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1、酒店风险评估和控制管理制度1 目的 为及时识别、监控公司潜在风险及其发生概率，确定公司风险承受能力及限度，认定该等风险所可能带来的损失，制订本制度。2 适用范围本办法适用于公司以及公司下属各业务单元、门店，要求每一位员工均应该具有风险意识。具体负责组织实施单位为风险管控部。3 术语 本办法中所指风险是与公司投资发展战略有关的各类风险，包括战略环境风险、程序风险（业务运作风险、财务风险、授权风险、信息与技术风险以及综合风险）和战略决策信息风险。4 职责4.1公司各职能部门与业务单元、下属门店应当在本制度的框架下制订各自的风险评估管理办法，设立专人与风控部沟通信息，汇报各自在运作过程中所出现的风险
2、及其可能的解决方案。4.2财务中心协助风控部审核公司风险，为风险审计监控部门，在其进行内审工作过程中所发现的各类风险应及时通报风控部从战略上研讨、评估该等风险，风控部与财务中心密切合作，审核、监控并管理风险。4.3风控部负责评估管理公司战略环境风险、决策风险及各类业务单元的财务、运作风险，并对该等风险提出具体的管理方案。4.4 财务中心负责评估公司金融财务风险及公司经营管理风险状况，并向风控部通报提交有关风险评估文档。4.5各业务单元、下属子公司及具体项目运作小组负责评估本单元（或项目）的财务风险、运作风险及其他综合风险，向风控部提交有关风险评估文档。4.6产品部及营运部就公司整体发展战略的技
3、术性风险、技术创新风险及运营管理中所存在的各类风险进行评估，提交相应文档至风控部。4.7风控部汇总各职能部门及业务单元、下属门店、具体项目小组的风险评估文档，展开相应的评估研究，向CEO及总经办提交战略风险评估报告及相应的防范措施。5 风险评估工具方法、程序及指标体系的一般性选择5.1成立评估小组5.1.1各业务单元及门店的风险评估小组组长由负责各项业务的主管（或者门店店长）担任，组成人员需要包括风控部风险评估小组成员、财务中心也应当派人参加。5.1.2评估公司整体战略风险的评估小组组长由CEO担任，风控部总监担任副组长，小组成员应当包括内部审计人员及财务人员以及有关主管市场与技术的领导。5.
4、2识别风险及其来源与类别。5.2.1对于识别的风险采取风险等级制度，详细记载。5.2.2本办法所指称的风险类别及来源包括：（1）环境风险，指影响公司实现其目标进而对公司生存构成威胁的外部力量，包括来自于竞争对手、股东关系、自然灾害、权力/政策、法律监管、行业、金融市场、资本的可获得等方面的风险。（2）程序风险，指影响公司内部业务程序有效实施而导致的各种资产损耗、流失和破坏的内部力量。具体可以分为源于消费者、人力资源、产品开发、经营效率、生产能力、折旧/损耗、业务干扰、品牌侵害、现场质询等导致的业务风险；源于领导者才能、权力/限制、外购、业绩奖励、意愿转变、传输系统等导致的授权风险；源于价格、流
5、动性和信贷的金融财务风险；源于组织系统及其体系结构的信息技术风险；源于管理者失误、雇员失误、非法行为、信誉等的综合风险。（3）战略决策信息风险，指造成战略决策、业务决策和财务决策信息失真、过时或使用失当的外部力量。5.3确定风险评估指标体系及标准。5.3.1风险评估指标体系要求能够充分和全面地评估公司的已经发生的和潜在的风险。5.3.2风险评估指标体系的设计要求以股东价值为导向，区分层次，逐层深入细致地表述问题，揭示风险及其损失。5.3.3具体指标包括定性指标、定量指标和半定性指标三种类型。定性指标通常用于获取风险等级的一般性指示信息，使用文字格式或对该等风险发生的概率和所导致的后果使用描述性
6、标度。半定性指标通常是在定性指标的基础上对各类风险标示出价值，这些价值的数字可以是一个范围性的表示。定量指标用于对风险概率及其价值的准确的数字性表述。5.4分析风险，并确认其所可能带来的损失。5.5风险评估的第五步是根据识别的风险拟订相应的解决方案。对付风险的办法可以是转移风险、规避风险、减小风险，也可以通过一定的措施将风险创造为机会。5.6建立一个动态监控、审核和防范机制，就有关事项形成风险评估文档，跟踪控制，与各有关实体沟通共享风险信息。6 风险预警机制及监控体系6.1风险预警考察指标主要包括风险发生的水平及概率，所产生的后果以及现有控制手段是否充分。6.2风险监控的办法可以是将有关风险根据损失大小设置优先级，划分类别，力求做到实时监控。6.3 风控部就公司各层次的各类风险评估文档进行分析，提出各类风险的阀值。6.4各层次风险管理单位建立相应的风险预警及监控体系，由风控部统一管理，严密监控风险的发生，当风险值接近阀值时启动预警机制。7相关文件（无）8 使用表单（无）9 附件或附录（无）