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1、餐饮企业营运总监工作职责 餐饮企业营运总监工作职责营运总监岗位职责与工作内容1、岗位名称：营运总监2、岗位级别：二级3、干脆上司：总经理（董事长）4、管理对象：各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部5、工作内容：全面负责各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部的年、季、月度的经营目标、发展工作安排、督导各部门的日常运作管理、确保为客人供应优质的餐饮服务、对营运的服务项目进行科学有效定位、完善各分部的组织架构、工作程序、规章制度,依据市场调研状况拓展可行性的分店及加盟商、合作等项目6、岗位职责：1.在总经理的授权下，全面负责公司日常经营管理工作。2.仔细执行公司的各项决议，定期向总经理
2、汇报告企业经营管理状况。3.根据公司确立的目标管理要求，负责制定公司经营管理安排和方案，并组织实施。4.建立健全公司组织管理系统，制定合理的工作流程，建立精简、高效的操作架构体系。5.负责公司人力资源管理，合理地开发利用人力资源，培育、选拔和任命一批优秀的管理人员队伍，使之具备良好的竞争优势。6.依据市场行情及公司的实际状况，组织制定公司整体营销安排，审批各类分项安排，并组织实施。7.组织制定并建立健全公司各项目财务管理制度，确保公司经营活动遵纪遵守法律，严格执行上级颁布的各项管理政策，制度用管理条例。8.拟定公司战略发展安排，报公司批准后组织实施。9.负责召集每月工作例会和其他会议，急时通报
3、公司经营管理状况，布置检查每月工作状况，探讨和解决有关经营管理问题。10.负责公司公共关系工作，建立和维护公司良好的社会形象。扩展阅读：营运总监工作职责营运总监工作职责1、对总经理干脆负责，建立、健全公司生产体系管理架构和管理流程，确保其有效运行；2、制订生产安排，并组织落实，确保生产效率的持续提高；3、负责公司平安生产与环保，建立、健全相关体系；4、负责公司公用保障及一般性工程项目；5、负责节能降耗、车间工艺技改落实工作。6、每月组织召开一次总结会议。营销总监工作职责1、对总经理干脆负责，建立、健全公司产品销售架构管理流程，确保其有效运行；并组织探讨、拟定产品销售方面的发展规划。2、组织拟定
4、销售管理的各种规定、制度，程序，并监督贯彻实施，严格限制销售费用开支、签发开支范围和标准，监督销售费用的运用。3、组织编制年度销售及销售利润指标安排安排。4、做好市场行情调研工作，探讨和拟定销售布点方案。5、组织编制并向总经理供应下列业务报告：每月合同签订、履行状况及指标完成状况。6、初审业务人员借款单、差旅费、差假等。7、全面负责产品市场开发、客源组织和产品销售组织工作。定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。制订市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。8、驾驭产品价格政策实施状况，限制公司不同客户对象及其不同季节的价格水平，刚好提出
5、改进措施，保证企业较高的平均盈利水平。9、随时了解驾驭货款回收状况，特殊是客户欠款状况，分析缘由，负责客户欠款催收组织工作，阻挡长期拖欠。10、制订落实销售管理工作，每月组织召开一次销售总结会议营运总监岗位职责201*年01月08日星期一23:06一。管理权限：经总经理授权负责统管公司经营工作，建立统一的经营管理方针政策，行使对公司经营工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并担当执行各项规章、工作指令的义务。二：管理职责：1.负责抓好公司经营规章制度和细则制定、系统规划年度工作安排，制定标准化、规范化的工作流程，经总经理批准后监督执行。2.负责为重大决策事项供应数据支持和专项探讨报告。负责定期为
6、公司提出定题企业经营状况分析和前景预料报告。3.管理协调市场部和技术部工作，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。4.负责组织制定公司经济责任制考核制度和考核工作实施细则，按月考核评分刚好公布。5.主持公司经营系统总体设计方案，负责全公司经营投资预算方案、在批准后组织实施。6.亲密关注国际国内信息产业动向和趋势，评估重大信息技术的影响，为公司引进先进信息技术提出看法和建议。7.负责审查部门提交的各种工作汇报，评估工作效率并对存在的问题加以处理，定期听取干脆下级述职，并做出工作评定。8.负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质量和服务看法，做好下属人员的绩效考核
7、和嘉奖惩处。9.负责组织完善各部门制定与其专业管理相关的各项管理制度；10.负责组织对公司人员的业务培训;11.完成总经理临时交办的工作。任职资格1、大专以上学历。2、五年以上市场营销以及经营管理阅历。3、具有丰富的市场营销学问和经营操作实力，对经营的运作状况有精确的分析推断和较强的限制实力.4、洞察力和逻辑思维实力强，有肯定的营销思路和领导才能。岗位职责及考评第一部分：岗位要求（20分）1、管理规范、敬重下属。（2分）2、严格遵守公司作息制度。（2分）3、工作主动，责任心强。（2分）4、进取心强，每月制定出自己的工作安排。（2分）5、关切体恤员工生活、工作。（2分）6、注意个人仪表、言谈举止
8、，全力维护公司及个人形象。（2分）7、团结、上进、创新、合作，不拉帮结派。（2分）8、上传下达、精确、快速、不隐瞒、不欺瞒。（2分）9、擅长沟通，刚好解决员工消极心态，并能帮助其它部门工作。（2分）10、保守公司隐私。（2分）其次部分：岗位职责（60分）1、每月对管理人员及员工做两次运作管理及工作技能等相关学问培训。（4分）2、每月实施企划培训一次，努力提高自身和员工企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。（2分）3、每日和各部门沟通一次，帮他们找出问题，并拿出解决方案。（5分）4、从客观实际动身，制定安排每月销售任务，督促完成每月制作任务。（5分）5、监督营销安排和制作任务的完成状况，监督
9、落实资料备份，并随时加以督促、激励，指正,并将监督状况写在每日的工作汇报中。（10分）6、做好各部门及总经理之间的沟通，在解决问题的同时完善工作流程。（3分）7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作安排。（5分）8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（5分）9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点阅历。（3分）10、每次不断完善修订营销工作安排，并以书面形式上报总经理。（5分）11、协作各部门做好人事管理。（2分）12、帮助公司制定企划活动，（4分）13、主动实行公司百分考核制。（7分）第三部分：经营任务（20分）1、每月完成安排任务100%（20分）2、每月完
10、成安排任务80%100%（20（80-100%）分）3、每月完成安排任务60%80%（20（6080%）分）5、每月完成安排任务60%以下，不记分。选购流程-有效选购管理选购流程发觉问题：此阶段由运用部门提出需求。只有详细的运用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。选购流程项目可行性探讨：这个阶段运用者已经将发觉的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要选购安排、考虑预算等问题。选购流程项目立项：这一阶段一般会组建有运用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目选购小组。选购流程确定选购的技术标准：在这一阶段，是客户关于选购标准制定阶段。通常由客户运用部门和技
11、术部门分析需求，再把需求转化成选购标准。选购流程招标：选购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，打算投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何举荐本产品的优点，客户一般不会改动选购方案，除非发觉了致命的缺陷。因为对他们来说，选购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。选购流程项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。选购流程合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。选购流程签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装
12、。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正起先。销售人员要按合同仔细履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部选购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。限制选购流程:假如你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。假如你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。主动进取的公司运用战略成本法来评估和指导其竞争努力，实现持续改进以及达致最优绩效。战略成本核算体系有助于规划将来目标，限制成本和投资，以及衡量企业的绩效。对于中国的经理人来说，有效的选购管理是一个比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿选购的各个环节，并和竞争对手的成本结构进行比较
13、，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理选购，企业的选购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说，你怎么花钱选购，往往能够确定你最终在市场竞争中，怎样赚取利润合格供应商选择十大原则为企业选择合格供应商是选购员最基本的职责，在选择供应商上要遵守以下十大原则：一：系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和运用。二：简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透亮化、制度化和科学化。三：稳定可比性原则：评估体系应当稳定运做，标准统一，削减主观因素。实战信息认你看选购技巧1、恒久不要试图喜爱一个销售人员，但须要说他是你的合作者。2、要把销售人员作为我们的头号敌人。3、恒久不要
14、接受对方第一次报价，让销售人员恳求，这将为我们供应一个更好的机会。4、随时运用口号：你能做得更好！5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止供应折扣。6、恒久把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能供应额外的折扣。7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。8、聪慧点，要装的大智若愚。9、在对方没有提出异议前不要让步。10、记住：当一个销售人员来要求某事时，他确定会打算一些条件赐予的。11、记住销售人员总会等待着选购提要求。12、要求有回报的销售人员通常更有安排性，更了解状况。应花
15、时间同无条件的销售人员打交道。13、不要为和销售人员玩坏孩子的嬉戏而感到愧疚14、坚决果断地运用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给们供应最好的报价，最好的流转和付款条件。15、不断地重复反对看法，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更信任。16、别遗忘你在最终一轮谈判中会获得80%的条件。17、别遗忘对每日探望我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。18、随时要求销售人员参与促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润。19、在谈判中要求不行能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威逼他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威
16、逼他说你会撤掉他的产品；你将削减他产品陈设位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做确定。20、留意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。22、假如销售人员说他须要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解状况，越信任我们。（不要轻信选购出示的任何终局，选购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要信任这个协议，即使它是真的-笔者注）24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经打算好
17、谈判了。25、不论销售人员年老或年轻都不必担忧，他们都很简单让留意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。26、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。27、假如销售人员说他须要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。28、年长者认为他知道一切，而年轻者没有阅历。29、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威逼说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。30、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：你在那里做了什么，并要求同样的条件。31、恒久记住；你卖而
18、我买，但我不总买你卖的。32、在一个宏大的商标背后，你可以发觉许多没有任何阅历的仅仅靠商标的销售人员。各位挚友们，假如你是做选购的，可以学习他们的方法，假如你是做销售的，可以了解选购员的心理，知己知彼，方能百战百胜！祝各位挚友胜利！选购管理（ProcurementManagement）选购管理的含义选购管理是安排下达、选购单生成、选购单执行、到货接收、检验入库、选购发票的收集到选购结算的选购活动的全过程，对选购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业选购活动执行过程的科学管理。选购管理包括选购安排、订单管理及发票校验三个组件。选购管理的三个组件选购安排管理选购安排管理对企业
19、的选购安排进行制定和管理，为企业供应刚好精确的选购安排和执行路途。选购安排包括定期选购安排（如周、月度、季度、年度）、非定期选购任务安排（如系统依据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的选购安排的编制、分解，将企业的选购需求变为干脆的选购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种选购应用模式，支持多种设置敏捷的选购单生成流程。选购订单管理选购订单管理以选购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等选购订单流转的各个环节进行精确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种选购流程选择，如订单干脆入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对选购存货
20、的安排状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。选购订单可以干脆通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线选购。发票校验发票管理是选购结算管理中重要的内容。选购货物是否须要暂估，劳务选购的处理，非库存的消耗性选购处理，直运选购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的须要。选购管理的三个层次交易管理，简洁购买(Transaction)较初级的选购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:围围着选购订单(PO，PurchaseOrder)；与供应商较简单的讨价还价；仅重视诸如价格
21、，付款条件，详细交货日期等一般商务条件；被动地执行配方和技术标准。选购管理(Procurement)随着对前期大量订单的阅历总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，依据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理安排自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：围围着肯定时间段的选购合同，试图与供应商建立许久的关系；加强了对供应商其他条件的重视，如订单选购周期(LeadTime)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；起先采纳了投标手段；加强了风险防范意识。策略性选购供应链管理(StrategicSourcing-
22、SupplyChainManagement)目前比较新的概念策略性选购，其特征是:与供应商建立策略性伙伴关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；充分利用诸如跨地区，跨国家的公司(工厂)的集团力气集中选购；更为困难，广泛的应用投标手段。其中，集中选购的手段正被愈来愈多的公司采纳。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的选购量；选购量集中给少数的供应商，以图获得规模效应带来的节约。更进一步的工作，是进可能地削减材料的规格或标准，以图从供应商在原料选购和生产加工收益中带来节约。选购管理的误区选购、
23、外协工作在企业运营中地位非常重要，它的影响往往最干脆、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于选购、外协的比重大，选购管理的意义就更加重大了。然而，依据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理询问，目前不少企业的选购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。选购只要保证“货比三家”就行了许多企业的管理者认为管选购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责选购的工作人员申报选购方案时都要供应至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。这个方法很简洁，在选购管理上，把这种选购方式叫作“询价选购”或“选购”。但这样的管理方法有
24、没有问题呢？有。而且问题还不少。其实，许多管理者都可能会发觉“货比三家”的方法常常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的选购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求选购工程师只供应客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依旧存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价选购”方式本身的问题。问题的根本缘由是没有配套的合格供方管理机制。在这种状况下，选购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有肯定的决策权，但由于选购人员可以自由询
25、价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不变更，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。解决这个问题的关键是要给选购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和好用的角度，就是管理者根据一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者干脆确定，也可以由一个委员会确定。总之，选购执行人员不能单独确定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次选购活动中这个范围内的决策支持信息负责。招标“一招就灵”招标的选购方式给人以客观、公允、透亮的印象，许多管理者认为实行招标方式，可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标？什么状况下该招标？还有什么状况可以采纳更合适的选购方式？这涉及到选购方式选择的问题。目前，常用的选购方式有许多。常用的主要有：招标选购、竞争性谈判、询价选购、单一本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第15页 共15页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页