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1、精品名师归纳总结（ 一 ） 管 理 与 管 理 学1、治理：是指组织中的治理者，通过实施方案、组织、人员配备、领导、掌握等职能，来和谐他人的活动，使他人同自己一起实现既 定 目 标 的 活 动 过 程 。2 、 管 理 的 基 本 特 征 ：1. 治理是一种文化现象2. 治理的主体是治理者 3. 治理的任务、职能与层次3 、 管 理 的 任 务 ： 设计和爱护一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用完可能少 的 支 出 ， 实 现 既 定 的 目 标 。4 、 管 理 的 基 本 职 能 ：1. 方案 2. 组织 3. 人员配备 4.领导5.控制5、把握治理两重性（自然属性 、 社 会 属 性
2、 ） 的 重 要 意 义 ：1. 仔细总结正反两方面的体会教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。2. 学习引进国外有益的治理理 论、技术和方法。3. 结合实际，随机制宜的学习运用。6、治理学：是一门系统的讨论治理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。7 、 管 理 学 的 特 点 ：1. 一般性 2. 多科性 3. 历史性4. 实践性8、治理学讨论的内容与范畴（ 三 个 层 次 或 侧 重 点 ） ：1. 依据治理活动总是在肯定社会生产方式下进行的，其讨论内容分为： 生产力 方 面、 生产关 系方面、深层建筑。2. 从历 史的 角度 讨论管 理实践、治理思想及治理理论的形成与演变过程。3.
3、 从治理者的基本职能或工作动身，讨论治理活动的原理、规律和方法。9、为什么要学习、讨论治理学：1. 治理的重要性打算了学习、 研 究 管 理 学 的 必 要 性 。2. 学习、讨论治理学是培育管理 人 员 的 重 要 手 段 之 一 。3. 学习、讨论治理学是将来的 需要。10 、 学习 和讨论 治理学 的 方法：1. 唯物辩证法 2. 系统方法 3.理 论联系 实 际 的 方 法11 、系统：是指由相互作用和相互依靠的如干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。12 、 系 统 的 特 性 ：1. 整体性 2. 目的性 3. 开放性4. 交换性
4、 5. 相互依靠性 6. 掌握性13 、 系 统 的 观 点 ：1. 整体观点 2. “开放性”与“封闭性”3. 封闭就消亡的观点4. 模糊分界的观点5. 保持“体内动态平稳”的观点6.信 息 反 馈 观 点7. 分级观点 8. 不断分化和完善的观点9. 等效观点（ 二 ） 治理 学的 形成与 发 展1、治理学形成与进展的六个阶 段：1. 古典治理理论 2. 人际关系学说和行为科学理论3. 治理理论丛林4. 战略治理5. 全面质量治理 6. 学习型组织管理2、泰罗科学治理理论要点：1. 科学治理的中心问题是提高 劳动生产率。2. 为了提高劳动生产率，必需为 工 作 配 备 第 一 流 的 工
5、人 。3. 要使工人把握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材 料 ， 并 使 作 业 环 境 标 准 化 。4. 实行有差别的计件工资制。5. 工人和雇主双方都必需来一 次“心理革命”。6. 把 方案 职能同 执行职 能 分开，变原先的体会工作方法为科学工作方法。7. 实 行 职 能 工 长 制 。8. 在治理 掌握上实 行例 外原就。3、法约尔治理过程理论中治理 的十四原就：1. 分工 2. 职权与职责 3. 纪律4. 统一指挥 5. 统一领导 6. 个人利 益 服 从整 体 利 益7. 个人酬劳 8. 集中化 9. 等级链10. 秩序 11. 公正 12. 任用期稳定13. 首 创
6、 精 神 14. 集 体 精 神4、韦伯抱负行政组织体系三 种权力类型：1. 理性合法的权力2. 传统的权 力3.超 凡 的 权 力5、韦伯抱负行政组织体系的 特点：1. 明确的分工 2. 自上而下的等级 体 系 3. 人 员 的 考 评 和 教 育4. 职业治理人员 5. 遵守规章和纪律 6. 组 织 中 人 员 之间 的 关 系6、梅奥霍桑试验的结论：1. 职工是“社会人”2. 企业中存 在 着 “ 非 正 式 组 织 ”3. 新型的领导才能在于提高职工的 满 意 度 4. 存 在 着霍 桑 效 应7、组织行为学讨论的范畴：1. 个体行为 2. 团体行为 3. 组织行为8、3C 环境企业外
7、部环境的主要特征：1. 变 化2. 顾 客3. 竞 争9 、 战 略 管 理 的 特 点 ：1. 系统性 2. 长远预期性 3. 对外 抗 争 性4.灵 活 应 变 性10、全面质量治理：一个组织以质 量为 中心， 以全员 参与为 基础，目的在于通过让顾客中意和本组织全部成员及社会受益而达到长期成 功 的 管理 途 径 。11 、 全面 质量治理 的特 点：1. 以顾客为关注焦点2. 领导作用3.全员参与4. 过程方法 5. 治理的系统方法6. 持续改进7. 基于实事的治理 8. 与供方互利的关系12、杰出绩效标准的核心价值观：1. 领导作用 2. 以顾客为导向 3.有 组 织 的 和 个 人
8、 的 学 习4. 敬重员工和合作伙伴5. 灵敏性6.关注未来7. 治理创新 8. 基于事实的治理9. 公 共 责 任 与 公 民 义 务10. 重在结果和制造价值11. 系统观点（三）治理环境、社会责任与管理道德1 、 一 般 环 境 因 素 ：1. 经济环境 2. 政治和法律环境3. 社会文化环境4. 科 技 环 境5. 全球 化 环 境2 、 具 体 环 境 因 素 ：1. 顾客 2. 供应商 3. 竞争者 4.其他因素3 、 外 部 组 织 环 境 的 类 型 ：1. 简洁和稳固的环境2. 复杂和稳定的环境3. 简洁和动态的环境4. 复杂和动态的环境4、社会责任：是指组织在遵守、爱护和改
9、善社会秩序、爱护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。5、治理道德：组织的治理者做出决策或实行行动所依据的准就。（ 一 ） 计 划 工 作 概 述1、方案工作：即制定方案，就是依据组织内外部的实际情形，权衡客观需要和主观可能，通过科学的猜测，提出在将来肯定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。2、5W1H：做什么、为什么做、 何时做、 何的做 、 何人 做、 如 何做。3 、 计 划 工 作 的 基 本 特 征 ：1. 目的性 2. 主导性 3. 普遍性4. 经济性4 、 计 划 工 作 的 意 义 ：1. 补偿不愿定性和变化带来的 问题2. 有利于治理人员把留意力集 中于目标3. 有利于
10、 更 经济的 进行管 理4. 有利于控制可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5 、 方案 按 表 现 形 式分 类 ：1. 目的或使命 2. 目标 3. 战略4.政 策5.程 序6.规 就7.规 划8.预 算6 、 计 划 工 作 的 程 序 ：1. 估量机会 2. 确定目标 3. 确定前提条件4. 确定可供挑选的方案5. 评判各 种 方 案6.选 择 方 案7. 制订派生方案 8. 用预算形式使计划数字化7 、 计 划 工 作 的 原 理 ：1. 限定因素原理 2. 许诺原理 3.灵 活 性 原 理4. 改 变 航 道 原 理8、限定因素原理：是指在方案工作中，越能明白和找到对达
11、到目标起限制性和打算性作用的因素， 就越能精确、客观的挑选可行性方案。9、许诺原理：是指任何一项方案都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实 现 目 标 的 可 能 性 就 越 小 。10 、敏捷性原理：是指方案工作中表达的敏捷性越大，就由于未来意外 大事引 起 的损 失就越 小。11 、转变航道原理：是指方案工作为将来承诺的越多，治理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订方案就越重要。（ 二 ） 目 标 与 战 略1、目标：是依据组织的使命而提出的组织在肯定时期内所要达到的 预 期 成 果 。2 、 目 标 的 SMART特 性 ： 目标肯定要详细明确。可以度
12、量或测量。可以实现。目标之间相互 关联 。时 间 限定 。3 、 目 标 的 性 质 ：1. 目标可分为突破性目标和掌握性目标 2. 目标的纵向性（即目标是分层次的）3. 目标的网络化 4. 目标的多样性5. 目标的时间性 6. 目标的可考核性4 、 目 标 的 作 用 ：1. 为治理工作指明方向2. 勉励作用3.凝聚作用4. 是考核治理人员和员工绩效的客观标准5、目标治理：是让组织的治理人员和员工亲自参与目标的制定， 在工作中实行“自我掌握”并努力完成目标的一种治理制度或方法。6 、 目 标 管 理 的 特 点 ：1. 建立一套完整的目标体系2.组 织 实 施3.检 查 和 评 价7 、 目
13、 标 管 理 的 局 限 性 ：1. 对目标治理的原理和方法宣 传的不够2. 没有把指导方针向拟定目标 的管理人员讲清楚3. 目标难以确定 4. 目标一般是短期的 5. 不敏捷的危急8、企业核心才能：是指竞争对手无法快速仿照的才能，是企业获得 竞争优 势 的 关 键 。9 、 企 业 核 心 能 力 表现 在 ：1. 具有建立电子商务网络和系统的机能 2. 快速把新产品投入市场的能力3. 更好的售后服务才能4. 生产制 造 高 质 量 产 品 的 技 能5. 开发产品特性方面的创新才能 6. 对 市场 变 化 做 出 快 速反 映7. 精确快速满意顾客订单的系统 8. 整合各种技术创新产品的技
14、能10 、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都 应当有 一 个 使 命 。11 、战略：是为了回答使命和目标而对进展方向、行动方针以及资 源 配 置 等 提 出 的 总 体 规 划 。12 、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动 的 方 针 和 明 文 规 定 。13 、 三 种 竞 争 战 略 ：1. 总成本事先战略：主导思想 是以低 成 本取 得行业 中的领 先 位置。2. 差异化战略：使企业在行业中独树一帜，具有独创性，并利用差 别 化 建 立 竞 争 优 势 。3. 集中化战略：主攻某个特殊 的细分 市 场或 某种特 殊的产 品 。（ 三 ） 预 测
15、 与 决 策1 、 计 划 工 作 的 前 提条 件 ：是指方案在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技 术 条 件 等 内 部 因 素 。2、猜测：指对将来环境所做出 的 估 计 。3 、 预 测 的 作 用 ：1. 帮忙我们熟识和掌握将来的不确定性2. 使方案的预期目标同可能变化的四周环境与经济条件保持一样3. 事先明白方案实施后可能产生的结果4 、 预 测 的 步 骤 ：1. 提出课题和任务 2. 调查、搜集和 整 理 资 料 3. 建 立预 测 模 型4. 确定猜测方法 5. 评定猜测结果6. 将 预 测 结 果 交
16、 付 决 策5、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当 怎 么 做 所 作 的 决 定 。6 、 决 策 的 的 位 和 作 用 ：1. 决策是治理的基础2. 决策是各 级 各 类 管 理 者 的 首 要 工 作7 、 正 确 决 策 的 特 征 ：1. 有明确而详细的决策目标2.以 了 解 和 掌 握 信 息 为 基 础3. 有两个以上的备选方案4. 对控 制 的 方 案 进 行 综 合 分 析 评 估5. 追 求 最 可 能 的 优 化 效 应8 、 例 行 问 题 和例 外 问 题 ：1. 例行问题：是重复显现的、日常的管理问题。2. 例外问题：是偶然发生的， 新奇的，
17、性质完全清晰、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。9、程序化决策和非程序化决策：1. 程序化决策是指决策可以程序化到出现出重复和例行的状态， 可以制定出一套处理这些决策的固定程序。2. 非程序化决策表现为决策的新奇、无结构，具有不平常影响，处 理 这 类 问 题 没 有 固 定 方 法 。10、决策有效性的标准（三种决策类别）：1. 最优决策（理性决策）2. 满意 决 策 （ 有 限 理 性 决 策 ）3.合理决策11 、 满意 最 优决策 的条件 ：1. 问题清晰明确 2. 目标单一明确（利润最大化）3. 全部方案已知 4. 偏好清晰、一致、稳定5. 没 有 成 本 时 间 约 束12 、
18、 预 测 的 方 法 ：1. 外推法 2. 因果法 3. 直观法（如德尔菲法）13 、 德 尔 菲 法 要 点 ：1. 记名投寄征询看法2. 统计归纳 3. 沟通反 馈看法4. 多次 反复14 、 主观 决 策法： 指专心 理学、社会学的成就，直接利用专家的学问和体会，依据已把握的情形和资料，提出决策目标及实现目标的 方 法 ， 并 做 出 评 价 和 选 择 。15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示 出来， 然后根 据决策 条件，通过运算求得答案。（一）组织工作的含义1、组织工作：就是设计和爱护一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动
19、工程。2、组织结构：是组织中划分、组合和和谐人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列次序、空间位置、集合状态、联系方式和相互关系。3、组织工作的内容：1. 组织职位设计 2. 组织结构纵向划分 3. 组织结构横行划分4. 职权配制 5. 组织结构的和谐6. 组织结构的调整4、组织工作的特点：1. 组织工作是一个过程2. 组织工作是动态的3. 组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构挑选的因素：1. 技术 2. 外界环境 3. 组织的规模4. 组织的生命周期 5. 组织的战略6、组织工作的原理：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 目标统一原理 2. 分工
20、协作原理3. 治理宽度原理 4. 责权一样原理5. 集权与分权相结合的原就6.稳固性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的和谐，组织结构就越精干高效。9、治理宽度原理：是指组织中治理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。10、责权一样原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一样，组织结构就越有效。11、集权与分权相结合的原就：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效
21、运行。12、稳固性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳固性与适应性之间取得平稳，就越能保证组织的正常运行。（二）组织结构设计与类型1、职位设计：就是将如干任务组合起来构成一项完整的职位。2、专业化分工的优缺点： 优点： 1. 有利于提高人员的工作娴熟程度2. 有利于削减因工作变换而缺失的时间3. 有利于使用专用设备和削减人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味， 产生厌烦和不满心情，影响了总体的工作效率和质量。3、为防止过度专业化分工，职位设计的做法：1. 职位扩大化 2. 职位轮换 3.职位丰富化 4. 工作团队4、职位设计的要求：均衡的满意顾客、雇员和组织的利益。5、层次产生的缘由：
22、假如管辖的人数超过人的精力与时间答应的范畴，治理的效率将下降。此时需要增加一个治理层 次，通过委派工作给下一级治理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。6、扁平结构的优缺点： 优点：有利于缩短上下级距离，亲密上下级之间的关系，信息纵向流通快，治理费用低，被治理者有较大的自由性和制造性，因而有满意感，也有利于挑选和培训下属。缺点：上下级和谐较差，同级间相互沟通困难。7、高耸结构的优缺点：优点：治理严密，分工细致明确，上下级易于和谐。缺点： 1. 和谐工作增加。 2. 设备与开支、时间与精力增加。3. 上下级的看法沟通和沟通受阻。 4.上层对下层的掌握困难。5. 由于治理严密，影响下级人员
23、 的 积 极 性 和 创 造 性 。8、治理宽度：是指治理者有效的监督、治理其直接下属的人数。9 、 影 响 管 理 宽 度 的因 素 ：1. 治理者与其下属双方的才能2. 面对问题的种类3. 组织沟通的类型及方法4. 授权5. 计 划6. 组 织 的 稳 定 性10 、部门划分的方法及其优缺点：1. 按2. 按人时数间划划分分3.按职能划分优点：能充分发挥专业职能，有利于 实 现目 标。 简 化了训 练 工作 ， 加 强 了 上 层 控 制 手 段 。缺点：专业人员对其他领域不明白。 部 门之 间相互 和谐困 难 。4. 按产品划分优点：有利于发挥专用设备效益。有利于发挥个人的技能和专业知
24、识 。 有 利 于 部 门 协 调缺点：要求更多的人具有全面治理的才能。产品部门独立性强， 整体性差。增加了主管部门和谐、控制的困难5. 按的区划分优点 ： 有利 于改善 的区的 协调。 有 利 于培 养 人 才缺点：需要更多具有全面治理才能的人才。增加了主管部门掌握的困 难。 的区部 门之间 不易协 调6. 按 服 务 对 象 划 分7. 按 设 备 划 分优点 ： 充分 发挥设 备的效 益11 、 部 门 划 分 的 原 就 ：1. 力求最少 2. 组织结构应具有弹 性 3. 确 保 目 标 的 实 现4. 指派平稳 5. 检查部门分设12、直线型组织结构的特点：1. 组织中每一位治理者对
25、其直接下属有直接职权2. 组织中每一个人只能向一位直接上级报告3. 治理者在其管辖范畴内有绝对或完全的职权13 、 直线 型组织结 构的 优缺点：优点： 1. 结构比较简洁 2. 责任与职权明确缺点： 1. 组织规模较大、业务复杂时，治理职能由一个人承担比较困难。2. 当全能治理者离职时，很难找 到 适 当 的 人 去 替 代 。3. 部 门 间 协 调 性 差 。14、直线参谋型组织结构的特点：1. 按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。2. 把组织治理机构和人员分为两类 ， 一 类是直 接指挥 部门和 人员 ， 一 类 是 参 谋 部 门 和 人 员 。3. 组织结
26、 构实行高 度集 权。15、直线参谋型组织结构的优缺点： 优点： 1. 各级直线治理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。2. 每个部门都由直线人员统一指挥，满意了现代组织活动统一指挥和实行 严格责 任制度 的要求 。缺点： 1. 下级部门的主动性和积极性受到限制。2. 部门之间互通情报少，不能 集 思 广 益 做 出 决策 。3. 参谋部门和直线部门目标不一样时，上层主管和谐工作量大。4. 难于从组织内部培育熟识全面 情 况 的 管 理 人员 。5. 组织系统适应性差，因循守旧，对新情形不能做出准时反映。16 、 事业 部 制组织 结构的 特点：集中政策，分散经营。即集中领 导 下 进
27、行 分 权 管 理 。17 、 矩 阵 结 构 的 优 缺 点 ： 优点 ： 敏捷 性、 适 应性强 。缺 点 ： 1.稳 定 性 差 。2. 由于受双重领导，当两个看法不一样时，会使工作无所适从。（ 三 ） 组 织 中 的 职 权 配 制1 、 职 权 的 类 型 ：1. 直线职权 2. 参谋职权 3. 职能职权2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令 等 的 权 力 ， 即 指 挥 权 。3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的帮助性职权，包括供应咨询、建议等。4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线治理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。5、直线
28、职权与参谋职权的关系：参谋是为直线主管供应信息、出谋划策、协作主管工作的。发挥参谋作用 时， 参 谋应独 立提出 建议 ， 直 线 主 管 不 为 参 谋 左 右 。6、授权：是指上级委授给下属肯定的权力，使下级在肯定的监督之下，有相当的自主权、行动权。7 、 授 权 的 步 骤 ： 第一步：将任务委派给接受授权的下属 ， 并明 确应当 取得的 成果。其次步：将完成任务所必需的职权授予下属。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结和价值 观 ， 设 定组织 的目标 和 战略， 并 使 之得 到广泛 的共享 和 认同。2. 治理层仍须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每
29、个人在组织中都有自己的位置。18 、实现员工活性化的途径：1. 营造促进活性化的文化2.织职位的成功设组计3. 选拔适合活性化文化的员工4. 对 员工 进行 不懈的 培训和 教 育5. 建立促进活性化的考核评判制度19 、委员会治理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的治理者，也就是把权力分散到一个集体中去。20 、 委 员 会 管 理 的 优 点 ：1. 集思广益 2.权过和谐 3. 防止职于集中4. 下级参与治理代表集5. 加强沟通 6.团利益7. 有 利 于 管 理 者 的 成 长21 、 委 员 会 管 理 的 缺 点 ：1. 耗费时间且成本高2. 妥协与犹 豫 不 决3.职 责 分
30、离4. 一个人或少数人占支配位置22 、 个 人 管 理 的 优 缺 点 ： 优点：责任明确，行动快速，效率较高。缺点：个人的学问、智力、才能有限 ， 难免 有考虑 不周之 处 。23 、 董 事 会 的 职 能 ：1. 受托治理 2. 决策企业公司的目 标3.挑 选 总 经 理4. 核实方案与检查成果5. 批准预 算6. 维 持 公 司 长 期 稳 定7. 打算利润安排 8. 通过有见解的 咨 询 来 检 查 计 划 与 经 营 情 况（四 ） 组 织 变 革1、组织变革的动因：组织的外 部 环 境 和 内 部 条 件 的 变 化 。2 、 组 织 变 革 的 领 域 ：1. 结 构2. 技
31、 术3. 人 员3 、 组 织 变 革 的 阻 力 ：1. 对于不确定性的惧怕2. 对于可 能 失 去 个 人 利 益 的 恐 惧3. 不认为变革符合组织的正确第三步：使下属承担起所对接受的任 务、 成 果 要求 和职权 的义务。8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必需汇总两个或更多的治理者的职权才能实现。9 、 有 效 授 权 的 要 求 ：1. 要有善于接受不同看法的态度2.要 有 放 手 的 态 度3. 要答应别人犯错误4. 要善于信任下级5.要 善 于 适 度 控 制10 、集权：权力集中到较高的管理层次。11 、分权：职权分散到整个组织中。12 、衡量集权与分权的标致
32、：1. 决策的数目 2. 决策的重要性及其影响面 3. 决策审批手续的繁简程度13 、 集 权 制 组 织 的 特 点 ：1. 决策权大多集中在高层领导2. 对下级 的 控 制较 多3. 统 一 经 营 4. 统 一 核 算14 、 分 权 制 组 织 的 特 点 ：1. 中下层有较多的决策权2. 上级掌握较多，往往以完成目标为限3. 在统一规划下可独立经营4.独立核 算， 有 一 定的 财务支 配权15 、影响集权与分权的因素：1. 决策的重要性 2. 高层对一样性 的 方 针 政 策 的偏 好3. 组织的规模4. 组织的历史5. 最高主管的人生观6. 获得治理人才的难易程度7. 手 段8.
33、 营 运 的 分 散 化9. 组织的变动程度10. 外界环境的影响16 、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出打算和实行行动的学问、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业 的 成 功 又 有 高 度 责 任 感 。17 、治理者在活性化组织中的作用：1. 治理层必需明确组织的使命利益4、削减组织变革阻力的方法：1. 确保达成共同的变革愿望2.沟 通 变 革 的 目 的 性 和 重 要 性3. 熟识到变革的心情影响4. 懂得变 革 的 各方 面 影 响5. 沟通即将变革和不会变革的部 分 6. 树 立 理 想 的 行
34、为 模 式7. 供应有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8. 对阻力做出一样的反映9. 敏捷、耐心和支持5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素打算，这一 因 素 的 组 合 叫 做 过 程 。6、实现六西格玛目标的六步法：1. 确定你所供应的产品或服务是什么。2. 明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3. 为了向顾客供应他们中意的产 品 和 服 务 ， 你 需 要 什 么 。4. 明 确 你 的 过 程 。5. 订正过程中的错误，杜绝无用功。6. 对过程进行测量、分析、改进和掌握，确保改进的连续进行。7 、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现猛烈的改进，而
35、对业务过程的根本的再摸索和激进的再设计。8 、 业 务 流 程 再造 的 特 点 ：1. 思维模式的完全转变2. 以过程 为 中 心 进 行 系 统 改 造3. 制造性的应用信息技术可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5. 可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判定其效益如何。缺 点 ： 1. 所能提 供的人 才 有限。2. 会 造 成 “ 近 亲 繁 殖 ” 。3. 组织内没有得到提升的人的 积 极性会 受 到 挫 伤 。4 、 外 部 招 聘 的 优 缺 点 ： 优点： 1. 有广泛的来源，并可能 招 聘 到 第 一 流 的 人 才 。2. 给 组 织 带 来 新 的 观
36、 念 。3. 可以防止挫伤组织内没有提 拔 到的人 的 积 极 性 。4. 由于多数应聘者有肯定的经验，可以节约培训所耗费的时间和费用缺点： 1. 不简洁对应聘者做出。客观的评价。2. 应聘者对组织需要一个熟识的过程。3. 会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公正，对前途失去信心。5 、 选 聘 应 注 意 的 问 题 ：1. 选 聘 的 条 件 要 适 当 。2. 主持选聘的人应具有较高的素养和才能，并有伯乐式的慧眼。3. 注 意候 选人的 潜在能 力 。4. 正 确对 待文凭 与水平 的 关系5.。敢 于 启 用 新 人 。6 、 管 理 者 考 评 的 必要 性 ：1. 通过考评可以明白
37、治理者的工作质量2. 考评是选拔和培训治理者的需要3. 考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4. 考 评 是 奖 励 的 合 理 依 据7 、 管 理 者 考 评 的 方 式 ：1. 自我考评 2. 上级考评 3. 群众考评8 、 管 理 者 考 评 的 方 法 ：1. 考试法 2. 成果记录法 3. 对比 法4.自 我 考 评 法9 、 管 理 者 培 训 的 内 容 ：管1. 政治思想训练理2. 业务学问 3.能力（ 一 ） 人 员 配 备 工 作 概 述1、人员配备：是指对治理者进 行恰当 而有效 的 选拔 、 培训 和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务
38、，以保证组织活动的正常进行，进 而 实 现 组 织 的 既 定 目 标 。2 、 人 员 配 备 的 重 要 性 ：1. 人员配备是组织有效活动的保证 2. 人员配备是组织进展的预备3 、 人 员 配 备 的 原 理 ：1. 职务要求明确原理2. 责权益一 致 原 理3.公 平 竞 争 原 理4. 用人之长原理 5. 不断培育原理4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评判治理者的方法越完善，治理者工作的质量也就越有保证。5、责权益一样原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使 管 理 者 的 责 权 利 相 一 致 。6、公开竞争原理：是指组织越想提高治理水平
39、，就越要在主管职务的接 班人之 间 勉励 公开竞 争。7、用人之长原理：是指治理者 越是处 在最能 发 挥其 才能的 职位上， 就 越能使 组 织得 到最大 的收益。8、不断培育原理：是指组织越想使其治理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。（二）治理人员的选聘、考评和培训1 、 选聘 的 条 件 （ 标准 ） ：1. 管 理 愿 望 2. 管 理 能 力2 、 选 聘 的 方 式 ：1. 内 部 提 升 2. 外 部 招 聘3 、 内 部 提 升 的 优 缺 点 ： 优 点： 1. 了 解候 选人的 优缺点，以判定其是否适合新的工作。2. 内部成员对组织比较明白，
40、 能 较 快 的 胜 任 工作 。3. 可以 勉励 组织 成员的 进取心。4. 工作有变动机会，可以提高组 织 成 员 的 兴 趣 和 士 气 。10 、 管 理 者 培 训 的 方 法 ：1. 理论培训 2. 职务轮换 3. 提升4. 在“副职”上培训5. 集体研讨会6.参观考察7.辅导11、做好治理者培训工作应注意的问题：1. 培训工作必需与组织目标相结合 2. 上级治理者必需支持并参与培训工作3. 教员问题 4. 学习是自愿的5. 培训内容必需满意受训者的需 要6. 培 训 方 法 必 须 有 效7. 理论与实践相结合可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（ 一 ） 领 导 工
41、 作 概 述1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织 的 既 定 目 标 而 努 力 。2 、 领 导 工 作 的 实 质 ： 就是治理者依据组织的目标和要求，在治理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、勉励等手段，对被领导者施加影响力， 使之适应环境的变化，以统一意志和行动 ， 保证 组 织目 标的实 现。3、正式的权力和个人的权力： 正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的 权 力 。个人的权力（非职位的权力）分为专 家的权 力 、 榜 样的权 力。4 、 领 导 和 管 理 的 区 别
42、 ： 领 导是为 组 织的 活动指 出方向、制造态势、开拓局面的行为。 治理就是为组织的活动挑选方法、建 立 秩 序 、 维 持 运 动 的 行 为 。5 、 领 导 工 作 的 作 用 ：1. 有效、和谐的实现组织目标2. 有 利 于 调 动 人 的 积 极 性3. 有利于个人目标与组织目标 结合6 、 领 导 工 作 的 原 理 ：1. 指明目标原理 2. 目标和谐原理3.命 令 一 致原 理4. 直接治理原理 5. 沟通原理 6.激励原理7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确懂得组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。8、目标和谐原理：是指个人目标与组织目标能取得和谐一
43、样，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标 所取得 的 成效 就会越 好。9、命令一样原理：是指治理者在实现目标过程中下达的各种命令越一样，个人在执行命令中发生冲突就越小，领导与被领导双方对最终 成 果 的 责 任 也 就 越 大 。10 、直接治理原理：是指治理者同下级的直接接触越多，所把握的各种情形就越精确，领导工作也就越有效。11 、沟通治理：是指治理者与下属之间越是有效、精确、准时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。12 、勉励原理：是指治理者越能明白下属的需求和愿望，并赐予满意，就越能调动下属的积极性，使 之 为 组 织 做 出 更 大 的 贡 献 。13 、 领导 者的修 养的内 容 ：1. 懂得领导者的学问2. 移情