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1、1 / 8 （一）管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既 定目标 的活 动过程 。2 、 管 理 的 基 本 特 征 ：1. 管理是一种文化现象 2. 管理的主体是管理者 3. 管理的任务、职能与层次3 、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少 的 支 出 ， 实 现 既 定 的 目 标 。4 、 管 理 的 基 本 职 能 ：1. 计划 2. 组织 3. 人员配备 4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性 、 社 会 属 性 ） 的 重 要 意 义 ：1. 认真总结
2、正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。2. 学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。3. 结合实际，随机制宜的学习运用。6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。7 、 管 理 学 的 特 点 ：1. 一般性 2. 多科性 3. 历史性4.实践性8、管理学研究的内容与范围（ 三 个 层 次 或 侧 重 点 ） ：1. 根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分 为 ： 生 产 力 方 面 、 生 产 关 系 方面、深层建筑。2. 从 历 史 的 角 度 研 究 管 理 实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。3. 从管理者的基本职
3、能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。9、为什么要学习、研究管理学：1. 管理的重要性决定了学习、研 究管理 学的 必要性 。2. 学习、研究管理学是培养管理 人 员 的 重 要 手 段 之 一 。3. 学习、研究管理学是未来的需要。10、 学 习 和 研 究 管 理 学 的 方法：1. 唯物辩证法 2. 系统方法 3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。12 、系 统的 特性：1. 整体性 2. 目的性 3. 开放性4. 交换性 5. 相互依赖性 6. 控制性13 、系 统
4、的 观点：1. 整体观点 2. “开放性”与“封闭性”3. 封闭则消亡的观点 4. 模糊分界的观点5. 保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7. 分级观点 8. 不断分化和完善的观点9. 等效观点（ 二 ） 管 理 学 的 形 成 与 发 展1、管理学形成与发展的六个阶段：1. 古典管理理论 2. 人际关系学说和行为科学理论3. 管理理论丛林 4. 战略管理5. 全面质量管理 6. 学习型组织管理2、泰罗科学管理理论要点：1. 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2. 为了提高劳动生产率，必须为 工 作 配 备 第 一 流 的 工 人 。3. 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工
5、具、机器和材 料 ， 并 使 作 业 环 境 标 准 化 。4. 实行有差别的计件工资制。5. 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6. 把 计 划 职 能 同 执 行 职 能 分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7.实行职能工长制。8. 在 管 理 控 制 上 实 行 例 外 原则。3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1. 分工 2. 职权与职责 3. 纪律4. 统一指挥 5. 统一领导 6. 个人利益服从整体利益7. 个人报酬 8. 集中化 9. 等级链10. 秩序 11. 公正 12. 任用期稳定13. 首 创 精 神14. 集 体 精 神4、韦伯理想行政组织体系三种权力类
6、型：1. 理性合法的权力 2. 传统的权力3.超凡的权力5、韦伯理想行政组织体系的特点：1. 明确的分工 2. 自上而下的等级 体 系3. 人 员 的 考 评 和 教 育4. 职业管理人员 5. 遵守规则和纪 律6. 组 织 中 人 员 之 间 的 关 系6、梅奥霍桑实验的结论：1. 职工是“社会人” 2. 企业中存在着 “非 正式组 织”3. 新型的领导能力在于提高职工 的 满 意 度4. 存 在 着 霍 桑 效 应7、组织行为学研究的范围：1. 个体行为 2. 团体行为 3. 组织行为8、3C环境企业外部环境的主要特征：1. 变 化2. 顾 客3. 竞 争9 、 战 略 管 理 的 特 点
7、 ：1. 系统性 2. 长远预期性 3. 对外 抗 争 性4.灵 活 应 变 性10、全面质量管理：一个组织以 质 量 为 中 心 ， 以 全 员 参 与 为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。11、 全 面 质 量 管 理 的 特 点 ：1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用3.全员参与4. 过程方法 5. 管理的系统方法6.持续改进7. 基于实事的管理 8. 与供方互利的关系12、卓越绩效标准的核心价值观：1. 领导作用 2. 以顾客为导向 3.有 组织的 和个 人的学 习4. 尊重员工和合作伙伴 5. 灵敏性6.关注未来7. 管理创新 8.
8、基于事实的管理9.公共责 任与公民义 务10. 重在结果和创造价值 11. 系统观点（三）管理环境、社会责任与管理道德1 、 一 般 环 境 因 素 ：1. 经济环境 2. 政治和法律环境3.社会文化环境4. 科 技 环 境5. 全 球 化 环 境2 、 具 体 环 境 因 素 ：1. 顾客 2. 供应商 3. 竞争者 4.其他因素3 、 外 部 组 织 环 境 的 类 型 ：1. 简单和稳定的环境 2. 复杂和稳定的环境3. 简单和动态的环境 4. 复杂和动态的环境4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。5、管理道德：组织的管理者做出决策或
9、采取行动所依据的准则。（ 一 ） 计 划 工 作 概 述1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。2、5W1H ：做什么、为什么做、何 时 做 、 何 地 做 、 何 人 做 、 如 何做。3 、 计 划 工 作 的 基 本 特 征 ：1. 目的性 2. 主导性 3. 普遍性4.经济性4 、 计 划 工 作 的 意 义 ：1. 弥补不肯定性和变化带来的问题2. 有利于管理人员把注意力集中于目标3. 有 利 于 更 经 济 的 进 行 管 理4.有利于控制精选学习资料 - - - - -
10、 - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 8 页2 / 8 5 、 计 划 按 表 现 形 式 分 类 ：1. 目的或使命 2. 目标 3. 战略4.政 策5.程 序6.规 则7.规划8.预算6 、 计 划 工 作 的 程 序 ：1. 估量机会 2. 确定目标 3. 确定前提条件4. 确定可供选择的方案 5. 评价各种方案6.选择方案7. 制订派生计划 8. 用预算形式使计划数字化7 、 计 划 工 作 的 原 理 ：1. 限定因素原理 2. 许诺原理 3.灵 活 性 原 理4. 改 变 航 道 原 理8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标
11、起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实 现 目 标 的 可 能 性 就 越 小 。10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来 意 外 事 件 引 起 的 损 失 就 越 小 。11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。（二 ）目 标与战 略1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。2 、 目 标 的SMART特 性 ：目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现
12、；目标之间相互关联；时间限定。3 、目标的性质：1. 目标可分为突破性目标和控制性目标 2. 目标的纵向性（即目标是分层次的）3. 目标的网络化 4. 目标的多样性5. 目标的时间性 6. 目标的可考核性4 、目标的作用：1. 为管理工作指明方向 2. 激励作用3.凝聚作用4. 是考核管理人员和员工绩效的客观标准5、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。6 、 目 标 管 理 的 特 点 ：1. 建立一套完整的目标体系 2.组 织 实 施3.检 查 和 评 价7 、 目 标 管 理 的 局 限 性 ：1. 对目标管理的
13、原理和方法宣传的不够2. 没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3. 目标难以确定 4. 目标一般是短期的 5. 不灵活的危险8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。9 、 企 业 核 心 能 力 表 现 在 ：1. 具有建立电子商务网络和系统的机能 2. 迅速把新产品投入市场的能力3. 更好的售后服务能力 4. 生产制造 高质量 产品 的技能5. 开发产品特性方面的创新能力6. 对 市 场 变 化 做 出 快 速 反 映7. 准确迅速满足顾客订单的系统 8. 整合各种技术创新产品的技能10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个
14、使命。11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资 源 配 置 等 提 出 的 总 体 规 划 。12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的 方针和 明文 规定。13 、 三 种 竞 争 战 略 ：1. 总成本领先战略：主导思想是 以 低 成 本 取 得 行 业 中 的 领 先 地位。2. 差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别 化建立 竞争 优势。3. 集中化战略：主攻某个特殊的 细 分 市 场 或 某 种 特 殊 的 产 品 。（三） 预测 与决策1 、 计 划 工 作 的 前 提 条 件 ：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包
15、括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条 件等 内部因 素。2、预测：指对未来环境所做出的估计。3、预测的作用：1. 帮助我们认识和控制未来的不确定性2. 使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致3. 事先了解计划实施后可能产生的结果4、预测的步骤：1. 提出课题和任务 2. 调查、搜集 和 整 理 资 料3. 建 立 预 测 模 型4. 确定预测方法 5. 评定预测结果6. 将 预 测 结 果 交 付 决 策5、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么 做所 作的决 定。6 、 决 策 的 地 位 和 作 用 ：1.
16、决策是管理的基础 2. 决策是各 级 各 类 管 理 者 的 首 要 工 作7 、 正 确 决 策 的 特 征 ：1. 有明确而具体的决策目标 2.以 了 解 和 掌 握 信 息 为 基 础3. 有两个以上的备选方案 4. 对控 制 的 方 案 进 行 综 合 分 析 评 估5. 追 求 最 可 能 的 优 化 效 应8、 例 行 问 题 和 例 外 问 题 ：1. 例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。2. 例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。9、程序化决策和非程序化决策：1. 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出
17、一套处理这些决策的固定程序。2. 非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处 理 这 类 问 题 没 有 固 定 方 法 。10、决策有效性的标准（三种决策类别）：1. 最优决策（理性决策） 2. 满意 决 策 （ 有 限 理 性 决 策 ）3.合理决策11、 满 足 最 优 决 策 的 条 件 ：1. 问题清楚明确 2. 目标单一明确（利润最大化）3. 所有方案已知 4. 偏好清楚、一致、稳定5. 没 有 成 本 时 间 约 束12 、 预测的方法 ：1. 外推法 2. 因果法 3. 直观法（如德尔菲法）13 、 德 尔 菲 法 要 点 ：1. 记名投寄征询意见 2. 统计归纳
18、3. 沟通反馈意见4. 多 次 反复14、 主 观 决 策 法 ： 指 用 心 理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的 方 法 ， 并 做 出 评 价 和 选 择 。15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学 式 表 示 出 来 ， 然 后 根 据 决 策 条件，通过计算求得答案。（一）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联
19、系方式和相互关系。3、组织工作的内容：1. 组织职位设计 2. 组织结构纵向划分 3. 组织结构横行划分4. 职权配制 5. 组织结构的协调6. 组织结构的调整4、组织工作的特点：1. 组织工作是一个过程 2. 组织工作是动态的3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1. 技术 2. 外界环境 3. 组织的规模4. 组织的生命周期 5. 组织的战略6、组织工作的原理：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 8 页3 / 8 1. 目标统一原理 2. 分工协作原理3. 管理宽度原理 4. 责权一致原理5
20、. 集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。12、稳定性与适应性相结合的原理：是指越
21、能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。（二）组织结构设计与类型1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。2、专业化分工的优缺点：优点： 1. 有利于提高人员的工作熟练程度2. 有利于减少因工作变换而损失的时间3. 有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1. 职位扩大化 2. 职位轮换 3.职位丰富化 4. 工作团队4、职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。5、层次产生的原因：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的
22、效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。6、扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。7、高耸结构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点： 1. 协调工作增加。 2. 设备与开支、时间与精力增加。3. 上下级的意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层的控制困难。5. 由于管理严密，影响下级人员的 积极性 和创 造性。8、管理宽度：是指管理者有效的
23、监督、管理其直接下属的人数。9 、 影 响 管 理 宽 度 的 因 素 ：1. 管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3. 组织沟通的类型及方法 4. 授权5. 计 划6. 组 织 的 稳 定 性10、部门划分的方法及其优缺点：1.按人数划分2.按时间划分3.按职能划分优点：能充分发挥专业职能，有 利 于 实 现 目 标 ； 简 化 了 训 练 工作 ， 加 强 了 上 层 控 制 手 段 。缺点：专业人员对其他领域不了 解 ； 部 门 之 间 相 互 协 调 困 难 。4.按产品划分优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识 ；有利 于部 门协调缺点：要求更多的人具有全
24、面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难5.按地区划分优 点 ： 有 利 于 改 善 地 区 的 协调；有利于培养人才缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的 困 难 ； 地 区 部 门 之 间 不 易 协 调6.按服 务对象 划分7.按设备划分优 点 ： 充 分 发 挥 设 备 的 效 益11 、 部 门 划 分 的 原 则 ：1. 力求最少 2. 组织结构应具有弹 性3.确 保 目 标 的 实 现4. 指派平衡 5. 检查部门分设12、直线型组织结构的特点：1. 组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权2. 组织中每一个人只能向一位直接上级
25、报告3. 管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权13、 直 线 型 组 织 结 构 的 优 缺点：优点： 1. 结构比较简单 2. 责任与职权明确缺点： 1. 组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。2. 当全能管理者离职时，很难找到适 当的 人去替 代。3.部 门 间 协 调 性 差 。14、直线参谋型组织结构的特点：1. 按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。2. 把组织管理机构和人员分为两 类 ， 一 类 是 直 接 指 挥 部 门 和 人员 ， 一 类 是 参 谋 部 门 和 人 员 。3. 组 织 结 构 实 行 高 度 集 权 。15、直线参
26、谋型组织结构的优缺点：优点： 1. 各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。2. 每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥 和 实 行 严 格 责 任 制 度 的 要 求 。缺点： 1. 下级部门的主动性和积极性受到限制。2. 部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3. 参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。4. 难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。5. 组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。16、 事 业 部 制 组 织 结 构 的 特点：集中政策，分散经营。即集中领 导下进 行分 权管理 。17、 矩 阵 结 构 的
27、优 缺 点 ：优 点 ： 灵 活 性 、 适 应 性 强 。缺 点 ： 1. 稳 定 性 差 。2. 由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。（ 三 ） 组 织 中 的 职 权 配 制1 、职权的类型：1. 直线职权 2. 参谋职权 3. 职能职权2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令 等 的 权 力 ， 即 指 挥 权 。3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。5、直线职权与参谋职权的关系：参谋是为直线主管提供信息、出谋划
28、策、配合主管工作的。发挥参 谋 作 用 时 ， 参 谋 应 独 立 提 出 建议 ， 直 线 主 管 不 为 参 谋 左 右 。6、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。7 、授权的步骤：第一步：将任务委派给接受授权 的 下 属 ， 并 明 确 应 当 取 得 的 成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 8 页4 / 8 第三步：使下属承担起所对接受 的 任 务 、 成 果 要 求 和 职 权 的 义务。8、组织中的职权分裂：是指解决一个
29、问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。9 、 有 效 授 权 的 要 求 ：1. 要有善于接受不同意见的态度2.要有放手的态度3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级5.要善于 适度控 制10、集权：权力集中到较高的管理层次。11、分权：职权分散到整个组织中。12、衡量集权与分权的标致：1. 决策的数目 2. 决策的重要性及其影响面 3. 决策审批手续的繁简程度13 、 集 权 制 组 织 的 特 点 ：1. 决策权大多集中在高层领导2.对下级的控制较多3. 统 一 经 营4. 统 一 核 算14 、 分 权 制 组 织 的 特 点 ：1. 中下层有较多的决策权 2.
30、 上级控制较多，往往以完成目标为限3. 在统一规划下可独立经营 4.独 立 核 算 ， 有 一 定 的 财 务 支 配 权15、影响集权与分权的因素：1. 决策的重要性 2. 高层对一致性的方针政策的偏好3. 组织的规模 4. 组织的历史5. 最高主管的人生观 6. 获得管理人才的难易程度7. 手 段8. 营 运 的 分 散 化9. 组织的变动程度 10. 外界环境的影响16、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业 的 成 功 又 有 高 度 责 任 感 。1
31、7、管理者在活性化组织中的作用：1. 管理层必须明确组织的使命和 价 值 观 ， 设 定 组 织 的 目 标 和 战略 ， 并 使 之 得 到 广 泛 的 共 享 和 认同。2. 管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。18、实现员工活性化的途径：1. 营造促进活性化的文化 2. 组织职位的成功设计3. 选拔适合活性化文化的员工4. 对 员 工 进 行 不 懈 的 培 训 和 教 育5. 建立促进活性化的考核评价制度19、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。20 、 委 员 会 管 理 的
32、优 点 ：1. 集思广益 2. 协调 3. 防止职权过于集中4. 下级参与管理 5. 加强沟通 6.代表集团利益7. 有 利 于 管 理 者 的 成 长21 、 委 员 会 管 理 的 缺 点 ：1. 耗费时间且成本高 2. 妥协与犹豫 不决3.职责分离4. 一个人或少数人占支配地位22 、 个 人 管 理 的 优 缺 点 ：优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能 有 限 ， 难 免 有 考 虑 不 周 之 处 。23 、 董 事 会 的 职 能 ：1. 受托管理 2. 决策企业公司的目标3.挑选总经理4. 核实计划与检查成果 5. 批准预 算6. 维 持 公 司 长
33、 期 稳 定7. 决定利润分配 8. 通过有见解的 咨 询 来 检 查 计 划 与 经 营 情 况（四）组织变革1、组织变革的动因：组织的外部 环 境 和 内 部 条 件 的 变 化 。2 、 组 织 变 革 的 领 域 ：1. 结 构2. 技 术3. 人 员3 、 组 织 变 革 的 阻 力 ：1. 对于不确定性的恐惧 2. 对于可 能 失 去 个 人 利 益 的 恐 惧3. 不认为变革符合组织的最佳利益4、减少组织变革阻力的方法：1. 确保达成共同的变革愿望 2.沟 通 变 革 的 目 的 性 和 重 要 性3. 认识到变革的情绪影响 4. 理解变革的各方面影响5. 沟通即将变革和不会变革
34、的部 分6. 树 立 理 想 的 行 为 模 式7. 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8. 对阻力做出一致的反映 9. 灵活、耐心和支持5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一 因 素 的 组 合 叫 做 过 程 。6、实现六西格玛目标的六步法：1. 确定你所提供的产品或服务是什么。2. 明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3. 为了向顾客提供他们满意的产 品 和 服 务 ， 你 需 要 什 么 。4.明确 你的过 程。5. 纠正过程中的错误，杜绝无用功。6. 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。7、业务过程再造（BPR ）：为了在成本、质量、服务
35、和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。8、 业 务 流 程 再 造 的 特 点 ：1. 思维模式的彻底改变 2. 以过程为中 心进 行系统 改造3. 创造性的应用信息技术精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 8 页5 / 8 （ 一 ） 人 员 配 备 工 作 概 述1、人员配备：是指对管理者进行 恰 当 而 有 效 的 选 拔 、 培 训 和 考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进 而 实 现 组 织 的 既 定 目 标 。2 、 人 员
36、 配 备 的 重 要 性 ：1. 人员配备是组织有效活动的保证 2. 人员配备是组织发展的准备3 、 人 员 配 备 的 原 理 ：1. 职务要求明确原理 2. 责权利一 致 原 理3. 公 平 竞 争 原 理4. 用人之长原理 5. 不断培养原理4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使 管 理 者 的 责 权 利 相 一 致 。6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务 的 接 班 人 之 间 鼓 励 公 开 竞 争 。7、用人之长原
37、理：是指管理者越 是 处 在 最 能 发 挥 其 才 能 的 职 位上 ， 就 越 能 使 组 织 得 到 最 大 的 收益。8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。（二）管理人员的选聘、考评和培训1 、 选 聘 的 条 件 （ 标 准 ） ：1. 管 理 愿 望2. 管 理 能 力2 、选聘的方式：1. 内 部 提 升2. 外 部 招 聘3 、 内 部 提 升 的 优 缺 点 ：优 点 ： 1. 了 解 候 选 人 的 优 缺点，以判断其是否适合新的工作。2. 内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。3. 可 以 激 励 组
38、织 成 员 的 进 取心。4. 工作有变动机会，可以提高组 织 成 员 的 兴 趣 和 士 气 。5. 可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺 点 ： 1. 所 能 提 供 的 人 才 有限。2. 会 造 成 “ 近 亲 繁 殖 ” 。3. 组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。4 、 外 部 招 聘 的 优 缺 点 ：优点： 1. 有广泛的来源，并可能 招 聘 到 第 一 流 的 人 才 。2. 给 组 织 带 来 新 的 观 念 。3. 可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4. 由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点： 1. 不容
39、易对应聘者做出客观的评价。2. 应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3. 会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。5 、 选 聘 应 注 意 的 问 题 ：1. 选 聘 的 条 件 要 适 当 。2. 主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。3. 注 意 候 选 人 的 潜 在 能 力 。4. 正 确 对 待 文 凭 与 水 平 的 关系。5.敢于 启用 新人。6 、 管 理 者 考 评 的 必 要 性 ：1. 通过考评可以了解管理者的工作质量2. 考评是选拔和培训管理者的需要3. 考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4. 考 评 是 奖 励 的 合 理 依 据
40、7 、 管 理 者 考 评 的 方 式 ：1. 自我考评 2. 上级考评 3. 群众考评8 、 管 理 者 考 评 的 方 法 ：1. 考试法 2. 成绩记录法 3. 对比法4.自我考评法9 、 管 理 者 培 训 的 内 容 ：1. 政治思想教育 2. 业务知识 3.管理能力10、 管 理 者 培 训 的 方 法 ：1. 理论培训 2. 职务轮换 3. 提升4. 在“副职”上培训 5. 集体研讨会6.参观考察7.辅导11、做好管理者培训工作应注意的问题：1. 培训工作必须与组织目标相结合 2. 上级管理者必须支持并参与培训工作3. 教员问题 4. 学习是自愿的5. 培训内容必须满足受训者的需
41、 要6. 培 训 方 法 必 须 有 效7. 理论与实践相结合精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 8 页6 / 8 （ 一 ） 领 导 工 作 概 述1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织 的既定 目标 而努力 。2 、 领 导 工 作 的 实 质 ：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和 行 动 ， 保 证 组 织 目 标 的 实 现
42、 。3、正式的权力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。个人的权力（非职位的权力）分 为 专 家 的 权 力 、 榜 样 的 权 力 。4 、 领 导 和 管 理 的 区 别 ：领 导 是 为 组 织 的 活 动 指 出 方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建 立 秩 序 、 维 持 运 动 的 行 为 。5 、 领 导 工 作 的 作 用 ：1. 有效、协调的实现组织目标2. 有 利 于 调 动 人 的 积 极 性3. 有利于个人目标与组织目标结合6 、 领 导 工 作 的 原 理 ：1. 指明目标原理 2. 目标协调原理3.
43、命令一致原理4. 直接管理原理 5. 沟通原理 6.激励原理7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织 目 标 所 取 得 的 效 果 就 会 越 好 。9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终 成 果 的 责 任 也 就 越 大 。10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是
44、有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使 之 为 组 织 做 出 更 大 的 贡 献 。13、 领 导 者 的 修 养 的 内 容 ：1. 懂得领导者的知识 2. 移情作用3. 客 观 性4. 自 知 之 明14 、 领 导 艺 术 的 内 容 ：1. 决策艺术 2. 用人艺术 3. 授权的艺术4. 指挥和激励的艺术 5. 集中精力抓主要环节的艺术 6. 领导变革的艺术（二）团队1、团队：是指完成相互依存的任 务 、 实 现 共 同 使 命 的 一 群 人 。2、团队给组织带来的好处：1
45、. 协同过程设计或问题解决 2.客观分析困难和机会3. 促进跨职能的沟通理解 4. 质量和 劳动生 产率 的提高5. 更大的创新 6. 运营成本的减少7. 增加对组织使命的承诺 8. 对变化更灵活的反应9. 人员离职流动率及缺勤率的降低3、团队给个人带来的好处：1. 问题解决技能的提高 2. 个人交往能力的提高3. 对业务过程理解的加深 4. 培养 未 来 领 导 角 色 的 新 技 能5. 工作生活质量的提高 6. 满足感和认同感7. 感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能4、团队的类型：1. 过程改进团队 2. 工作团队 3.自我管理团队5、过程改进团队：是指改进或开 发 某 个 具
46、体 业 务 过 程 的 工 程 团队。6、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共 同 的 环 境 里 协 同 工 作 。7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。8 、 团 队 形 成 的 条 件 ：1. 指导委员会 2. 团队的结构、领 导 和 成 员3. 团 队 的 推 进 者9 、 团 队 发 展 的 阶 段 ：1. 形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成 员 的 角 色 ， 制 定 规 划 。2. 震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确 立 目 标 以 及 竞 争 性 和 戒 备
47、 性 行为。3. 规范阶段：关注实现与团队相 关 的 挑 战 ， 个 人 已 融 合 到 团 队中。4. 执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现 目 标 上 取 得 重 大 进 展 。（三）沟通1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反 应效 果的过 程。2、沟通的含义：1. 沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟 通 是 一 个 过 程 。3. 编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。3、 沟 通 的 三 种 表 现 形 式 ：1. 人人之间的沟通 2. 人机之间的沟通 3. 机机之间的沟通4、 沟 通
48、过 程 的 七 个 环 节 ：1. 沟 通2. 编 码3. 媒 体4. 沟通的客体 5. 译码 6. 做出反应7.反馈5、 人 与 人 沟 通 的 特 殊 性 ：1. 人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。2. 人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。3. 人与人之间的沟通过程中，心 理 因 素 有 着 重 要 意 义 。4. 人与人之间的沟通过程中，会 出 现 特 殊 的 沟 通 障 碍 。6 、沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为 在 既 定 目 标 上 保 持 一 致 。7 、沟通的作用：1. 使组织中的人认清形式 2. 使决策更加
49、合理有效3. 稳定员工的思想情绪，统一组织行动8 、 正 式 沟 通 的 优 缺 点 ：优 点 ： 沟 通 效 果 好 ， 比 较 严肃，约束力强，易于保密，可以使信 息沟通 保持 权威性 。缺的：刻板，沟通速度很慢，有 信 息 失 真 或 扭 曲 的 可 能 。9 、 正 式 沟 通 的 形 式 ：1. 链式沟通 2. 环式沟通 3.Y 式沟通4. 轮式沟通 5. 全通道式沟通10、 非 正 式 沟 通 的 优 缺 点 ：优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟 通 难 以 提 供 的 “ 内 幕 消 息 ” 。缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织 的
50、 凝 聚 力 和 人 心 稳 定 。11、 其 他 沟 通 联 络 方 法 ：1. 发布指示 2. 会议制度 3. 个别交谈12、选择沟通方法要考虑的因素：1. 沟通的性质 2. 沟通人员的特点3. 人 际 关 系 的 协 调 程 度4. 沟通渠道的性质精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 8 页7 / 8 （ 一 ） 控 制 工 作 概 述1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。2 、 控 制 工 作 的 重 要 性