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1、Lecture Management Consulting: An IntroductionJrgen Zech2001 AprilPart II第一页，共七十二页。CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 000624FT_262414_777_v3_i第二页，共七十二页。PROJE
2、CT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings123456789101112WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness pla
3、nEXAMPLE第三页，共七十二页。AGENDA Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)000624FT_262414_777_v3_i第四页，共七十二页。MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsImportant FrameworksBe
4、nchmarkingBalanced scorecards000624FT_262414_777_v3_i第五页，共七十二页。Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines off
5、ers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC第六页，共七十二页。 Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE第七页，共七十二页。RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF
6、 ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morga
7、n and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket sharePercentRank*000624FT_262414_777_v3
8、_i第八页，共七十二页。MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards第九页，共七十二页。FRAMEWORKS What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?000624FT_262414_777_v3_i第十页，共七十二页。ISSUE TREES 第十一页，共七十二页。 das Problem strukturieren helfen Arbeitsschwerpunkt
9、e und den Projektfortschritttransparent machendie Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation) das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machenQuelle: McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBUMEDer Logikbaum kann jedoch nicht .第十二页，共七十二页。ArtDeduktiver LogikbaumWas
10、? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthlt Kernfragen, di
11、e mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische AusgangslageQuelle: McKinseyTYPEN VON LOGIKBUMEN第十三页，共七十二页。Quel
12、le: McKinseyBEGRIFFSERKLRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig第十四页，共七十二页。Quelle: McKinseyLeichtere Lsungsfindung
13、Teilprobleme leichterberschaubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemenschneller erkennbarBessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frhererkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes VorgehenBessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussage
14、n Zusammenhnge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNGVorteile der Strukturierung第十五页，共七十二页。ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayRe
15、duce costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level o
16、f luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the we
17、ekendNegotiate better discountsForm car poolsEXAMPLE000624FT_262414_777_v3_i第十六页，共七十二页。ISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsp
18、osition des Kunden strkenGrokunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwache
19、nQuelle: McKinseyBEISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern第十七页，共七十二页。ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER
20、LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAuerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennung
21、Beziehung zum VorgesetztenAufstiegsmglichkeitenSicherheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen第十八页，共七十二页。
22、HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITIONQuelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird
23、 als persnlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIE
24、L第十九页，共七十二页。KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen
25、 aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNe
26、inJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEntwicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL第二十页，共七十二页。Es gibt nicht den ein
27、en richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielge
28、richtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten! Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduz
29、ieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wa
30、hrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wi
31、rd die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt. Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links
32、. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)Quelle: McKinsey第二十一页，共七十二页。Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person,
33、 dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunk
34、te), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwan
35、d ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder au
36、s den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)Quelle: McKinsey第二十二页，共七十二页。FORCES AT WORK GENERIC EXAMP
37、LECompetition Supplier Regulation Products Need for action000624FT_262414_777_v3_i第二十三页，共七十二页。* Please find detailed explanation in the glossarySource: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANYCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specialization
38、Performance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners s
39、till try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fee
40、s due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds* AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about
41、 to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives000624FT_262414_777_v3_i第二十四页，共七十二页。FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLEDemand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition000624FT_262414_777_v3_i第二十五页，共七十二页。FORCES AT WORK D
42、ER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKTStudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew ent
43、rantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge Increasing competition000624FT_262414_777_v3_i第二十六页，共七十二页。TOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform
44、him about the company. Which areas would you cover?000624FT_262414_777_v3_i第二十七页，共七十二页。TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values000624FT_262414_777_v3_i第二十八页，共七十二页。FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal
45、 analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999000624FT_262414_777_v3_i第二十九页，共七十二页。Market to bookBook valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control throug
46、h sizeIncumbent:Possible lackof controlFRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP第三十页，共七十二页。01234567051015202530Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicreditoItaliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING
47、 EXAMPLE000624FT_262414_777_v3_i第三十一页，共七十二页。TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSourcePatentsProduct/process choicesFunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBran
48、dChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBusiness system000624FT_262414_777_v3_i第三十二页，共七十二页。MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards000624FT_262414_7
49、77_v3_i第三十三页，共七十二页。BENCHMARKING Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance 第三十四页，共七十二页。THE SYSTE
50、MATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/analysis 000624FT_262414_777_v3_i第三十五页，共七十二页。EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company