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1、一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。 组织机构图组织机构图 组织机构图机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。一个组织通常应包含的组织机构总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部
2、门部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨
3、的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 岗位结构图总总 经经 理理 助助 理理驾驾 驶驶 员员清清 洁洁 工工保保 安安 员员行行 政政 事事 务务 部部 经经 理理劳劳 资资 员员人人 事事 管管 理理 员员培培 训训 管管 理理 员员人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理销销 售售 员员销销 售售 部部 经经 理理策策 划划 员员宣宣 传传 员员市市 场场 部部 经经 理理副副 总总 经经 理理会会 计计出出 纳纳财财 务务 部部 经经 理理文文 秘秘档档 案案 管管
4、理理 员员总总 裁裁 办办 主主 任任总总 经经 理理这是一家什么类型的企业？岗位职责说明书的元素说明岗位职责说岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格从资
5、历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；个字做为提要；与部门职能对应：与部门职能对应： 每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应的岗位；分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任：明确责任，主要责任：明确责任，避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，岗位权力：通过
6、岗位职责说明书梳理岗位权力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级：与责任相对应的报酬流程及其作用 业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图。流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1 页生效日期：招投标委员会项目公司、工程技术部、营销管理部责任人备注流程协调控制部门： 招投标委员会 总责任人： 招投标委员会主任 制订人：审核：签署：内容财务管理部招投标委员会成员项目公司、工程技术部、营销管理部设计类招标文件由工程技术中心负责，
7、工程承包类的招标文件由项目公司负责，物业类招标文件由营销管理部负责总经理招标准备接收报名及资格审查开、评、定 标及合同签订招标文件包括：投标须知、投标文件格式与内容规定、合同文件、项目设计(建设或管理)标准等投标单位编制招标文件及保证金协议书招标文件评审NO填写招标申请召开招标会议，审定招标申请、招标文件、明确制定标底方法发布招标公告，接收投标报名及资格审查投标报名及资格预审表提报初选参与投标的单位资格复审，确定参与投标的单位发放投标通知书与保证金协议保证金协议签订及缴纳保证金收取保证金开据收据发放招标文件招标文件制作投标书投标书考察、答疑 投标书预审开、评、定标确定中标单位发中、落标通知函返
8、还保证金 签订合同批准批准批准项目公司、工程技术部、营销管理部项目公司、工程技术部、营销管理部流程：业务流程图工作环节涉及的部门或岗位工作步骤和环节各部门间信息联系组织结构与组织关系组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。思考题在一个组织
9、中，人和结构哪个更为重要？二、组织设计基本理论古典组织理论 强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。 行为组织理论 认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。 系统组织理论 认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想 思考题思考题应该如何设计组织结应该如何设计组织结构？在设计组织结构构？在设计组织结构时应注意哪些因素？
10、时应注意哪些因素？组织结构框架基本设计思路 未来发展战略或设想需开展的业务活动应设立的新应设立的新业务部门和业务部门和部门层级部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现的薄弱环节已有的部门和岗位设置应设立或加应设立或加强的部门和强的部门和岗位岗位（新）组织结构框架设计方案（新）组织结构框架设计方案业务特点组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略业务特点外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况设计原则一：目标原则组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整 组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实 因此，在设计组织结构、配置人力资
11、源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。 组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。 设计原则二：分工协作原则组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。 分工时，应注意分工的粗细要适当。 同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。 设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动 在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职
12、责。 同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。 先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。 在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法 设计原则四：经济高效和信息畅通原则 保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通； 要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明； 要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。 机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。 三、常见的组织结构形式 由于每一
13、个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。 有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。 常见的组织结构形式有：直线职能制事业部制模拟分权制矩阵制项目组委员会 直线职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科矩阵制总经理销售部经理制造部经理开
14、发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员项目组 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。 其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工
15、作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。 委员会 委员会也是一种常见的组织形式。 委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。 它的特点是集体决策、集体行动。 委员会可以有多种形式。 委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。委员会的缺点是：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，
16、形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。 四、怎样做到人岗匹配 一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。 组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。 因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。 人员配备及其目的人员配备的目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合 人员配备人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织
17、目标所需开展的各项工作的过程。 人员配备的原则使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化 人员配备应能满足组织的需要人员配备应能满足组织的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础 人员配备应考虑组织成员需要人
18、员配备应考虑组织成员需要 人与事的最佳组合讨论题应该“按岗定人”还是“因人设岗”？人员配备的内容和原则人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 培训与考核：使人员适应发展需要。 人员配备的工作内容人员配备的工作内容因事择人、适应发展原则。要根据工作需要配备具备相应知识和能力的人员，并留有一定的余地。因材器使、客观公正原则。根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，为人们提供平等的就业、竞争上岗和培训机会合理匹配、动态平衡原则 人员配备的工作原则人员配备的工作原则人与事的最佳组合总结
19、 组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调； 建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础； 以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。课后小组作业：为什么社长吃力不讨好？ 一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系
20、、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下： 社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和
21、对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。
22、”茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的
23、部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。” 王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为
24、大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？ 请分析王星云吃力不讨好的原因，并提出请分析王星云吃力不讨好的原因，并提出可行的改进措施可行的改进措施。 权力的配置权力的配置 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。社长为什么吃力不讨好五、职权配置 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的权力、咨询参谋权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥权。在一个
25、组织中谁拥有权力？在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？一个组织中的权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥三者应该是怎样的关系？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为
26、什么？1、上下级之间的权力授予所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级授权的益处授权的益处晋升条件 能力工作业绩 群众基础群众意见 接班人候选人 领导赏识领导满意 不授权 授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣个人能力 群体力量独裁 民主无 一批不一定 满意 授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错
27、误。职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权授权基本原则授权基本原则2、上下级组织之间的分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的。组织规模大小环境的动荡程度决策问题的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质影响因素影响因素集权与分权决策集权与分权决策影响集权与分权的因素六、人员的配置 一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以
28、成功的关键之一。 组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。 因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。 人员配备及其目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合 人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。 人员配备的原则使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 适应组织
29、发展需要。考虑到组织结构和岗位设置将来可能发生的变化 人员配备应能满足组织的需要人员配备应能满足组织的需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础 人员配备应考虑组织成员需要人员配备应考虑组织成员需要 人与事的最佳组合人员配备的内容人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。 培训与考核：使人员
30、适应发展需要。 作业：为什么权力会失效冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动
31、的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个
32、企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。
33、但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？ 课后材料 主要概念主要概念 组织：组织： 为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不
34、同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。次的权力和责任制度而构成的人的集合。 管理幅度：管理幅度： 一名领导者直接领导的下级人员的数目。一名领导者直接领导的下级人员的数目。 职权：职权： 经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或说经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或说是职务范围内的管理权限。是职务范围内的管理权限。 直线关系：直线关系： 在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关在组织中，直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。动的权力。 参谋关系：参谋关系： 在组织中，参谋关系是一种服务和协助的关在组织中，参谋关系
35、是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的意思考、筹划和建议的系，授予参谋人员的意思考、筹划和建议的权力。权力。简答题：简答题： 1 1、 简述管理的组织职能。简述管理的组织职能。 答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：作： 1） 组织设计。组织设计。 2） 人员配备。人员配备。 3） 开动组织。开动组织。 4） 监视组织运行。监视组织运行。 2 2、 简述管理层次及其影响因素。简述管理层次及其
36、影响因素。 答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。 1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。多，需要的管理层次就越多。 2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属
37、人数越多，度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。所需的管理层次就越少。 3 3、简述管理幅度及其影响因素。简述管理幅度及其影响因素。 答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。为管理幅度。 有效管理幅度受到下列因素的影响：有效管理幅度受到下列因素的影响： 1） 工作能力。工作能力。 2） 工作内容和性质。工作内容和性质。 3） 工作条件。工作条件。 4） 工作环境。工作环境。 4 4、 简述工作内容和性质对管理幅度的简述工作内容和性质对管理幅度的影响。影响。 答：答：1）主管所处的管理层次。）主管所处的管理层次。
38、2）下属工作的相似性。）下属工作的相似性。 3）计划的完善程度。）计划的完善程度。 4） 非管理性事务的多少。非管理性事务的多少。 5 5、简述工作条件对管理幅度的影响。简述工作条件对管理幅度的影响。 答：答：1）助手的配备情况。）助手的配备情况。 2）信息手段的完备情况。）信息手段的完备情况。 3）工作地点的接近性。）工作地点的接近性。 6 6、 简述管理者的权力及其构成。简述管理者的权力及其构成。 答：答：“权力权力”通常被描述为组织中人与人之间通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称
39、管整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。理者影响别人的权力。 权力主要来自于三个方面：权力主要来自于三个方面： 1） 制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。 2） 专长权。专长权。 3） 个人影响权。个人影响权。 7 7、 简述组织集权倾向的产生原因。简述组织集权倾向的产生原因。 答：答：1）组织的历史。）组织的历史。 2）领导的个性。）领导的个性。 3）政策的统一和行政的效率。）政策的统一和行政的效率。 8 8、 简述组织集权的好处。简述组织集权的好处。
40、 答：答： 1）可以确保组织整体政策的统一。）可以确保组织整体政策的统一。 2）可以保证政策执行的效率。）可以保证政策执行的效率。 9 9、 简述过分集权的弊端。简述过分集权的弊端。 答：答：1）降低决策的质量。）降低决策的质量。 2）降低组织的适应能力。）降低组织的适应能力。 3）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。 1010、 简述影响分权的因素。简述影响分权的因素。 答：促进分权的因素有：答：促进分权的因素有： 1） 组织规模的扩大。组织规模的扩大。 2） 组织活动的分散化。组织活动的分散化。 3） 培养后备管理队伍的需要。培养后备管理队伍的需要。 管理者不愿分权的原因有：
41、管理者不愿分权的原因有： 1） 为了维护政策与命令的一致性。为了维护政策与命令的一致性。 2） 缺乏分权所需的合格的管理人员。缺乏分权所需的合格的管理人员。 1111、 简述分权程度的标志及其实现途径。简述分权程度的标志及其实现途径。 答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。令权是集中还是下放。 主要表现为：主要表现为： 1）更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。）更多、更重要的决定可由低层管理层次作出。 2）较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理）较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。层次决定的影响。 3）较低
42、管理层次作出的决定较少受较高管理层次）较低管理层次作出的决定较少受较高管理层次的检查。的检查。 分权主要通过两种途径来实现：分权主要通过两种途径来实现： 1） 改变组织设计中的权力分配（制度分权）。改变组织设计中的权力分配（制度分权）。 2） 主管人员在工作中授权。主管人员在工作中授权。 1212、 简述非正式组织的产生过程。简述非正式组织的产生过程。 答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。成的。 正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，社会地位相当、
43、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。的非正式组织。 1313、 简述非正式组织的影响。简述非正式组织的影响。 答：非正式组织的积极作用在于：答：非正式组织的积极作用在于： 1） 为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。和满足。 2） 创造一种和谐的人际关系。创造一种和谐的人际关系
44、。 3） 提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。作情况。 非正式组织的消极作用在于：非正式组织的消极作用在于： 1） 如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2） 非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。缚成员个人发展。 3） 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。造成组织创新的惰性。 1414、管理者如
45、何正确对待非正式组织？（如何管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）发挥非正式组织的积极作用） 答：答： 1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。 2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。积极的贡献。 15、简述直线职
46、权和参谋职权的区分标准。、简述直线职权和参谋职权的区分标准。 答：首先，职权关系不同。答：首先，职权关系不同。 1） 直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。人员的是决策与行动的权力。 2） 参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。人员的是思考、筹划和建议的权力。 其次，在组织目标实现中的作用不同。其次，在组织目标实现中的作用不同。 1） 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。称为直线机构。 2） 把那
47、些为实现组织目标协助直线人员有效工作把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。而设置的部门称为参谋机构。 1616、 如何正确发挥参谋的作用。如何正确发挥参谋的作用。 答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点： 1） 明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。配合的关系。 2） 授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。提高参谋人员的积极
48、性。 3） 提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。 1717、 简述组织设计的内容。简述组织设计的内容。 答：组织设计包括机构设计和结构设计。答：组织设计包括机构设计和结构设计。 1）机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为）机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。同的部门。 2）结构设
49、计是根据组织业务活动及其环境特点，）结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。规定不同部门在活动过程中的相互关系。 1818、 简述组织设计的根本任务、工作步骤和依据。简述组织设计的根本任务、工作步骤和依据。 答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。和编制职务说明书。 组织设计需要做好以下三个步骤的工作：组织设计需要做好以下三个步骤的工作： 1） 职务设计与分析。职务设计与分析。 2） 部门划分。部门划分。 3） 结构形成。结构形成。 组织设计必须考虑以下因素：（组织设计的依据）组织设计必须考虑以下
50、因素：（组织设计的依据） 1） 战略。战略。 2） 环境。环境。 3） 技术。技术。 4） 组织的规模与组织所处的发展阶段。组织的规模与组织所处的发展阶段。 19、简述组织结构与战略的关系。、简述组织结构与战略的关系。 答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。针和方向选择的总称。 在组织结构与战略的关系上：在组织结构与战略的关系上： 1）一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的）一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。现实。 2）另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相）另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战