学化管理、法治化管理、以人为本
2、、追求效率。多项选择、简答题六、以人为本：人是管理主体；人的主观能动性是最重要的管理要素；做好人的工作是管理成败的关键。七、公共管理与私人管理的区别：单项选择、简答题1、管理宗旨。公共管理的对象是公共事务。私人管理以盈利为目的，以利润为导向。2、管理主体。公共管理主体包括政府还包括各类非政府公共组织。私人管理主体简单，或个人厂长、经理、董事长或从属于私人的组织机构公司、企业。3、管理依据。公共管理的依据是国家法制标准和依法制标准授予的公共权力、委托权力。在国家法制许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。4、管理对象。公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。5、管理过程。现
3、代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排。私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。八、管理在社会发展中的作用：简答题1、管理是维系人类正常社会活动的条件。2、管理是社会资源有效配置的手段。3、管理是社会生产力实现的基础。4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。九、管理学的学科特征：说明、简答1、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科。2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。3、管理学是一门软科学。4、管理学具有鲜明的时代特征。5、管理学是一门自然属性和社会属性相统一的学科。十、现代管理学的特征：变革性、开放性、严密性、实用性。十一、学习现代管理学的具体方
4、法：比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 31 页的方法。十二、管理是社会资源配置有效配置的手段。判断十三、管理学是一门定性和定量相统一的学科。判断十四、在资本主义生产以前的奴隶社会和封建社会里，社会生活的各个领域的管理都包括在国家管理之中，国家管理是管理最为基本的形式。判断十五、公共管理主体广泛，其中居于核心地位的是政府。判断十六、管理在社会发展中的作用，主要表达在它对生产力的作用上。判断十七、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科。判断第二章管理思想的产生和发展一
5、、科学管理理论的主要内容：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率。2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。3、为了提高劳动生产率必须实现标准化。4、在制定标准定额的基础上实行差异计件工资制。5、设置计划层、实行职能制。6、对组织机构的管理控制实行例外原则。7、为实现科学管理应开展一场“心理革命。二、科学管理理论的意义和局限性：意义：1、开创了管理实证研究的先河。2、使人类的管理从经验上升到科学。3、科学管理是发展的。局限性：1、对人的看法是错误的。2、重视技术因素，无视社会因素。3、解决了基层管理中具体的作业效率问题，但未能解决企业整体经营与管理的问题。三、一般管理理论的主要内容
6、：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。2、概括并分析了管理的五项职能。计划是最重要的职能。3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。4、提出了管理中具有普遍意义的14 项原则。即，劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则。四、早期行为科学理论的的基本观点：简答题早期行为科学管理理论的代表人物是梅奥，梅奥应邀参加并主持了管理史上有名的霍桑实验，通过对该实验的研究，梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要包括：1、企业职工都是社会人，精选学习资料 - - -
7、 - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 31 页复杂的社会系统人员。2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状态。3、企业中存在着非正式组织。五、企业再造的程序与要求：简答题设计企业再造管理团队。明确企业再造的原则。对企业流程进行全面的功能和效率分析。制定企业再造方案。组织实施与持续改善。六、五种竞争力量是：潜在进入者、替代品的威胁、购买方、供给方、现有竞争者。七、企业的基本战略：成本领先、差异化、专一化。八、企业再造的特点：1、企业再造的目标是实现企业性能和绩效的飞跃。2、企业再造的任务是对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计。3、企业再
8、造的驱动力是市场或顾客需求。4、企业再造的条件是信息技术、人力资源、组织管理，它们之间的相互结合、相互协调时顺利实现企业再造的关键所在。5、企业再造的对象是企业过程。九、红海战略与蓝海战略的区别：1、红海指当前已存在的饱和市场，而蓝海是指未曾开辟的新兴市场；2、红海市场的利润前景暗淡，而蓝海市场的利润前景光明；3、红海市场的竞争是你死我活的残酷竞争，是零博弈，而蓝海市场没有或基本没有竞争，是开辟新消费领域，摆脱竞争；4、红海市场上，公司是被动地适应客户和社会，而蓝海市场上，公司是主动引领客户和社会。十、泰勒制解决了基层管理中具体作业效率问题，但未能解决企业整体经营与管理的问题十一、全变理论学派
9、的基本思想是：管理中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须要明确每一情境中的各种变数，勒戒这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通。十二、 J 型管理模式，威廉大内集体决策与集体负责；雇员之间、雇员与雇主之间是一种整体关系. 十三、 A型管理模式，短期雇佣制。十四、 Z 理论的前提问题是怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率。十五、丹尼尔麦卡勒姆绘制出用来表示各部门之间的分工和报告控制关系的组织图，这是最早的组织图判断十六、早起行为科学理论认为，企业中的工人都是社会人，而非经济人，是复杂的社会系统的成员判断十七、美国管理学家孔茨首先将现代管理理
10、论的各个流派称为“管理理论丛林”。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 31 页第三章 决策一、决策的类型：战略决策与战术决策、程序化决策与非程序化决策、平时决策与危机决策、初始决策与追踪决策、确定型决策、非确定型决策和风险型决策二、简述危机决策的构成需要具备的要素：决策问题的发生、发展具有突发性、急剧性，需要决策者当机立断。可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限。事态的发展危及决策单位、决策者的根本利益，并且决策后果难以预料。三、决策与预测的关系：简答题预测为决策服务。预测贯穿与决策的全过程。预测和决策是有区别的。四、预测
11、和决策是有区别：1、预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利于时机和目标的科学选择；2、预测强调客观分析，决策则突出领导艺术；3、预测是决策科学化得前提，决策是预测的服务对象和实现时机。五、决策理论学派的主要观点：突出了决策在管理中的重要性。分析了组织在决策中的作用。阐述了决策过程。提出了决策的准则。归纳了决策的类型。研究了信息对决策的影响。六、决策的几种模式：理性决策模式渐进决策模式集团决策模式精英决策模式七、理性决策模式主要内容：1、提出最优决策准则。2、设计了严格的决策程序。3、要求决策运用科学方法。4、把决策过程看成一个理性分析的过程。八、渐进决策模式的内容：1、将决策过程看成
12、一个按部就班的过程。2、在原有的决策的基础上所做的修改即是决策方案。渐进决策模式的局限性：1、容易束缚人们的思想。2、容易陷入片面的错误。3、不利于应对社会危机，有一定的保守性。九、集团决策模式的主要内容：1、集团的互动是公共决策的核心内容。2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 31 页3、各二个集团占有的资源不同，因此对决策的影响力不同。十、精英决策模式的基本内容：1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众代表，精英人物主要来自社会中社
13、会经济地位较高的阶层。3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。5、公共政策所反映的不是公众的要求，而是精英人物的主观价值观。6、活跃的精英人物很少受公众的直接影响。十一、理性决策模式的主要内容：提出了最优决策原则。设计了严格的决策程序。要求决策运用科学方法。把决策过程看成一个理论分析的过程。十二、决策的程序及其要求：简答题1、发现问题发觉问题界定问题陈述问题2、确定目标决策目标要有针对性决策目标要有明确性决策目标有是效性决策目标有可行性决策目标要有标准性。3、拟定方案提供多种备选方案考虑决策方案的多因素性4、选择
14、方案十三、全体一致规则的特征优势：决策成员在形式上享有平等的决策权。个体选择对集体的结果具有决定性的影响。决策结果到达帕累托最优。十四、决策咨询系统的任务：发现决策问题参与决策方案的设计、评估和论证提供决策预测研究。十五、决策中枢系统的主要任务：1、 确定决策问题；2、明确决策目标；3、组织决策方案的设计；4、选择决策方案。第四章 组织一、组织的构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制。组织的基本构成要素是人、财、物、信息，可以称为组元。其他为将组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。二、非正式组织的积极作用与消极作用1、积极作用：协助工作、分担领导、增加稳定、发泄
15、感情、制约领导精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 31 页2、消极作用：产生保守倾向、导致角色冲突；滋生谣言、形成不良压力。二、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理- 合法权威。1、传统权威。传统权威是以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威。2、超凡权威。超凡权威是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。3、合理 - 合法权威。合理 - 合法权威，是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。三、科层制组织的基本特征：法定权力为基础。严格的等级制度。职业化原则。专业化原则。
16、任命制与由职择人原则。照章办事原则公私分明原则。四、组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流。五、组织平衡理论对管理人员职能的新概括。建和维护一个信息交流系统。促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性。规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。六、组织生命周期理论的基本观点：创业阶段聚合阶段标准化阶段成熟阶段再发展或衰退阶段。七、学习型组织五项修炼内容及实现意义：第一项修炼是实现自我超越。自我超越是组织全体成员的修炼，没有个人的自我超越，就不会有组织整体的进步与发展。第二项修炼是改善心智模式。改善心智模式，是指要审视、抛弃旧的并建立新的思考问题的方式。第三项修炼是建立共同愿景
17、。共同愿景将引导组织资源的投向，引导组织成员的行为，激发组织成员的斗志。第四项修炼是加强团队学习。加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系，实现团队智商大于个人智商之和。第五项修炼是进行系统思考。进行系统思考即用系统的观点考察组织，考察组织的发展和管理方法。八、行政体制形态：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制1、直线制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。这种组织结构模式由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线，因此成为直线制。2、职能制就是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设假设干职能机构。职能制实现
18、了管理专业化，减轻了领导者的负担，但破坏了统一领导的原则。这种组织结构模式弊大于利。3、直线职能制将直线制和职能制融为一体。其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手，与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，未经授权不得向下级机构下达命令和指示。4、事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。这种组织结构模式以某个产品或地区为依据建立事业部，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个个相对独立、自负盈亏的单位。优点：事业部制可以使最高管理层摆脱日常行政事务，有利于各事业部发挥主动性、增强市场适应精选学习资料 - - -
19、- - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 31 页性并锻炼培养管理人员。但其管理人员多、开支大，机构重叠。事业部间难以协调，可能会无视企业整体利益。5、矩阵制组织结构模式将管理机构分为两类：一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务，由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。任务小组内的工作人员受职能部门和任务小组负责的双重领导，完成任务后，各自回所在部门。6、多维制组织结构模式把管理机构分为三大类：一是按产品划分的事业部；二是按职能划分的职能参谋机构；三是按地区划分的管理机构。多维制下，由这三类机构的经理组成的产品事业委员会对各产品的产销进行决策。
20、多维制适用于跨国公司或规模巨大的企业。九、简述直线职能制的优缺点。直线职能制的优点是：把直线制组织结构模式和职能制组织结构模式融为一体，一方面具有直线制统一指挥、统一领导的优越性，防止了多头领导、政出多门的现象；另一方面又吸收了职能制管理专业化优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域知识、能力和经验方面不足。其缺点是：各部门之间不易协调；直线部门与职能部门之间容易产生争功诿过、踢皮球现象。十、影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度。下属工作相似性、复杂程度、变动性。业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核难易程度。通信与监控手段有效性。下属人员德、智等
21、基本素质。第五章 人事一、人力资源的特点：人力资源具有驱动性人力资源具有时效性人力资源具有时代性人力资源具有重复开发人力资源具有生产和消费双重属性。二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别。对人的认识不同。传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作。现代人力资源管理视人为资源，视人为最重要、最珍贵的资源。人力资源开发的新理念，主要包括3 方面：首先，人力资源是第一资源理念。其次，人力资本理念。最后，人才商品理念。人才商品的一般属性，可以进入市场依据价值规律自由交换；人才具有特殊属性，所有权和使用权可以相对别离。管理原则不同。传统人事管理强调以事为中心，关注事而无视人。现代人力资源
22、管理强调以人为中心，强调关心人、尊重人。管理方法不同。传统人事管理方法简单僵化，缺乏灵活性与机动性。现代人力资源管理注重采用更具主动开发性、灵活性、更加人性化的管理方法。管理内容不同。传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺。现代人力资源管理着眼未来，注重人力资源的预测、规划和开发。人事部门在组织中的地位不同。传统人事管理条件下，人事部门在组织系统中地位较低。现代人力资源管理部门在组织系统中的地位突出。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 31 页三、比较品位分类与职位分类。品位分类以人为中心，职位分类则以事为中心。品
23、位分类强调的是人的资格条件；职位分类强调的是职位工作与职位要求。品位分类制下，人员级别由位决定；职位分类制下，人类级别由职位决定。品位分类中，人员级别与职位是相对分开的；职位分类中，人员级别即所在职位的级别，级别随职位升降而升降。品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。四、内部提升的优势与局限性。优势：被选聘人员能迅速开展工作。保证被选聘人员的素质和能力。9 有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。有利于吸收外部人才。内部提升手续简便，成本低。局限性：造成近亲繁殖现象。因操作不公或造成内部矛盾。人员选择的有限行。五、外部选聘的优势
24、与局限性。优势：具备难得的外来优势。有利于平息或组织内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。人员来源广泛，可供选择的余地较大。局限性：外部招聘人员对组织缺乏深入了解，进入角色较慢。组织外部招聘人员缺乏深入了解，因而存在一定的风险。外部招聘使组织成员失去了晋升时机！对内部职工的积极性造成打击。六、现代组织的人事选聘的优势。选聘范围呈扩大化趋势。选聘方法呈多样化、科学化趋势。社会中介机构、人事测评专家广泛参与。人事选聘的主动性增强，人事预测在人事选聘中的作用日益突出。第六章 领导一、领导的作用：指挥、激励、协调。二、领导者的职位权力：法定权、奖赏权、惩罚权。三、强制性影响力因素有三方面：
25、传统因素、职位因素、资历因素。四、非强制性影响力因素包括：品格因素、才能因素、知识因素、感情因素。五、领导者的个体素质包括：政治素质、文化素质、业务素质、身体素质。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 31 页六、领导群体的结构素质：丰富全面知识结构。较高的专业知识结构。较强的能力结构合理的年龄结构。良好的气质。七、Y 理论是以为中心的理论，其基本内容有：1、人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。2、控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法3、激励在需要的每一个阶梯上都起作用。4、在正常情况下，人们不仅会接受责任，而
26、且能主动承担责任。5、在现代工业条件下，人的智慧和才能得到充分发挥。X理论与 Y理论的重要区别在于：X 理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合。八、经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设的内容：1、经济人假设：人是由经济诱因来引发工作动机，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因在组织的控制之下。人是在被动地从事工作人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。根据经纪人假设，领导者应利用职权，使下属适应工作要求，要实行严密的组织控制，制定具体的规章制度，
27、并以金钱报酬来买下属。2、社会人假设：人们的工作动机主要是社会需要。由于产业革命和工业化，工作本身变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义。对非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。根据社会人假设，领导者应尽量满足下属的社会需要，重视非正式组织的存在，鼓励沟通，建立良好融洽的人力关系。3、自我实现人假设：人的需要有由低级到高级的区别，其目的是到达自我实现的需要，寻找工作上的意义人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性更好地适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，
28、造成不良后果。个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。根据自我实现人假设领导者应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的时机。4、复杂人假设：人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段，不同的生条件和环境而改变。人在组织中生活会产生新的需要和动机人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。一个人在组织中是否感到满足、是否感到满足、是否肯为组织效力，取决于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。根据复杂人假设，领导者应具体可解下属在需要和动机方面存在差异，按照不同人的不同情况，采取不同的管理方式。九、一个成功的领
29、导特质是老实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。基本优良品质表现：个性、想象力、行为、信心十、极端行为的领导作风的分类：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 31 页专制式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风。十一、领导方式的基本观点分类：专制一权威式、开明一权威式、协商式、群体参与式。前三种统称权力主意领导方式，第四种才是效率高的领导方式。低组织低关心，这是一种效果最差的领导方式。低组织高关心，这是一种以人为中心的领导方式。高组织低关心，这是一种以工作任务为中心的领导方式。高组织高关心，这是一种理想的领导方式。十三
30、、领导行为连续统一理论的基本观点：领导行为连续统一体理论认为，领导者既可以是专制的，也可以是民主的，还可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限，在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。有效的领导者应当根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。十四、领导方法：强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式。 1 、强制命令方式是一种重事的领导方式，既以任务为中心的领导方式。特点
31、是强制性、无偿性、具体性。2、疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法、使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图的领导方式。特点是：启发性、科学性、长期性。运用：处理好禁与导的关系。禁即禁止下属从事某些活动，导即引导下属从事某些活动。保持宣传教育工作的弹性。人的思想转变需要时间，切不可操之过急，否则欲速则不达。要注意研究疏导教育工作中的抗药性。为防止教育对象产生逆反心理和抵触情绪，疏导教育应注意内容的更新，方式的转换，争取收到最正确效果。3、物质激励方式是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质需要，使他们努力实施领导意图的领导方式。特点是：平等性、有偿性、
32、间接性。4、榜样示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗通过榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。十五、领导方式在管理活动中的综合运用。注意发挥各种领导方式的优势。不同的领导方式其长处是不同的，在实际的领导活动中，要认清各种领导方式的特点，发挥其优势运用。充分认识各种领导方式的局限性。不同的领导方式都各有其局限性，在运用领导方式时，领导者必须充分认识到各种领导方式的不足，做到扬长避短。系统、综合地发挥领导方式的结构优势。充分认识各种领导方式的特点，综合运用各种领导方式，使之相互补充，相互促进，发挥其结构优势。注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。
33、领导者的模范行为就是无声的命令，身教重于言教已成为共识，因此要注重以榜样示范方式实现领导意图；同时，领导者代表公众的利益，又掌握着科学的方法论，这就是疏导教育工作奠定了基础。第七章 激励一、需求层次理论的基本观点： 1 、人类的基本需要。人的基本需要按照重要程度和生产顺序依次可以分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。2、人类需要层次之间的递进关系。人们首先追求的是较低层次的需要，只有在较低层次的需要得到满足后，较高层次的需要才会出现，一半人都是按照需要的层次关系逐级追求、逐级满足。3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性。二、成就需要理论的基本观点：精选学习资料 -
34、 - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 31 页1人的社会性需要并非与生俱来。2人类社会性需要分为成就需要、权力需要和社交需要。3有效管理者的需要结构是高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。三、麦克利兰认为有效管理者合理的需要结构通常是：高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。四、双因素理论的内容：1、双因素理论是由美国行为科学家费雷德里克赫茨伯格提出的，他认为影响人心理和行为的因素可以分为保健因素和激励因素两种。其基本内容是：1、保健因素是与人们的不满意情绪有关的因素，工作环境即工作环境即工作本身之外的坏境条件属于不满意因素，他称之为
35、保健因素。2、激励因素是与人们的满意情绪有关的因素，是就工作本身或工作内容而言的。3、赫茨伯格认为，人的需要都可以归结为保健需要或激励需要，不同需要的追求者，其心理与行为的特点不同，4、提高效率的关键在于使工作丰富化。赫茨伯格认为工作丰富化有两层含义：一、是职务内容的扩大化；二、是工作意义的丰富化，三、公平理论：公平理论的基本观点是客观的。该理论的核心的内容是：“人们不仅关心所的报酬的绝对量，而且关心所的报酬的相对量。”这对于在管理中正确处理工作绩效与报酬之间的合理性很有启发。某些不公平现象可以认人们忍受一段时间，但公平问题假设长期得不到解决，其负面效应不断积累就会突然造成突发性的事件与后果，
36、这不能不引起管理者的高度警惕。公平理论的缺乏表现在：1、只注重分配公平，即物质报酬数量分配的公平，无视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。2、公平本身是一个极其复杂的问题，公平理论不能提供具体标准。其一，公平与个人的主观判断有关。其二，公平与个人所持的标准有关。其三，公平与绩效评定有关。现代管理主张按劳取酬，依据绩效定报酬。但许多情况下，绩效评估是复杂而困难的事。其四，公平与评定人员有关。四、强化的类型：1作用差异标准下的强化类型：积极强化，消极强化，惩罚、消退。2积极强化，也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏、使之更加频繁地发生并不断强化。3消极强化，也称负强化，指通过撤销、解除
37、消极行为后果惩罚以鼓励积极行为的方法；4惩罚，指通过对某种消极行为采取具有警戒性的强制性措施，以期降低这种行为出现的概率或消除这种行为的方法5消退，指撤销对某种所谓的“积极”行为的强化，以降低该行为出现的概率或消除这种行为的方法。五、强化的原则：1、设立目标体系。2、快速反馈，及时强化。3、奖罚结合，以奖为主。4、奖人所需，形式多变。5、多用于不定期奖励。第八章协调一、沟通在协调中的作用表现：沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师
38、归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 31 页沟通可以克服阻力，实现协调。沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一二、协调的内容：目标协调。利益协调。思想与行为协调三、思想认识不协调的原因：组织成员的觉悟水平有高有低。组织成员的认识能力有高有低。组织宣传工作跟不上。四、管理协调的过程包括以下环节：了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。采取措施，消除矛盾与冲突。五、沟通方式的主要类型：链式沟通，信息链条似地逐级传递，也可称为直线沟通。轮式沟通，某一个居于核心位置的沟通主体分
39、别与其他几个沟通主体进行沟通。全通道沟通，组织成员可以不受任何限制地相互沟通，各成员在沟通中享有平等地位。环式沟通，没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。Y式沟通， Y式沟通存在于纵向层级关系中，是指中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又和下级组织保持链式沟通。优势与缺陷链式沟通，速度快、准确性高管理者地位突出。缺点，是上下级不够了解。轮式沟通，速度快、准确性高、管理者地位突出，了解情况较全面。缺点，组织成员之间缺乏了解。全通道沟通，速度快、准确性高、组织成员满意度较高。环式沟通，能提高组织成员的满意度。缺点速度慢，准确性低。Y式沟通，速度快。缺点组织成员满意度
40、低。六、选择协调方法。酝酿协商建议说明思想教育冷处理或缓冲七、管理体制建设主要应考虑以下几方面问题：权责划分方面可能出现的问题机构设置方面可能出现的问题人员配置方面可能存在的问题组织沟通渠道的问题第九章控制一、管理的控制职能与计划职能是相互关联的，表现在：控制依据计划所提供的标准衡量组织的实际成效，在衡量中发现偏差并采取纠正措施。控制的目的是保证组织活动按计划进行控制是计划的继续。控制为计划的顺利实施提供了保障。控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果越好。二、控制的内容：人员财务作业信息组织绩效精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - -
41、- - -第 12 页，共 31 页三、控制作用：任何组织目标的实现都离不开控制。及时发现计划和预设方案的不足，以纠正偏差来保证管理系统按计划运转。有助于管理人员及时了解组织环境的变化，并对环境变化做出迅速反应，确保组织的安全。四、控制的类型：根据业务范围的不同，控制可分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等。根据控制对象的不同，控制可分为局部控制和全面控制。根据主管人员与控制对象关系控制可分为间接控制、直接控制。根据管理者控制方式的不同，控制可分为集中控制、分散控制、分层控制。根据控制的客观形式的不同，可将控制分为复合控制、动态控制。根据控制内容和效果的不同，控制可分为程序控制、稳定控制
42、和最优控制。根据控制在一个完整的管理过程中的阶段性，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。五、前馈控制是提前采取各种预防措施尽量减少偏差的一种预防性控制。其目的是保证高绩效，这是一种面向未来的控制，具有防患于未然的优越性。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准备的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它不能完全代替其他类型的控制工作。六、现场控制发生在计划的执行过程中，是一种直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正偏差的控制方式，现场控制能及时发现偏差、纠正偏差，是一种比较经济、有效的控制方法。但是对管理者能力、组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施
43、难度大。七、反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型，也称为事后控制。是针对结果的控制，在管理的控制活动中运用得最为普遍。八、控制的三个步骤：(2015.4 简答 5) 确定标准检查实际绩效纠正偏差第十章 系统分析与网络技术一、系统分析的作用主要表现在：促使决策者整体的眼光看待问题，从而防止盲目性和片面性。有助于提高决策者的决策效率。帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比较。为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点。有助于开拓新的知识领域。二、根据系统的组织和外界的关系进行的系统分析包括：整体分析、结构分析、层次分析、相
44、关分析、环境分析。根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析包括：系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价。三、进行系统分析时，必须遵循以下基本原则：1、整体性原则。它要求考察任何对象时都要以系统的整体性作为基本出发点。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 31 页它要求既从整体着眼，又注意对组成要素的分析它要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性。它要求在进行系统分析时必须注意研究系统的历史发展情况和问题。它要求把对系统的各个要素、各个方面的认识统一起来进行考察，从总体把握客观事物的本质规律。 2 、优化原
45、则。它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，到达二者的有机结合。它要求系统分析的各环节都必须坚持优化。它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。3、模型化原则：模型的逼真性模型的简单化模型的客观性 4 、层次性原则基本思路是明确问题中所包含的因子及其相互关系，将各因子划分为不同层次，从而形成多层次结构；通过对各层次因子的比较分析，建立判断矩阵，并通过判断矩阵的计算将不同决策方案按重要性或适用性大小排列，为最优方案的选择提供依据。四、系统分析的方法论主要包括：行为研究价值研究标准研究可行性研究五、系统分析的定性方法：超理性分析社会文化分析未来分析可
46、行性分析六、系统分析的定量方法：确定型分析随机型分析七、绘制网络图的规则：网络图是有方向的。任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。网络图中不能有回路。箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。八、绘制网络图的基本方法是：顺推法逆推法重点工序法。九绘制网络图的步骤：确定目标收集、研究编制网络图所需要的资料划分工序项目确定每一个工序的时间定额或劳动定额确定工序间的相互关系精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 31 页绘制网络图，勾画草图；检查；给节点编号；进行综合平衡；选择选择最优方案；按最优方案绘制执行网络图。第
47、十一章目标管理与全面质量管理一、制定目标的原则：统一性系统性原则科学性预见性原则应变性协调性原则先进性可行性原则二、有效目标的标准：(2013.7 简答 5) 目标的制定应该有具体的对象。目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。分解出来的子目标，尽量实现定量化。目标应有明确的时间界限。目标的数量应适当。三、目标的制定过程：(2011.7 简答 4) 收集信息确定责任确定关键目标领域进行能力分析提出基本假设编写有效目标制定目标实施计划四、目标的实施应当做好以下工作：1、授予权限。 (2015.4 简答 4) 授权应当遵循以下几个原则：以目标为准则进行授权。责任明确。统一梯次。权力有效。2、分配资财。
48、3、目标控制。管理人员的主要控制点有：环境控制。目标控制。计划控制。资财控制。日常工作控制。五、成果评价的步骤：管理人员对目标成果的自我评价。相关执行管理人员的评价。评价小组对目标执行者的评价精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 31 页单位主要领导做出结论性的评价意见。六、全面质量管理的内容：(2011.4 论述 ) 全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广泛的质量。全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性参与。全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管
49、理模式。七、全面质量控制与传统管理的区别：组织文化沟通方式意见表达和参与方式工作设计训练项目绩效评估薪资制度卫生医疗与工作安全考选升职与职业发展八、全面质量管理的工作程序：(2012.4 案例分析 ) 计划环节 , 主要任务是寻找质量管理问题, 拟定质量管理的方针与目标，建立质量标准和工作制度等实施环节，采取具体行动和措施，贯彻执行计划，实施阶段是全面质量管理的重点与核心环节。检查环节，检查实施阶段的各种活动是否遵循计划环节所制定的标准，结果是否到达预期的要求。处理环节，根据检查环节的分析结果，采取相应的应对措施。九、质量改良的过程主要包括以下步骤：(2012.4 简答 4) 标准的选择过程评
50、估过程标准化过程改良第十二章决策方法一、决策方法的分类：1. 根据科学基础的不同分为：解析方法。电脑类的仿真技术。社会学、心理学等基础上发展的方法。2. 根据理性因素在决策中的地位分为：理性决策方法、非理性决策方法和综合性决策方法。3. 根据决策方法和技术的性质划分为：定性决策方法和定量决策方法。4. 定性决策方法包括：价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、超理性分析法。5. 定量分析法包括：盈亏平衡分析法, 预测分析法 , 回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树分析。二、个人判断决策法是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题及其所处的环境现状和发展趋势、决策精选学习资