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1、教材配套资源页完整PPT课件教学课件项目二、供应链战略管理认知1供应链战略管理认知Supply chain strategic management awareness目 录01020304定义definition主要战略Main strategies决策过程Decision-making process概念conceptionPart.01供应链战略的定义Definition of supply chain strategy011.供应链战略的定义Definition of supply chain strategy供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产
2、品、核心资产或核心企业 (通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。 定义供应链战略联盟的形成，对于降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、提升企业的核心竞争力、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度及业绩的改善和提高有很重要的作用。
3、 作用Part.02供应链管理的主要战略The main strategy of supply chain management022.供应链管理的主要战略Definition of supply chain strategy1市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。对供应链管理来说,必须加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，从而逐步形成自己独特的可以为消费者带来特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能是构成今后企业核心竞争力的
4、要素。竞争战略本质是竞争2.供应链管理的主要战略Definition of supply chain strategy2供应链上各企业通过建立互信互利的伙伴关系，在合作的不同阶段，采取不同的措施实现彼此关系的协调。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因,在经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面也存在差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲和度，有效地消除各种摩擦。协调策略对供应链上的企业来说，利益是共同创造且必须合理分配的，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意地损害着供应链整体价值的创造。供应链管理要以效率优先、兼顾公平为原则，以供应链整体价值的创造和合理分配
5、为核心，构建供应链的利益共同体。1.关系协调2.利益协调2.供应链管理的主要战略Definition of supply chain strategy2电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多地取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整它们的生产经营策略，实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。协调策略为了增加企业间的了解，加强企业的相互合作，应该组织供应链企业进行定期集中交流。其交流的方式可以是建立供需协调小组
6、并开展活动，供需协调小组在必要时做一些组织协调工作。3.信息协调4.运作协调2.供应链管理的主要战略Definition of supply chain strategy1供应链上各成员的合作需要以共同的文化理念为支撑。供应链文化是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。因此，要对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲和度以便有效地消除供应链中各种文化之间的摩擦以及由此导致的系统内耗
7、。文化战略合作需要以共同的文化理念为支撑Part.03供应链战略的决策过程The decision-making process of supply chain strategy033.供应链战略的决策过程The decision-making process of supply chain strategyl在这个阶段，公司决定如何构造供应链、供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的不同运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。(一)供应链设计成功的供应链管理需要制定与信息、物料
8、和资金流动相关的各种决策,这些决策 根据其频度和影响的时间跨度可分为三个阶段。3.供应链战略的决策过程The decision-making process of supply chain strategyl在供应链配置确定之后，公司需要制订相应的供应链计划，即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的要求。计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应哪些市场、计划库存是多少、是否外协制造、补货和库存政策、备货点设定(以防缺货)以及促销时间和规模等有关政策。( (二二) )供应链计划供应链计划l这一阶段，公司根据既定的供应链
9、计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段，公司的工作主要包括：分派订 单给库存或生产部门、设定订单完成日期、生成仓库提货清单、指定订单交付模式、设定交货时间表和发出补货订单。由于供应链运作是短期决策，通常需求的不确定性较小，因此，运作决策要利用这种不确定性因素的减少，使供应链在配置和计划政策的约束下取得最佳运作效果。( (三三) )供应链运作供应链运作Part.04核心竞争力的概念The concept of core competencies044.核心竞争力的概念The concept of core competenciesl1990年，美国
10、教授普拉哈拉德和伦敦教授哈默尔在哈佛商业评论上发表了论文企业核心竞争力，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心竞争力是某一组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”麦肯锡咨询公司认为：核心竞争力可表述为，某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。l国内物流专家马士华认为：核心竞争力是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力，比如，快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即数字
11、规划、条码技术、小型邮件包裹，但它们组合在一起就难以模仿了。4.核心竞争力的特征Characteristics of core competencies核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的。独特性核心竞争力是一个系统不可分割的整体，只有构成核心竞争力的所有基本要素协同运作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。 整体性核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹，由小到大，通过学习、消化、吸收、合成，逐步积累整合形成的维护企业竞争优势的持续性能力，且能不断开发和维护。 持久性企业依靠核心竞争力可以在提高企业效率、降低成本和创造价值等方面比竞争对手做得更好，同时也能给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。价值性在企业能力体系中，核心竞争力是母体，是核心，有溢出效应，企业可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。 延展性难以模仿性核心竞争力难以与企业分离，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。 本课件制作整理者：郭迎春 仅可用于教学、学习、交流使用 如内容、图片、字体等有侵权，请联系删除。